Текст книги "Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности"

Следует заметить, что большинство популярных сейчас зарубежных инструментов планирования и организации времени рассчитаны на довольно определенный тип личности: упорядоченный, аналитический и т. д.

Как отмечает Г. Архангельский, известный российский консультант по тайм-менеджменту, такое положение создает достаточно вредное предубеждение: есть люди, предрасположенные к организации собственного времени, а есть не предрасположенные. Остается неясным, чем хаотично, спонтанно действующие люди хуже других, почему свое время они должны ценить меньше, чем другие, и почему им не следует прикладывать усилия к организации собственного времени. Другое дело, что методы и инструменты этой организации должны быть иными, более соответствующими их складу характера.

Возможно, вы спонтанный и хаотичный человек и не любите планировать. Это не значит, что вам нужно будет ломать себя и стать упорядоченным. Достаточно то небольшое умение упорядочивать, которое у вас все же есть, направить в нужное русло – на то, чтобы упорядочить обзор, контроль и управление своей деятельностью. А в самой деятельности продолжайте оставаться сколь угодно спонтанным и хаотичным, главное, чтобы вы делали спонтанные шаги осознанно, а не просто плыли по течению. И в этом вам, несомненно, могут помочь традиционные или современные средства планирования времени.

«Когда-то давно для планирования своего рабочего времени я использовал «to do list» (список дел). Потом, по Стивену Кови, стал заносить свои текущие дела в органайзер в соответствии с ценностями и ролями, но это было очень трудоемко. Потом появились электронные записные книжки, у меня было несколько моделей, все шло замечательно, пока не случилось коллапса данных (да, электронные записи надо дублировать!). Потом я перешел на КПК, у меня было несколько моделей. Однажды мой КПК упал, и все накрылось. Сейчас я снова пользуюсь списками дел плюс Microsoft Outlook, хочу перейти к мини-ноутбуку».

Николай Карчажкин, коммерческий директор «Marketing online»

Выбор между бумажными или электронными инструментами организации времени в значительной степени зависит от личностных пристрастий (привычка, необходимость поддерживать определенный имидж и т. д.). И все же можно выделить достаточно четкие преимущества и недостатки как у традиционных (бумажных), так и у современных (электронных) инструментов планирования и организации времени.

Итак, бумажные средства имеют удобную лично для вас структуру (вы можете, например, легко чертить стрелочки разных размеров), доступны вам в любое время в любом месте, сравнительно дешевы и просты в использовании. При этом вам может оказаться сложно вносить исправления в ваши записи и обеспечить безопасность данных.

Что касается электронных средств, то они как раз обеспечивают большую безопасность данных, позволяют легко вносить исправления и сортировать информацию, а также дают возможность совместной (сетевой) работы. При этом ввод данных требует повышенного внимания. Кроме того, всегда задана жесткая (линейная) структура, которая может быть неудобной лично для вас. Ну, а сами электронные средства планирования сравнительно дороги и требуют дополнительного оборудования.

Таблица 3.2. Преимущества и недостатки бумажных и электронных средств планирования времени

Кроме бумажного или электронного средства планирования времени, менеджеру необходимо иметь в своем арсенале принципиально иной инструмент, названий у которого может быть множество: дневник, журнал для записей, «маразматичка» и т. д.

Такой инструмент позволяет фиксировать многообещающие идеи, которые приходят вам на ум во время важного совещания, интересные мысли, услышанные по радио, когда вы сидите за рулем автомобиля, какие-то цитаты, имена, адреса… Словом, все то, что когда-нибудь может воплотиться в конкретные решения и проекты. Но! Для этого нужно как минимум не упустить эти интересные идеи: как только они появились, их нужно зафиксировать. Как? А вот здесь и пригодится такой «журнал» или «дневник» (а кто-то, возможно, будет использовать диктофон или ноутбук).

Таким образом, для оптимального планирования и организации вашего времени необходимо иметь два различных инструмента (рис. 3.3):

– планировщик (не важно, будет ли этот инструмент бумажным или электронным), который организует вашу деятельность по достижению конкретных результатов – встречи, переговоры, совещания и т. п.;

– дневник (точно так же не важно, бумажный или электронный), который будет отражать вашу так называемую поисковую активность (творчество, генерирование идей, фантазирование и т. п.).

Здесь уместно упомянуть аналогию, которую на одном из занятий привел выпускник физического факультета (ныне состоявшийся топ-менеджер): планировщик обеспечивает поток вашей кинетической энергии, а дневник – накопление потенциальной.

Рис. 3.3. Инструменты оптимальной организации времени

3.5. Делегирование

Суть делегирования состоит в передаче возможности принятия решений, реализации определенных действий, а также ответственности за результаты этих действий подчиненному (или другому сотруднику организации).

Основное преимущество делегирования – уменьшение загруженности менеджера. Руководитель получает возможность заняться планированием и творческой работой, решением внешних проблем, установлением рабочих контактов, получением информации о происходящих в фирме и отрасли событиях, что, в свою очередь, способствует росту положительной репутации менеджера.

С другой стороны, наделяемые дополнительными полномочиями работники получают возможность более полно использовать имеющиеся навыки и умения, реализовать свои способности, повысить уровень квалификации.

«Сначала я перенес большую часть рутинной работы на персонал. Взял секретаря и помощника. Стало легче, больше времени и пространства для мыслей и управления. Еще через некоторое время я перестал сам заниматься продажами. Следом я делегировал логистику и финансы, рекламу. Самое интересное, что многие на удивление выполняли работу лучше меня самого. Честно скажу, что не сразу, но продажи стали увеличиваться. Спустя 3 месяца я был поражен результатами. Мы превратились из фирмы одного человека в серьезную компанию и стали чувствовать себя уверенно на рынке».

Олег Заморенов, генеральный директор ООО «Профильдизайн»

В конечном итоге делегирование позволяет сэкономить один из самых ценных ресурсов – время. Ведь в случае делегирования управленческие решения принимают непосредственно занятые в процессе труда сотрудники, что способствует сокращению сроков выполнения задания.

При этом, конечно же, у вас нет гарантий, что подчиненные справятся с делом не хуже вас. Но в большинстве случаев не так страшно, если сначала кто-то из работников будет выполнять переданные ему задания хуже, чем это сделали бы вы. То, что вы можете сделать благодаря высвобожденному времени, может значительно окупить некоторые огрехи в работе сотрудников.

Многие менеджеры, понимая важность и необходимость делегирования, все-таки редко используют эту возможность экономии своего времени.

Здесь могут играть роль неосознаваемые страхи, такие, как боязнь потерять авторитет, опасение стать незаметным и ненужным, боязнь ошибок при выполнении.

И при этом действительно есть вопросы, решение которых должно оставаться только за руководителем (рис. 3.4).

Что касается ошибок при выполнении задания, очень важно правильно выбрать исполнителя (оценить его опыт и мотивацию), грамотно поставить задачу и грамотно контролировать исполнение.

Рис. 3.4. Вопросы, решение которых нельзя делегировать

Среди признаков и последствий неправильного делегирования можно выделить следующие моменты:

• подчиненный не понимает задания;

• приходится много раз повторять указания, прежде чем работа будет выполнена правильно;

• работа занимает столько времени, что нарушаются сроки;

• у подчиненного отсутствует мотивация;

• задание выполнено неправильно, и его приходится переделывать кому-то другому.

В этих случаях менеджеру стоит задуматься над тем, насколько грамотно он выбрал исполнителя, поставил задачу и определил форму и сроки контроля результата.

Чтобы передача полномочий действительно принесла желаемые результаты, необходимо соблюдать некоторые важные правила.

В практике эффективного управления существуют отработанные правила делегирования. Благодаря этим сравнительно несложным правилам мы выигрываем сразу в нескольких направлениях:

• получаем необходимый результат в работе;

• обучаем подчиненного, передаем ему свой опыт;

• формируем его собственную ответственность, поощряем его инициативность и творческий подход к делу.

Правило № 1. Желаемый результат.

Точно и четко определить, что именно должно быть сделано и в какие сроки. Например, вы обсуждаете планы по продажам или привлечению новых клиентов на ближайший месяц. Обсудите сроки, конкретные объемы, выразите все в цифрах или других показателях.

Правило № 2. Ограничения.

Нужно обозначить рамки, в пределах которых должны быть достигнуты результаты. Например, вы на основе своего опыт знаете, что не стоит тратить много сил и времени на установление контактов с посетителями выставки, потому что там редко бывают люди, принимающие решения. Или же вы оговариваете, что лучше не продавать новым клиентам в кредит, ведь тогда для нового клиента ваш продукт просто обесценивается.

Правило № 3. Ресурсы.

Вы как менеджер должны обеспечить ресурсы, необходимые для получения желаемого результата (финансовые, материально-технические, трудовые, информационные, административные). Вы можете выделить необходимый бюджет на разработку рекламных материалов. Возможно, вы предложите организационную помощь в проведении презентации нового продукта.

Правило № 4. Контроль.

Необходимо оговорить стандарты, критерии оценки результатов работы, форму отчетности и сроки оценки. Важно определить конкретную дату контрольной встречи. Например, вы встречаетесь через неделю (определите конкретное время), и ваш подчиненный приносит все новые контракты или статистику по продажам. Важно, чтобы эта контрольная встреча действительно состоялась, даже если по каким-то причинам результат не достигнут. Это показывает ваше серьезное отношение к проделанной работе и усиливает чувство ответственности у вашего подчиненного.

Правило № 5. Последствия.

По сути, это не что иное, как мотивация. Что произойдет после оценки выполненной работы? Какие позитивные или негативные последствия ожидают вашего сотрудника в случае успеха или неудачи? Подсчитайте вместе с ним величину ожидаемого бонуса при продаже им продукции на определенную сумму в течение месяца. Оцените выгоду от роста повторных заказов, если он грамотно ведет работу с постоянными клиентами. Важно, чтобы он четко увидел личную «выгоду» или «убыток» (в чем бы это ни выражалось).

Примеры использования на практике этих правил приведены в таблице 3.3.

Выбор конкретных методов работы (как выполнить ту или иную задачу) остается за вашим подчиненным, что делает его ответственным за результаты. Поначалу такой метод работы с подчиненными потребует от вас больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Спустя некоторое время ваши сотрудники уже сами будут проявлять инициативу. При этом вы сможете уделять все меньше времени контролю.

Таблица 3.3. Правила делегирования

«Работаем мы без всяких правил и задачи новичкам ставим, и все хорошо!» Конечно, у опытных менеджеров уже наработаны собственные технологии обучения и передачи опыта. Но это не значит, что пять правил делегирования – просто голая теория.

Эти пять правил тем и хороши, что отражают огромный накопленный опыт эффективного управления в самых разных сферах. Кстати, успешные руководители также работают (возможно, интуитивно!) с помощью этих правил.

Вот интересное наблюдение: возьмем такой кладезь народной мудрости, как сказки.

Вспомним, как царь ставит задачу Иванушке.

1. «Иди в тридесятое царство и принеси мне перо жар-птицы, которая живет в саду у такого-то заморского царя» (правило № 1 – определите желаемый результат).

2. «Не лезь в этот сад днем, тебя схватят сторожа, а лезь ночью, когда сторожа спят» (правило № 2 – укажите на ограничения).

3. «Чтобы добраться до чудесного сада, тебе понадобится конь вороной, а его надо раздобыть у Бабы-Яги» (правило № 3 – оцените наличие необходимых ресурсов).

4. «И чтобы перо жар-птицы было у меня через три дня, хочу похвастаться перед гостями на пиру» (правило № 4 – договоритесь о сроках и форме контроля).

5. «Выполнишь – выдам свою дочь за тебя замуж да полцарства в придачу! А не выполнишь – мой меч – твоя голова с плеч!» (правило № 5 – обрисуйте позитивные или негативные последствия).

Здорово, да? В сказках Иван всегда выполняет даже самые сложные поручения царя. Может быть, потому что царь грамотно делегирует?

Важно отметить, что рассмотренные выше правила делегирования применимы практически к любому человеку и в любой ситуации.

Конечно, новичкам, молодым и неопытным сотрудникам вы ставите более простую задачу, детально оговариваете правила, уделяете большое внимание ресурсам и чаще заслушиваете отчеты, определяете конкретные и ощутимые последствия.

Ну, а с человеком опытным и зрелым можно говорить о более значительных желаемых результатах, его в меньшей степени надо ограничивать, отчитываться он может реже, а критерии оценки его работы могут быть менее измеримыми.

На первый взгляд, может показаться, что ничего особенного в этих правилах нет. Все это знакомо. Да, конечно. Но ведь часто получается, что на практике у ваших подчиненных возникают досадные промахи, которых можно было бы избежать. Например, оценивая незначительный приток новых клиентов после проведенной презентации, вы в разговоре с ним выясняете, что ваш новый сотрудник не взял с собой образцы продукции. Для вас необходимость представлять образцы продукции на презентации очевидна. При подготовке сотрудника вы просто не стали об этом упоминать. Но ведь правило номер 3 говорит о ресурсах – что и когда может понадобиться для достижения результата.

Подводя итог всему сказанному, снова подчеркнем, что грамотное делегирование является, пожалуй, основным резервом экономии времени руководителя.

3.6. Принципы эффективной самоорганизации

Ниже приведены некоторые полезные правила планирования времени, составленные на основе рекомендаций ведущих западных и российских специалистов по тайм-менеджменту.

Выполнение этих правил поможет вам добиться лучшей организации вашей работы и успешного планирования своего времени.

Итак, Л. Зайверт, руководитель Института стратегии использования времени (г. Гейдельберг, Германия), и Г. Архангельский, генеральный директор ООО «Организация Времени» (г. Москва), рекомендуют использовать следующие приемы самоорганизации (табл. 3.4.).

Таблица 3.4. «Золотые» правила организации времени

Не жалейте времени на письменный обзор проблем. Возьмите большой лист бумаги и выпишите все ваши дела, задачи, обстоятельства, проблемы, факторы.

Самое главное: больше всего человек боится неизвестного. Пока вы не увидели проблему в лицо, во всех тонкостях и подробностях, со всеми самыми неприятными вариантами развития, вы ее боитесь гораздо больше, чем она заслуживает. Не бойтесь ее увидеть – тогда и только тогда вы сможете ей управлять. Думайте над своими проблемами письменно!

То же самое касается и всей вашей деятельности в целом. До тех пор пока перед вами непонятный клубок проблем и страхов – вы не сможете с ним справиться. Нарисуйте картину ваших дел и ваших проблем – и тогда только вы хорошо представите себе тигра, с которым предстоит бороться. А может, это окажется всего лишь кошка.

Если мы при чтении, на совещаниях, при занесении данных в компьютер и т. п. будем ограничиваться тем, что является действительно важным, то, использовав лишь 20 % своего рабочего времени, мы получим 80 % результата. Главная трудность заключается в том, чтобы выявить те 20 %, от которых зависит успех дела. В данном случае малое решающим образом определяет многое!

Никто не в состоянии справиться со всеми делами, которые необходимо или хотелось бы сделать. Широко распространенным явлением и проблемой является стремление сделать сразу слишком много дел. Однако в сутках лишь 24 часа. Пытаясь решить все проблемы одновременно, вы не решите ни одной.

Единственная возможность справиться с потоком заданий, деловых встреч, договоренностей – это четко и однозначно установить приоритеты, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных дел. Благодаря этому можно наилучшим образом использовать каждый день, час и минуту. В первую очередь целесообразно браться за то дело, которому отводится приоритет № 1.

Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя другие, непременно должны выполнять именно они. Тому, у кого совсем нет подчиненных или сотрудники не обладают достаточной квалификацией, следует набрать подчиненных с соответствующей подготовкой или позаботиться об обучении уже имеющегося персонала.

Поскольку делегирование полномочий влечет за собой значительную экономию времени, выгоднее и дешевле длительное время пользоваться платными услугами вне своей фирмы, прибегая к помощи различных агентств, консультационных фирм и организаций, оказывающих различные услуги.

В современных условиях на рынке услуг предлагается любая квалифицированная помощь. Затраты на использование платных услуг «на стороне» часто бывают меньше, чем затраты на содержание дополнительного штатного сотрудника.

«Утренний час дарит золотом нас». Редко кто не оказывался в ситуации, когда уже в начале рабочего дня все планы нарушаются из-за непредвиденных обстоятельств: нагромождение незапланированных разговоров, телефонных звонков и т. п. перечеркивает все самые хорошие задумки.

Однако то, что выполнено заранее (например, перед всеми повседневными делами, такими, как разговоры по телефону, ответы на деловые письма, совещания и т. п.), создает ощущение истинного успеха; результат ранней работы никто уже не сможет у вас отнять или испортить.

Секрет успеха многих предпринимателей заключается в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно перед началом рабочего дня успевают выполнить то или иное важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.

Если объединить выполнение нескольких небольших по объему, но сходных по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответы на письма корреспондентов, обсуждение служебных вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо.

Собирайте однородные мелкие дела в блоки – сделаете быстрее и меньше утомитесь: 6 телефонных звонков по 10 минут, разбросанных по всему рабочему дню, требуют больше времени, чем собранные вместе, в один блок.

Минимизировать мелкие переключения можно еще одним способом: возвращаясь к мелким делам один раз. Прочитали короткое письмо – ответьте немедленно, начали писать записку – не бросайте, пока не закончите.

Еще Альберт Эйнштейн подметил, что большинству людей нравится рубить дрова потому, что при этом за действием сразу следует результат.

Именно из-за того, что результат виден не сразу, людям свойственно «увиливать» от крупных и непростых заданий или медлить с их выполнением, иначе говоря, откладывать их «в долгий ящик».

Подумайте, даже сильно проголодавшись, человек не в состоянии съесть сразу целого быка, он может каждый день съедать примерно два бифштекса. Масшабные проекты также следует разбивать на небольшие части, и работать над ними в течение достаточно длительного времени, каждый день отводя на эту работу примерно по два часа.

Словом, крупные дела нужно делать в такой последовательности, чтобы обеспечить максимальное переключение внимания, а следовательно, отдых. Например: три часа на встречи, три – на работу с документами и т. п. Перемежайте работу за компьютером и без него, подвижную и пассивную.