Текст книги "Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях"

Как пользоваться системой?

Уже сегодня вы можете выбирать для себя те элементы, с которыми будете работать в процессе. Вы можете создать из этих элементов некую свою систему. Что нужно сделать для начала и как пользоваться системой?

1. Определить вид деятельности (проектный/операционный).

2. Определить уровень своей компетенции (оценка профессиональных компетенций). Если вы находитесь на топ-уровне по модели компетенции, то используйте все элементы. Но, если ваша управленческая компетенция недостаточна, не берите на себя большой объем работы. Начинайте с малого.

3. Подобрать инструменты, которые знакомы, понятны и не противоречат управленческим задачам. Очень важно в зависимости от уровня компетенций подобрать именно такие инструменты. То есть, если ключевая управленческая задача заключается в том, чтобы выстроить строгую иерархию и неподвижную систему, то гибкое стоит отложить на потом, до тех пор, пока система внутри не устаканится.

4. Внедрять инструменты по одному, постепенно (ТОС – теория ограничения системы). Один или два инструмента за раз – это то количество, которое вы можете внедрить, отработать, убедиться, что это приносит должный результат, и только потом выходить на другие элементы, которые покажутся вам симпатичными. Начинать расставлять приоритеты лучше с тех элементов, которые требуют вашей вовлеченности как руководителя, и потом расширять, масштабировать до команды, за пределами команды, на стейкхолдеров и вообще всех потенциальных участников вашего проекта.

5. Регулярно дополнять используемый инструментарий или убирать лишние элементы, не приносящие дополнительной ценности управленческой деятельности.

Как пользоваться системой

Систему планирую обновлять раз в 2 ‐ 3 года. Посмотрим, как пойдет. Второе издание точно запланировано на конец 2025 года, так как уже есть более 70 элементов, которые хотят быть в системе.

Дополнительно: ведущий тип мышления определит нужные элементы

Какие лучше элементы использовать? В зависимости от вашего ведущего типа мышления. Компенсируйте ими в управлении то, что сами не в состоянии сделать. Например, я прокрастинатор 80 lvl, поэтому все элементы, связанные с планированием и контролем, – мои.

Шесть шляп Де Боно

Всего 6 типов мышления (я люблю дедушку Де Боно):

логическое мышление;

позитивное мышление (мышление возможностей);

эмоциональное мышление;

креативное мышление;

системное мышление;

критическое мышление.

Типов мышления шесть, но ведущим часто является все-таки один. Что такое «ведущий тип мышления»? Это тип мышления, который лидирует в критический момент, то есть, когда мы с вами сталкиваемся с кризисной ситуацией. По итогам тестирования можно определить несколько ведущих типов, а значит, они будут чередоваться в разных типах стресса.

Задача: взять листики, проставить номер вопроса от 1 до 6, а напротив – номер ответа от 1 до 6. Выберите одно утверждение, которое в большей степени вам подходит.

Первый вопрос. Как вы работаете с поступающей к вам информацией?

1. (белый) Проверяю всю информацию на достоверность, что может у меня занимать очень много времени.

2. (желтый) Беру из информации только полезную на первый взгляд – ту, которая подтверждает мои намерения/теорию.

3. (красный) Беру в работу только ту информацию, которая отвечает моим убеждениям, которую я принимаю и разделяю.

4. (зеленый) Воспринимаю только новую информацию, игнорируя академические данные или старые (устаревшие) неактуальные (на мой взгляд) данные.

5. (синий) Беру в работу только классически изложенные данные, обращаю внимание на источники, на правильность оформления, игнорирую спорные данные, провокационные, инновационные.

6. (черный) Мое внимание сразу падает на спорные данные, на то, что вызывает сомнения, на пробелы, отсутствие доказательств и т. д.

Второй вопрос. В каждом проекте появляются дополнительные возможности. Как вы с ними работаете?

1. (белый) Использую только те возможности, которые имеют какую-то экспериментальную или доказательную базу. Например, если я могу смоделировать сценарий использования возможности.

2. (желтый) Использую любую возможность, часто – все и сразу. Какая-то из них точно сработает.

3. (красный) Ориентируюсь по обстоятельствам, часто опираюсь на внутреннее чутье. Выбираю ту возможность, которая отражает мое состояние.

4. (зеленый) Работаю исключительно с теми возможностями, которые не использовались в команде или компании до этого. Если хочешь получить новый результат, следует делать нечто новое и по-новому.

5. (синий) Стараюсь использовать проверенные пути. Из возможностей выберу ту, которая не нарушает существующую систему.

6. (черный) Буду использовать ту возможность, которая выдержала критику и прошла проверку на потенциальные риски. Используя возможность, я минимизирую угрозы в проекте.

Третий вопрос. Как вы выстраиваете отношения в команде проекта или департамента, между стейкхолдерами?

1. (белый) Я отношусь к людям так, как они этого заслуживают. Я редко обращаю внимание на репутацию. Важны дела, а не слова.

2. (желтый) В первую очередь, стараюсь видеть в людях хорошее, поэтому часто даю второй и третий шансы даже тем, кто совершает регулярно ошибки.

3. (красный) В отношениях работает химия, поэтому мне человек либо нравится, либо нет, и ничего поделать с этим не могу. Мое отношение влияет на нашу с ним работу.

4. (зеленый) Человек – созидающее существо. Поэтому мне импонируют те, кто создают что-то новое, кто не боится рисковать и экспериментировать.

5. (синий) Мне легче всего общаться с теми, кто придерживается субординации, кто ценит правила и стандарты, которые существенно облегчают коммуникации на разных уровнях.

6. (черный) Большое внимание уделяю интеллекту и критическому мышлению. Сегодня встретить человека с широким кругозором – большая редкость.

Четвертый вопрос. Как вы относитесь к инновационным идеям коллег в проекте?

1. (белый) Инновации – это хорошо. Двигатель прогресса. Но любая идея должна быть научно подкреплена какими-то исследованиями, цифрами, результатами анализа.

2. (желтый) Любые креативные идеи меня восхищают. Действительно, восхищаюсь людьми, которые могут придумать что-то новое.

3. (красный) Смотря, кто предлагает и когда, в какой форме презентует свою идею. Инновационные решения должны чем-то зацепить. Если идея меня заводит, тогда я могу её поддержать.

4. (зеленый) Обычно я сам нахожусь в числе команды, которая предлагает креативные решения.

5. (синий) Инновации весьма опасны. Всего должно быть в меру. Но если нет острой необходимости, лучше не нарушать то, что хорошо работает и на старых инструментах.

6. (черный) Люблю во время таких презентаций задавать каверзные вопросы. Часто презентующий настолько увлечен своей идеей, что не видит дальше своего носа. Но для этого и есть я, чтобы разбить креативную идею в пух и прах.

Пятый вопрос. Как вы относитесь к системе и стандартам, которые составляют основу линейного управления?

1. (белый) У всего должен быть смысл. Я против системы ради системы. Но если метод или подход работает, буду им пользоваться.

2. (желтый) Система не должна ограничивать видение других возможностей. Можно комбинировать несколько подходов к управлению и смотреть на результаты.

3. (красный) Главное, чтобы выбранный подход отвечал философии и ценностям команды. Например, если речь идет о бережливом производстве или Agile, важно, чтобы к этому лежала душа.

4. (зеленый) Любой подход только ограничивает. Линейное управление приводит систему к стагнации. Нужно быстро меняться в современном мире, а значит – менять инструменты.

5. (синий) Даже худая система лучше, чем ее отсутствие. Бизнес или проект не могут развиваться, если не имеют прочного фундамента в виде линейного подхода к управлению.

6. (черный) В любой системе есть свои недостатки. Мне важно их найти, исправить и заняться поиском новых недочетов и пробелов.

Шестой вопрос. Как быстро вы находите какие-то недостатки в предложенных идеях или подходах, управленческих инструментах?

1. (белый) Не могу назвать то, что я вижу, недостатками. Скорее, просто не воспринимаю то, что нельзя протестировать или проверить.

2. (желтый) Редко вижу недостатки. Часто соглашаюсь на любые варианты, потому что даже при отрицательном результате будет очень хороший опыт.

3. (красный) Все зависит от настроения. Бывает, кто-то испортит его с утра и начинаешь все видеть в черном цвете. А бывают и хорошие солнечные дни.

4. (зеленый) Пока не попробуешь – не узнаешь. Недостатки часто вижу в уже устаревших структурах. А вот новые подходы, пусть и рискованные, но все же достойны того, чтобы их опробовать на своем проекте.

5. (синий) Не так важно находить недостатки, сколько не дать уже существующим инструментам развалиться. Недостатки есть везде, но ведь это не означает, что нужно от всего отказаться. Так что стоит работать с тем, что есть.

6. (черный) Мое внимание в первую очередь привлекают проблемы. Я фокусируюсь на них, чтобы минимизировать возможные риски для проекта.

Распределите ответы в таблице – укажите количество ответов напротив того или иного значения. Посчитайте сколько у вас всего ответов «единичек», «двоечек», «троечек», «четверочек», «пятерочек» и «шестерочек».

Распределение баллов по итогам тестирования

Если большее количество ответов у вас под номером один – логическое мышление. Рекомендуется использовать инструменты, которые вы считаете проверенными, иначе вы можете погрузиться в очень тяжелую историю с перфекционизмом и прокрастинацией. Используйте для начала только те инструменты, которые хорошо знаете и о которых можете почитать в авторитетных для вас источниках, затем в процессе расширяйте эту базу инструментов.

Если большее количество ответов у вас под номером два – позитивное мышление. Лучше использовать те инструменты, которые будут вас систематизировать. В первую очередь, это документы/шаблоны и подходы/методологии. Все остальное оставьте «на потом», чтобы избежать избыточного позитива.

Если большее количество ответов у вас под номером три – это эмоциональный интеллект. Работайте больше с психологическими инструментами – как для себя, так и для команды. Также вам подходят геймифицированные инструменты, где ваши эмоции могут трансформироваться в конструктивную энергию.

Если большее количество ответов у вас под номером четыре – креативное мышление. Старайтесь использовать больше документы/шаблоны и подходы/методологии, чтобы себя структурировать и доводить идеи до реализации.

Если большее количество ответов у вас под номером пять – системное мышление. Рекомендуется использовать геймифицированные и психологические инструменты. Старайтесь расшатывать существующую систему у себя в голове и выйти за пределы коробки.

Если большее количество ответов у вас под номером шесть – критическое мышление. Вы будете работать исключительно с теми инструментами, которые, на ваш взгляд, будут применимы к конкретной задаче или проекту. Для вас открыт широкий спектр, но, скорее всего, вы не будете пользоваться всей периодической системой, так как найдете определенные недостатки в каждом инструменте. и в самой системе. И в авторе.

А вот что можно сделать потом – собрать свой сундучок не только для работы, но и для личной жизни:

Сундучок опыта

Скачать периодическую систему элементовsca

Благодарности

Хочу выразить благодарность своему мужу – Валентину Шишкину – за терпение и выдержку. Валя, я очень тебя люблю.

Своей незаменимой помощнице – Дарье Чернопяткиной – Даша, я не смогла бы сделать все это без тебя.

Полный список элементов

Список элементов в алфавитном порядке

1. АЖ Арджирисий

2. АК Аудитий-ка

3. АН Анализий

4. АТ Атмосферий

5. АЦ Адаптаций

6. БА Балансий

7. БЗ Базий

8. БИ Бизнесий

9. БР Брендий

10. БЮ Бюджий

11. ВБ Выборий

12. ВО Вовлечий

13. ВЫ Выгораний

14. ГА Диагантий

15. ГБ Гибкий

16. ГЕ Гембий

17. ГИ Гибридий

18. ДЕ Делегирий

19. ДЖ Дорожний

20. ДЗ Дизайний

21. ДИ Диский

22. ДЛ Дилтсий

23. ДМ Демий

24. ДП Делипий

25. ЖТ Требований

26. ЗК Зрелий командий

27. ИВ Исикавий

28. ИГ Игрий

29. ИЗ Изменений

30. ИК Икартий

31. ИН Инициативий

32. ИП Иприоритетий

33. ИС Историй

34. ИФ Информий

35. КА Канбаний

36. КИ Кипиапий

37. КМ Коммуникаций

38. КО Конференций

39. КП Критикий путий

40. КУ Культурий

41. КЦ Компетенций

42. КЧ Коучингий

43. ЛВ Левий

44. ЛД Лидерий

45. ЛЕ Летучий

46. ЛИ Линий

47. МА Митапий

48. МЕ Мероприятий

49. МИ Митингий

50. МК Мировий кафий

51. МО Мониторий

52. МР Метрикий

53. МС Маслий

54. МТ Минтий

55. МФ Метафорий

56. МЦ Матриций стейкхолдий

57. МЫ Мышлений

58. НА Наставникий

59. НБ Небий

60. ОБ Онбордий

61. ОЖ Ожиданий

62. ОР Оргий

63. ОС Обратний связий

64. ОТ Ответствий

65. ОУ Обучений

66. ОЦ Оцений

67. ОЧ Отчетий

68. ПА Паретий

69. ПБ Подборий

70. ПД Передачий

71. ПЕ Проектий

72. ПЁ Покаёкий

73. ПЗ Презий

74. ПИ Предиктивий

75. ПК Протоколий

76. ПЛ Планий

77. ПН Прокрастинаций

78. ПО Потокий

79. ПП Покерпланий

80. ПР Потерий

81. ПС Пестий

82. ПТ Прототипий

83. ПУ Публиций

84. ПФ Портфелий

85. ПХ Психотипий

86. ПЦ Процессий

87. ПЧ Почемий

88. ПЯ Порядий

89. РА Расписаний

90. РГ Регламентий

91. РЕ Ретроспективий

92. РЗ Развитий

93. РИ Риндий

94. РО Ротаций

95. РС Риский

96. РТ Реестрий

97. РШ Решений

98. РШ Решений

99. СА Ситуаций

100. СБ Субординий

101. СВ Свотий

102. СГ Сгораний

103. СД Спидий

104. СЕ Сессий

105. СЗ Самозваний

106. СИ Системий

107. СК Системаций

108. СМ Скрамий

109. СП Спринтий

110. СР Смартий

111. СС Скепсий

112. СТ Сторителий

113. СЦ Симуляций

114. СЯ Стартегий

115. ТЗ Тэзий

116. ТК Текучий

117. ТО Токсиний

118. ТС Тосий

119. УВ Увольнений

120. УП Управлений

121. УР Урий

122. УС Уставий

123. ФА Фасилитий

124. ФК Факапий

125. ХА Хакатоний

126. ЦД Демингий

127. ЦИ Циклий управлений

128. ЦЛ Целий

129. ШЛ Шляпий

130. ШТ Штурмий

131. ЭИ Эмоций

132. ЭЙ Эйзий

133. ЭЧ Эйчарий

Список элементов в алфавитном порядке (по настоящему названию инструментов)

1. 5 почему

2. 5С (порядок на рабочем месте)

3. 6 шляп

4. 7 (8) видов потерь

5. Agile Poker Planning

6. DISC

7. F*ck-up сессии

8. HR-цикл

9. KPI/КПЭ

10. PEST-анализ, PESTEL

11. Poka-Yoke

12. Scrum

13. SMART, SMARTINI

14. SWOT-анализ

15. Waterfall, каскад, предиктивный жизненный цикл

16. Анализ организационной структуры

17. Атмосфера в команде

18. Аудит коммуникаций

19. База знаний

20. Баланс в проекте

21. Бережливое производство

22. Бизнес-план

23. Бизнес-симуляция

24. Бренд руководителя

25. Бюджет (БДР, БДДС)

26. Взаимодействие руководителя и подчиненного

27. Вовлеченность сотрудников

28. Гемба

29. Гибкость руководителя

30. Гибридная модель управления проектами

31. Делегирование

32. Деловые игры

33. Демо, ревью

34. Диаграмма Гантта

35. Диаграмма Исикавы

36. Диаграмма сгорания спринта

37. Дизайн-мышление

38. Дорожная карта

39. Доска потока, канбан-доска

40. Журнал требований

41. Завершение и анализ результатов

42. Индекс приоритетности

43. Индивидуальный план развития

44. Интеллект карта

45. Канбан

46. Канбан митинг

47. Карта звездного неба, Scrum Star map

48. Конференция

49. Корпоративная культура и команда

50. Корпоративный скепсис

51. Коучинг

52. Лестница Арджириса

53. Летучка, стендап, дэйли

54. Матрица Да-Нет принятия решений

55. Матрица зрелости команды

56. Матрица коммуникаций

57. Матрица ожиданий и претензий

58. Матрица ответственности

59. Матрица рисков

60. Матрица стейкхолдеров

61. Матрица Эйзенхауэра

62. Метафорические карты

63. Метод критического пути

64. Мировое кафе

65. Митап

66. Модель динамического лидерства

67. Модель/матрица компетенций

68. Мозговой штурм

69. Обратная связь

70. Обучение сотрудников

71. Онбординг

72. Отчет о проекте

73. Пирамида Дилтса

74. Пирамида Маслоу

75. Пирамида Минто

76. Подбор персонала

77. Пользовательская история

78. Портфель проектов

79. Правила деловой переписки

80. Правила оформления презентаций

81. Предложение инициатив

82. Принцип Парето 20/80

83. Принятие решений

84. Прокрастинация

85. Протокол собрания

86. Прототип

87. Публичные выступления

88. Развивающие индивидуальные встречи

89. Расписание работ

90. Регламент передачи дел

91. Регламент проектных встреч

92. Реестр метрик

93. Реестр рисков

94. Ретроспектива

95. Ротация сотрудников

96. Силовое поле Левина

97. Синдром выгорания

98. Синдром самозванца

99. Система адаптации новых сотрудников

100. Система коммуникаций

101. Система мероприятий

102. Система мониторинга

103. Система наставничества

104. Система планирования

105. Система психотипов

106. Системное мышление

107. Ситуативное руководство

108. Сложный выбор

109. Спиральная динамика

110. Спринт

111. Сторителлинг

112. Стратегическая сессия

113. Стратегия

114. Текучесть кадров

115. Теория мышлений

116. Теория ограничения систем (ТОС)

117. Техническое задание

118. Токсичные сотрудники

119. Увольнение сотрудников

120. Управление изменениями

121. Управление информацией

122. Управление проектами

123. Управление процессами

124. Управление рисками

125. Устав

126. Фасилитационная сессия

127. Хакатон

128. Целеполагание

129. Центр оценки

130. Цикл Деминга (PDCA)

131. Цикл управления сложными проектами

132. Эмоциональный интеллект

133. Эффективное управление

ГРУППА ИНСТРУМЕНТ/ШАБЛОН/ДОКУМЕНТ

ПЧ – Почемий (5 почему)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в день

5 почему – инструмент бережливого производства. Хороший качественный инструмент, помогающий определить первопричины.

Пример 1

Где его можно использовать?

1. В индивидуальной работе. Если вам нужно проанализировать случившуюся ситуацию, проблему, дефект или брак, который вы обнаружили, 5 почему может помочь понять коренные причины, а не только поверхностные.

2. В групповом обсуждении. 5 почему – хорошая структура для мозговых штурмов, стратегических, фасилитационных сессий и любых групповых встреч, результатом которых должны быть выводы или рекомендации по улучшению процессов.

3. 5 почему может стать регламентированной структурой для реализации функции анализа. То есть, обязательной процедурой, через которую проходит руководитель или сотрудник, ответственный за участок работ, для определения первопричин критического инцидента.

Где 5 почему используется в проектах? Все там же. Использование этого инструмента в проектной и операционной деятельности не отличается. Он может быть просто хорошим дополнением к вашим сессиям или процессу анализа.

Пример 2 (с сайта https://almaz-neft.ru/)

Этот подход может быть полезен в управлении портфелем проектов в анализе нескольких аспектов:

1. Идентификация корневых причин проблем.

В управлении портфелем проектов часто возникают различные проблемы, такие как задержки, превышение бюджета или недостаточное качество результатов. Использование метода помогает выявить корневые причины этих проблем, разработать эффективные меры для их устранения и предотвращения в будущем.

2. Улучшение принятия решений.

Понимание корневых причин проблем позволяет руководителям принимать более обоснованные решения. Вместо лечения симптомов, хороший менеджер сможет разобраться с истинными причинами проектных неурядиц.

3. Повышение качества проектов.

Анализ причин проблем помогает выявить системные недостатки и улучшить процессы управления проектами.

4. Оптимизация ресурсов.

Понимание корневых причин позволяет более эффективно распределять ресурсы. Например, если выясняется, что проблемы возникают из-за недостаточной квалификации команды, можно направить ресурсы на обучение и развитие сотрудников.

5. Улучшение коммуникации и сотрудничества.

Процесс проведения анализа «5 почему» часто требует вовлечения различных заинтересованных сторон. Это способствует улучшению коммуникации и сотрудничества между командами, что является важным фактором для успешного управления портфелем проектов.

6. Создание культуры непрерывного улучшения.

Регулярное использование метода «5 почему» способствует формированию культуры непрерывного улучшения в компании. Привычка задавать себе вопросы неизбежно влияет на образ жизни всего предприятия.

Пример применения метода «5 почему» в управлении портфелем проектов:

Проблема: один из проектов в портфеле постоянно задерживается.

1. Почему проект задерживается? Потому что задачи не выполняются в срок.

2. Почему задачи не выполняются в срок? Потому что команда часто сталкивается с непредвиденными проблемами.

3. Почему команда сталкивается с непредвиденными проблемами? Потому что требования к проекту часто меняются.

4. Почему требования к проекту часто меняются? Потому что заказчик недостаточно четко определил свои потребности в начале проекта.

5. Почему заказчик недостаточно четко определил свои потребности в начале проекта? Потому что не было проведено достаточного анализа требований на этапе планирования.

Корневая причина: недостаточный анализ требований на этапе планирования.

Решение: улучшить процесс анализа требований на начальных этапах проектов, чтобы избежать частых изменений и непредвиденных проблем в будущем.