Текст книги "Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности"

Продолжительность выполнения той или иной работы обычно зависит от имеющегося в распоряжении времени.

Порой деловые встречи превращаются в бесполезную «говорильню». Чаще всего их назначают на 10 часов утра, и переговоры длятся до обеда. Между тем, если встречу назначать на 11 часов утра, то она также непременно закончится к обеду, причем, возможно, с лучшим результатом.

Итак, следует устанавливать жесткие временные рамки при проведении переговоров, совещаний и т. п. Время – деньги, и если последние постоянно считают, то затраты времени, в конечном итоге тоже имеющие свое денежное выражение, учитывают крайне редко.

В благих намерениях, как правило, недостатка нет, не хватает обычно времени, чтобы выполнить задуманное. Причина проста: только соберешься взяться за намеченное, как возникает необходимость провести незапланированную деловую встречу, затягиваются переговоры, появляются непредвиденные обстоятельства или просто отвлекают мелкие, повседневные дела, и тогда приходится отказываться от задуманного.

Если же заранее, например в начале месяца, в рабочем календаре зарезервировать определенные временные блоки для выполнения своих начинаний и воспринимать их как заранее запланированные деловые встречи или совещания, да к тому же пометить их тем же цветным маркером, который вы используете для обозначения всех своих важных дел, то это психологически настроит вас на обязательность их выполнения.

Только так можно заставить себя непременно выделить в своем расписании время для выполнения действительно важных для вас дел. Записи о планируемых собственных важных делах точно так же, как и записи о деловых встречах, совещаниях и т. п., нужно дополнить конкретными сведениями, т. е. цифрами, датами и фактами.

Когда сроки проведения различных мероприятий будут согласовываться с другими сотрудниками, «договоренности с самим собой» следует непременно учитывать при планировании всех остальных дел.

Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопустимо, чтобы двери вашего рабочего кабинета были открыты всегда и для всех. Кроме того, все равно невозможно устроить так, чтобы вас всегда могли застать по телефону, ведь время от времени приходится выезжать к клиентам, на переговоры и т. п.

Значит, необходимо установить личные неприемные часы. Для этого следует переключить телефон на секретаря, коллег или воспользоваться автоответчиком. Только в этом случае в вашем рабочем расписании появится промежуток времени, когда вы сможете, максимально сосредоточившись, добиться наивысшей производительности труда и результативности. На поступившие в этот период телефонные звонки можно будет ответить позднее.

Большинство из нас на себе ощущает, что производительность труда в течение рабочего дня меняется, она то достигает пика, то резко снижается. Происходит это независимо от того, является ли человек «жаворонком» или «совой».

В любом случае следует планировать выполнение наиболее важных работ на периоды повышения работоспособности. В это время человек чувствует себя полным сил и успевает сделать значительно больше и с лучшим результатом, чем в период спада работоспособности. Работы рутинного характера, не имеющие большого значения, следует выполнять в послеобеденное время.

При планировании дел на день следует помнить, что самые важные дела выполняются в начале рабочего дня. В период наивысшей работоспособности целесообразно проводить собеседования с сотрудниками, совещания и деловые встречи с клиентами. Период спада работоспособности посвятите рутинной работе.

Чем сильнее вы загружены, тем больше вам необходим правильный отдых. Для начала усвойте: к началу нового рабочего цикла организм должен восстановить силы. Поэтому не жалейте времени на правильно организованные перерывы, сон и отдых (не будем сейчас говорить о выходных и отпусках).

Раз в час обязательно делайте пятиминутный перерыв. Не бойтесь потратить эти пять минут, они с лихвой окупаются.

Во время пятиминутного перерыва, как и во время любого отдыха, не думайте о проблемах. Лучше всего заняться физкультурой, помахать руками и ногами, открыть форточку, умыться. Имейте в виду: отдых – это тоже дело, и когда вы отдыхаете, не пытайтесь держать в голове другие дела. Забывайте обо всех делах и проблемах перед тем, как сделать перерыв или лечь спать. Это трудно, но этому нужно и можно учиться.

Краткий обзор главы 3

1. Эффективное управление временем

Мы не можем управлять временем как таковым. Но при этом мы можем управлять тем, как мы расходуем наше время.

Менеджеру необходимо уметь распоряжаться своим временем, ведь вы решаете вопросы, от которых зависит не только настоящее, но и будущее вашей компании. Поэтому вы должны успевать делать все то, что, кроме вас, никто не сделает.

Повысить эффективность использования времени можно двумя путями: либо за счет более плодотворной работы, либо за счет экономии времени.

2. Необходимость планирования времени

Эффективное планирование рабочего времени позволяет сократить число и объем выполняемых вами дел.

Гибкость является условием успешного планирования. Вам всегда нужно иметь резервный запас времени для того, чтобы использовать его в кризисных ситуациях и в ситуациях, внезапно возникших в течение дня.

Специалисты по тайм-менеджменту обычно рекомендуют составлять недельный план.

Принцип Парето в сфере тайм-менеджмента может быть сформулирован так: примерно 20 % усилий и времени достаточно, чтобы получить 80 % результата.

3. Приоритеты

Расставлять приоритеты необходимо, потому что на все дела времени не хватит.

Матрица Эйзенхауэра выделяет четыре типа дел по двум критериям: важность и срочность. Для менеджера желательно стремиться к тому, чтобы большая часть его времени уходила на дела Типа II – «важное, но не срочное». Тогда меньше дел окажутся в «авральном» списке – Тип I – «важное и срочное».

4. Инструменты планирования времени

Сегодня существует множество технологий и средств организации рабочего времени менеджера.

Можно выделить преимущества и недостатки как у традиционных (бумажных), так и у современных (электронных) инструментов организации времени.

Для оптимального планирования и организации вашего времени необходимо иметь два различных инструмента: планировщик и дневник.

5. Делегирование

Делегирование является основным ресурсом экономии рабочего времени менеджера.

В случае возникновения проблем с делегированием менеджеру стоит задуматься над тем, насколько грамотно он выбрал исполнителя, поставил задачу и определил форму и сроки контроля результата.

В практике эффективного делегирования существуют отработанные правила: четко определить желаемый результат, обозначить ограничения, обеспечить наличие нужных ресурсов, договорится о форме контроля и последствиях.

6. Принципы эффективной самоорганизации

Применение следующих принципов эффективной самоорганизации поможет вам добиться лучшей организации вашей работы и успешного планирования своего времени:

• письменно фиксируйте все ваши дела;

• помните о принципе Парето;

• устанавливайте приоритеты;

• используйте делегирование;

• главные задачи выполняйте утром;

• мелкие дела объединяйте в крупные блоки;

• крупные задания выполняйте небольшими частями;

• определяйте регламент;

• соблюдайте «договоренности с самим собой»;

• устанавливайте неприемные часы;

• учитывайте колебания уровня работоспособности;

• отдыхайте во время рабочего дня.

Контрольные вопросы по теме «Тайм-менеджмент»

1. Задумайтесь над тем, какие у вас существуют проблемы с организацией времени, и постарайтесь определить, какие из них являются самыми главными.

2. Какой вариант планирования вы обычно используете – на день, на неделю, на месяц, на год? Почему? Какие преимущества и недостатки используемого вами варианта вы видите?

3. Как вы можете сэкономить время, используя принцип Парето? Какие возможности в этом направлении вы уже используете на практике?

4. Приведите конкретные примеры различных типов дел (по каждому типу и категории «матрицы Эйзенхауэра») из собственной бизнес-практики.

5. Прокомментируйте распространенное высказывание «Если вы хотите, чтобы работа была сделана хорошо, вам надо сделать ее самому».

6. Считаете ли вы, что делегирование всегда значительно экономит время? В каких случаях это не так?

7. Какие технические средства организации рабочего времени вы используете в настоящий момент: настольный календарь, записная книжка, папка-органайзер, электронная записная книжка? Что повлияло на ваш выбор данного технического средства организации рабочего времени?

8. Какие преимущества письменной фиксации основных дел, которыми вам предстоит заниматься, вы можете выделить? Используете ли вы сами этот прием? Почему?

Практикум

Насколько плодотворно вы используете ваше время? Возможно, вы не задумывались над этим раньше. Ответьте на несколько простых вопросов, и, вполне возможно, результаты теста вас удивят.

На каждый вопрос вам нужно выбрать один вариант ответа[3]3
  Узнать ваш результат вы сможете, если откроете раздел «Ответы к заданиям и тестам».


[Закрыть].

1. Часто ли вы работаете сверхурочно?

A. Мой рабочий день не нормирован – работе уделяю столько времени, сколько она требует (к сожалению, часто в ущерб досугу и личной жизни).

B. Иногда (не слишком часто) неотложные дела требуют удлинить рабочий день или пожертвовать выходным.

C. Нет, работе уделяю фиксированное рабочее время, не более того.

2. Планируете ли вы свой рабочий день с помощью записей в ежедневнике или иных средств?

A. Как правило, мой рабочий день спланирован до минуты.

B. Планирую только главные задачи и мероприятия.

C. Не вижу в этом смысла, так как строго придерживаться плана все равно не удается.

3. Умеете ли вы решать несколько задач параллельно?

A. Стараюсь сосредоточиться на самом важном, не упуская при этом из виду остальные задачи.

B. Предпочитаю решать задачи последовательно.

C. Жизнь заставляет следовать примеру Цезаря, умевшего читать, писать и говорить одновременно, но я, к сожалению, не Цезарь.

4. Согласны ли вы с восточным афоризмом «мудрец не строит планов»?

A. Эта истина верна для философа-созерцателя, но не для делового человека.

B. В принципе да: стараюсь ставить перед собой цели, а пути их достижения во многом диктуются обстоятельствами.

C. Согласен, ибо жизнь непредсказуема.

5. Часто ли вы отвлекаетесь на просьбы коллег, не относящиеся к вашим текущим задачам?

A. Нечасто – коллеги сами уже знают, что мои дела для меня важнее.

B. Бывает, но мелкие вопросы стараюсь решать быстро, другие отложить до более удобного случая.

C. Чтобы никого не обидеть, постоянно приходится отвлекаться на просьбы.

6. Вам предстоит напряженный рабочий день, насыщенный множеством задач. Какие чувства это у вас вызывает?

А. Напряжение.

B. Энтузиазм.

C. Смятение.

7. Планируете ли вы свое свободное время?

А. Да, весьма досконально.

8. Только в общих чертах.

С. Нет, на то оно и свободное.

8. Занимают ли вас на досуге мысли о работе?

A. Да, постоянно.

B. Иногда.

C. Нет, на досуге стараюсь полностью отвлечься от дел.

…Есть люди, для которых время подобно воде; в зависимости от темперамента и личных обстоятельств они представляют его себе в виде бурного потока, все разрушающего на своем пути, или ласкового ручейка, стремительного и прохладного. Это они изобрели клепсидру – водяные часы, похожие на капельницу; в каком-то смысле каждый из них – камень, который точит вода; поэтому живут они долго, а стареют незаметно, но необратимо.

Есть те, для кого время подобно земле, вернее песку или пыли: оно кажется им одновременно текучим и неизменным. Им принадлежит честь изобретения песочных часов; на их совести тысячи поэтических опытов, авторы которых пытаются сравнить ход времени с не слышным уху шорохом песчаных дюн. Среди них много таких, кто в юности выглядит старше своих лет, а в старости – моложе; часто они умирают с выражением неподдельного изумления на лице, поскольку им с детства казалось, будто в последний момент часы можно будет перевернуть…

Есть и такие, для кого время – огонь, беспощадная стихия, которая сжигает все живое, чтобы прокормить себя. Никто из них не станет утруждать себя изобретением часов. Зато именно среди них вербуются мистики, алхимики, чародеи и прочие охотники за бессмертием. Поскольку время для таких людей – убийца, чей танец завораживает, а прикосновение – отрезвляет, продолжительность жизни каждого зависит от его персональной воинственности и сопротивляемости. И наконец, для многих время сродни воздуху: абстрактная, невидимая стихия. Лишенные фантазии относятся к нему снисходительно; тем же, кто отягощен избытком воображения, время внушает ужас. Первые изобрели механические, а затем и электронные часы; им кажется, будто обладание часами, принцип работы которых почти столь же абстрактен, как сам ход времени, позволяет взять стихию в плен и распоряжаться ею по своему усмотрению. Вторые же с ужасом понимают, что прибор, измеряющий время, делает своего обладателя его рабом. Им же принадлежит утверждение, будто лишь тот, кому удается отождествить время с какой-то иной, незнакомой человеку стихией, имеет шанс получить вольную… Осталось понять, к какой группе принадлежишь ты…

Макс Фрай «Лабиринт Менина»

Список литературы по теме «Тайм-менеджмент»

1. Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.

2. Берд П. Тайм-менеджмент: планирование и контроль времени. М.: ФАИР-Пресс, 2002.

3. Егоршин А. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1997.

4. Кноблаух Й., Вёлтъе X. Управление временем // Taschen Guide. Просто! Практично! М.: Омега-Л, 2005.

5. Коей С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Коттер Дж. П. Как сбалансировать работу и личную жизнь: Серия: Классика Harvard Business Review. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

7. Фалъкенберг В. Письма, факсы и электронная корреспонденция // Taschen Guide. Просто! Практично! М.: Омега-Л, 2006.

8. Филонович С. Лидерство и практические навыки менеджера // Модульная программа для менеджеров. Том 9. М.: ИНФРА-М, 1999.

9. Шарма Р. Монах, который продал свой «феррари». М.: София, 2005.

Глава 4
Деловые коммуникации

• Вербальное общение.

• Деловая переписка.

• Задачи процесса коммуникации.

• Коммуникативные барьеры.

• Коммуникация.

• Личные встречи.

• Матрица БОПИ.

• Невербальное общение.

• Поведенческая гибкость.

• Проксемика.

• Психологические типы.

• РВД-диаграмма.

• Телефонное общение.

• Транзакции.

• Транзактный анализ.

• Цель коммуникации.

• Эго-состояния.

• Электронная почта.

• Язык жестов.

4.1. Эффективные деловые коммуникации

Специалисты называют коммуникацией процесс обмена информацией между двумя или более партнерами по общению. Коммуникации делятся на межличностные и обезличенные.

Нас прежде всего будут интересовать межличностные коммуникации. Понятно, что менеджер, решая текущие управленческие задачи, каждый день много раз участвует именно в межличностных коммуникациях, к которым относятся переговоры, совещания, планерки, презентации, деловая переписка, телефонные звонки, разрешение конфликтов, отчеты руководству и т. д. По различным оценкам, руководитель от 50 до 90 % своего рабочего времени тратит именно на межличностные коммуникации.

Практически невозможно переоценить важность коммуникаций в деятельности менеджера. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Ваш бизнес зависит от решений, принимаемых другими людьми (совладельцы, поставщики, клиенты, конкуренты, работники государственных органов). У этих людей есть свои интересы, опасения, принципы, затруднения. Поэтому их мнения будут определяться не только деловыми соображениями, но и их настроением в момент принятия решения.

Для руководителя чрезвычайно важно освоить и применять навыки эффективных деловых коммуникаций, позволяющие строить конструктивные рабочие отношения, а также предотвращать конфликты с деловыми партнерами, коллегами, клиентами.

Как часто напрасно тратятся время и силы на улаживание самых простых, на первый взгляд, проблем: «мы не понимаем друг друга», «мы говорим на разных языках», «он меня не слушает», «я не могу найти с ним общий язык» и т. д. и т. п.

Действительно, все люди разные, но эти различия нужно просто учитывать при взаимодействии, а не превращать в непреодолимые барьеры общения. Как этот сделать? Освойте простые и эффективные техники межличностной коммуникации.

В соответствии с базовым принципом эффективности, мы можем определить эффективность деловых коммуникаций как соотношение результата общения (состоялся ли успешный обмен информацией) и затрат на коммуникацию (время, силы, финансовые затраты) (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Эффективность деловых коммуникаций

Во многих случаях можно сэкономить время, например, обсудив с поставщиком возникший вопрос по телефону, а не ехать к нему на встречу в офис. Эффективность телефонного общения здесь будет выше, чем эффективность личной встречи: ведь нужный вопрос будет решен с меньшими затратами времени (и денег).

Но не всегда снижение затрат на коммуникацию (в том числе временных затрат) приводит к повышению эффективности делового общения. Например, достаточно часто менеджер стремится решить вопрос с помощью деловой переписки. Но в ряде случаев может потребоваться личная встреча для улаживания всех проблем, и тогда эффективность будет выше: нужный вопрос будет решен, хотя и с большими затратами времени. В то время как с помощью переписки вопрос вообще бы не решился.

Любая коммуникация, любая ситуация делового общения будет для вас успешной, если вы следуете трем ключевым принципам эффективного общения (рис. 4.2).

Цель – четко осознавайте, ради чего вы вступаете в коммуникацию, каким в идеале должен быть итог вашего общения с тем или иным человеком (скажем, получить согласие подрядчика на дополнительные работы). Тогда вы сможете определить, удалось ли вам достигнуть нужного результата или вам еще предстоит потрудиться.

Рис. 4.2. Принципы эффективного взаимодействия

Внимание – будьте наблюдательны, следите за тем, как реагирует ваш партнер по общению на ваши замечания, предложения, комментарии (например, ваш собеседник заметно напрягся, когда вы заговорили о повышении цен на стройматериалы). Тогда вы сможете заметить изменения в настроении собеседника в ответ на ваши слова и действия.

Гибкость – проявляйте гибкость и изобретательность, будьте готовы изменить свое поведение, когда взаимодействуете с конкретным человеком (например, вместо обращения напрямую вы сделали предложение через посредника). Тогда вы сможете найти способ убеждения, который «сработает» для данного собеседника в данный момент.

Существует множество причин, снижающих эффективность коммуникаций. Насколько успешно будет происходить процесс передачи информации одной стороной и восприятие информации другой, настолько результативным будет взаимодействие с партнерами по общению.

Множество коммуникативных барьеров снижает эффективность взаимодействия в процессе коммуникации. Среди них восприятие, семантические барьеры, невербальные барьеры, плохая обратная связь, неумение слушать, информационные перегрузки и т. д.

Восприятие. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному. Восприятие зависит от накопленного жизненного опыта, образования, потребностей, образа жизни, особенностей характера. Яркая иллюстрация разницы в восприятии – известная история про лес: совсем по-разному воспринимают лес биолог, турист, художник, собиратель трав, владелец земельных участков и т. д.

Семантические барьеры. Это проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов. Например, руководитель сообщает, что хочет получить от вас исчерпывающий отчет. Но что в действительности означают слова «исчерпывающий отчет»? Если вы скажете своему подчиненному: «Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы», – поймет ли подчиненный, что именно вы понимаете под «проблемами»?

Невербальные барьеры (см. раздел 4.3). Как правило, невербальная передача информации происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Отсюда следует важный вывод: нужно стремиться к тому, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали словам, которые вы произносите. В противном случае возникает резкое несоответствие смыслов.

Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваши слова истолкованы в том смысле, который вы изначально им придали. Существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть неверно понято. Недаром в армии после получения приказа подчиненный должен повторить приказ.

Неумение слушать. Многим кажется, что слушать – означает лишь дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Согласно специальным исследованиям, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Типичный ответ тысяч менеджеров о лучших руководителях выглядит примерно так: «Мне нравится мой начальник, он слушает меня» или «Я могу с ним разговаривать».

Приемы активного слушания:

• задавать вопросы («Что вы об этом думаете?»)

• перефразировать высказывания («Если я вас правильно понял…»)

• уточнять отдельные слова («Значит ли это…»)

• резюмировать («Итак, вы считаете, что…»)

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки менеджеров. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».

Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации, вероятно, не всегда в состоянии адекватно реагировать на всю поступающую к нему информацию. Он вынужден отсеивать часть информации и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее значимой.