Текст книги "Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях"

ПР – Потерий (7 (8) видов потерь)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в три месяца

7 видов потерь – инструмент бережливого производства. Он мне безумно нравится тем, что охватывает основные участки работ, ключевые цепи внутри процессов и помогает снизить потери, оптимизируя процессы как внутри проекта, так и внутри операционной деятельности.

8 видов потерь

Где и для чего можно использовать этот инструмент?

1. Для улучшения бизнес-процессов. Если вы используете такой подход к управлению проектами, как канбан (или любой другой подход, включая гибридный, который ориентирован на оптимизацию процессов), то 7 видов потерь помогут вам определить фокусы, которые нуждаются в анализе и которыми сейчас следует управлять с максимальной вовлеченностью и сосредоточенностью.

2. При разработке бизнес-плана. 7 видов потерь – хорошая структура, которая позволяет оценить будущие процессы и заранее предпринять превентивные меры, чтобы избежать излишних потерь.

3. При диагностике расходов, связанных с сопровождением проекта. 7 видов потерь – это 7 групп областей применения управленческих практик, где часто управленческий конь не валялся. Имея такую структуру перед глазами, вы всегда будете помнить о том, где реализуются ваши функции мониторинга и контроля как руководителя проекта, руководителя портфеля проектов или руководителя проектного офиса.

Вы можете встретить 8 видов потерь: восьмой вид – это интеллектуальный капитал. Да, он полезен. Он принимается как отдельный вид. Однако семи видов обычно достаточно, потому что интеллектуальный капитал – история про компетентность сотрудников и про уровень экспертизы, а это аспекты, которые так или иначе входят в каждый из видов потерь. Лично мне кажется, что добавление восьмого вида иногда бывает избыточным. В любом случае, вы можете его использовать, это дополнение, которое уже было сделано последователями автора данного инструмента.

Инструмент можно использовать как в качестве основы для стратегических сессий, мозговых штурмов, так и как отдельный регламент, который позволяет контролировать качество проекта, выполняемых работ, продукта или производственного процесса.

Контрольный лист скрытых потерь. Иллюстрации из «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения LEAN» Майкл Вейдер

После выявления определенной потери начинайте работать с ней. Например, при потере, связанной с перемещением, проанализируйте маршрут инструмента или сотрудника. Визуализируйте путь «as is» (какой он есть сейчас) и «to be» (каким он должен быть в идеале). Определите дельту и разработайте список мероприятий по оптимизации маршрута или сокращению точек контакта инструмента и объектов.

Потери, связанные с перемещением. Иллюстрации из «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения LEAN» Майкл Вейдер

На примере этого вида потерь видно, что для анализа потерь нужно очень хорошо понимать анализируемый процесс. Руководителю не редко бывает сложно погрузиться в процесс из-за большого объема других дел. Но все же, хороший руководитель – не тот, кто был специалистом, а тот, кто снова готов стать им. Воспользуйтесь практикой Гемба и пройдите путь инструмента или сотрудника из точки «А» в точку «Я» с учетом ожиданий, возвратов, отказов и т. д. Для работы с потерями, связанных с перемещениями, используйте метод Спагетти.

Потери, связанные с перемещением. Иллюстрации из «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения LEAN» Майкл Вейдер

Метод Спагетти для анализа потерь, связанных с перемещением

О потерях в схемах:

Причины потерь

10 распространенных причин потерь – то, что необходимо мониторить на протяжении всего процесса.

Вы можете скачать форму протокола – я использую ее при прямом наблюдении или в ходе индивидуальных интервью для диагностики процесса.

Форма Протокола аудита

Скачать протокол аудита

ПС – Пестий (PEST-анализ, PESTEL)

Фаза реакции: фаза инициации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист

Периодичность: раз в год

PEST-анализ – это структура, которая позволяет провести диагностику команды, проекта, продукта или события с позиции четырех факторов влияния:

• политических (факторы, связанные с управлением, включая внутреннюю систему управления в компании);

• экономических (всё, что связано с деньгами – как внутренним, так и внешним финансированием);

• социокультурных (факторы, связанные с людьми – покупателями или стейкхолдерами проекта, сотрудниками как интеллектуальным капиталом компании – их компетенциями, формами труда, рабочими взаимоотношениями, психологическим состоянием, лояльностью и вовлеченностью);

• технологических (оборудование, программные продукты, все, что связано с информационной безопасностью, технологический процесс производства, продукта или услуги компании).

С инструментом можно работать как самостоятельно для решения текущих вопросов, так и командно в рамках стратегической сессии. Инструмент позволяет структурировать идеи и мысли, которые помогают создать стратегию компании или проекта, провести диагностику и оценку текущего состояния компании на конкурентном рынке, а также выявить потенциал той или иной бизнес-идеи.

PEST-анализ нередко используется в управлении рисками, особенно на этапе их идентификации. Расширенная версия PEST-анализа – PESTEL – помимо вышеуказанных параметров включает также факторы «экологичность» и «законность» (природные и юридические факторы).

Часто при анализе по структуре PEST мы уже затрагиваем вопросы экологии и юридические аспекты, но некоторым компаниям необходим глубокий анализ именно этих двух факторов, поскольку их продукт или услуга тесно сопряжены с этими аспектами. Например, если вы представляете промышленное предприятие, где процесс производства влияет на экологию, то это может повлиять на репутацию, или наоборот создаст возможности в виде поддержки государства и общества. Если ваша деятельность связана с использованием интеллектуальных продуктов, то вы сталкиваетесь с вопросами авторского права. Или, если вы проводите тендеры, то вы будете неизбежно связаны с федеральными законами и прочим.

PEST-анализ, из презентации Болдырева Е., встречена таблица в сети

Воспользуйтесь шаблоном для проведения PEST-анализа. Он позволит вам записать результаты мозгового штурма. Разделите полученное на четыре колонки и используйте для дальнейшего маркетингового и стратегического анализов, а также анализа рисков и других аспектов. Документ не предназначен для использования в проектах, это исключительно внутренний шаблон для работы в команде или самостоятельного анализа.

СР – Смартий (SMART, SMARTINI)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в день

В проекте всегда есть цели – знаете вы о них или нет. Никак ваше знание на факт их наличия не влияет. Уметь бы команде их разглядеть. SMART-цели – мечта теперь уже не только руководителей, но и любого уважающего себя исполнителя.

SMART – это метод постановки цели. Его часто используют для формулировки стратегических целей или целей проекта, а также в информационной деятельности для постановки задач своим сотрудникам. Со стороны же сотрудников SMART может использоваться как подсказка к тому, как цель сделать более «умной», или чтобы уточнить у руководителя, что он имел в виду.

Используйте SMART как структуру при формулировке цели. Это не значит, что в Уставе или в других документах цель будет звучать именно так. Конечно, она будет упрощена. Однако структура SMART позволит вам убедиться в том, что цель действительно актуальна, – дополнить её уточняющими показателями или в целом переформулировать цель проекта, делая её более понятной и доступной для команды.

Воспользуйтесь приведенной ниже структурой для проведения мозговых штурмов или для самостоятельной работы. Вы можете подготовить наброски цели до проведения командной церемонии в соответствии с этой структурой. Далее попросите команду помочь вам доформулировать каждый из аспектов «умной» цели.

После сессии по формулировке цели оцените результат в каждом аспекте – в каждой букве. Сформулируйте цель таким образом, чтобы она включала в себя определение конкретного результата, измеримые показатели и сроки. Это то, что должно быть в цели, которая указана в Уставе или приказе о запуске проекта. Также это та формулировка, под которой будут подписываться заказчики, инвесторы, кураторы и вы как руководитель проекта.

В гибких подходах формулировка цели меняется. Но часто меняются и нюансы. Например, ресурсы или инструменты, за счет которых мы достигаем цели. Концептуально цель редко меняется. В случае полного изменения цели речь идет о новом проекте.

Методика SMART включает в себя 5 характеристик «умной» цели. Цель должна быть:

конкретной;

измеримой;

достижимой;

значимой;

ограниченной во времени.

SMART

Конкретная цель – это цель, которая имеет понятный результат. Понятный результат – тот результат, который ясен не только руководителю, но и каждому участнику задачи. Чтобы сформулировать конкретную цель, подумайте, знаете ли вы последовательность действий, которую необходимо совершить для достижения этой цели, расставлены ли у вас приоритеты по выполнению задач, знаете ли вы, что нужно сделать в первую очередь. Подумайте также о рисках и сложностях, которые могут возникнуть на пути к достижению цели. Если эта информация у вас есть, значит, можно сформулировать конкретный результат, которого вы хотите достичь.

Измеримая цель – цель, которую можно измерить с помощью измеримых показателей. Чтобы понять, насколько цель измерима, попробуйте определить количественные или качественные показатели. На этом этапе можно указать все возможные показатели в формате мозгового штурма. В будущем при работе с командой или самостоятельно из них можно выделить лишь несколько показателей, которые будете мониторить и контролировать. Подумайте, определены ли у вас критерии успеха для достижения этих показателей. Знаете ли вы, как именно будете их оценивать? Если эта информация понятна, известна и доступна, можно сформулировать показатели для измерения цели.

Достижимая цель – цель, которую мы можем достичь с помощью тех ресурсов, которыми обладаем на данный момент или потенциально будем обладать в течение проекта или выполнения задачи. Чтобы понять, насколько ваша цель достижима, подумайте, знаете ли вы, какие навыки и знания ваших сотрудников и ваши собственные потребуются для достижения цели. Подумайте, знаете ли вы, какие ресурсы необходимы для достижения цели и есть ли они у вас или будут ли они доступны по вашему требованию в будущем. Насколько адекватны и реалистичны те сроки, которые установлены для достижения цели?

Значимая цель – цель, которая имеет значение в рамках реализации стратегии компании. Значимой целью может быть цель, которая влияет на другие цели или показатели эффективности других процессов или сотрудников. Чтобы понять, насколько ваша цель значима, подумайте, решает ли ваша цель существующую в компании проблему, влияет ли цель на KPI сотрудника или руководителя другого отдела, влияет ли ваша цель на другие цели. Если вам известна эта информация, вы можете оценить, насколько ваша цель является значимой. Показатель значимости важен для расстановки приоритетов между целями компании. В условиях дефицита ресурсов очень важно понимать, какие цели будут достигаться в первую очередь, какие – во вторую, а какие – лишь при наличии избытка ресурсов.

Последняя характеристика цели – это ограничение во времени, то есть определение конкретных сроков, в рамках которых цель должна быть достигнута. Подумайте, есть ли у вас четкие определенные сроки проекта, задачи или цели внутри процесса? Есть ли ответственные лица, которые контролируют выполнение этих сроков? Есть ли риски или последствия в случае нарушения установленных сроков? Если у вас есть положительные ответы на все три вопроса, то ваша цель имеет точные определенные сроки. В случае, если сроков нет, цель не может считаться правильно поставленной. Обращайте свое внимание на правильность и четкость установленных сроков. И вы, и ваша команда должны понимать ограничения во времени, которые существуют для выполнения поставленных задач.

Какие выгоды от «умной» цели для руководителя:

уверенность в том, что исполнитель понял, что от него хотят;

понимание метрик, которые лягут в основу системы мониторинга и контроля;

уверенность в полезности проекта, влиянии его результатов на стратегию, что повышает мотивацию и вовлеченность – как собственную, так и исполнительскую;

чем умнее цель, тем она достижимее. Размытые цели приводят к снижению авторитета и возмущению команды;

понимание сроков и наличие дедлайна повышают шансы успешной реализации задуманного.

Чем «тупее» поставлена цель, тем ниже уважение к руководителю.

Какие выгоды от «умной» цели для команды:

совершенно понятно, что от тебя хотят. Не надо заниматься магическими ритуалами, чтобы понять: «Что он имел в виду, когда два часа на совещании показывал какие-то графики?»

понятно, за что можно получить наказание, а какой результат принесет удовлетворение – профессиональное и материальное;

ничего нет хуже, чем не знать и не понимать: «Зачем мы это делаем?» У каждого исполнителя есть мысль: «А что случится, если этого не сделать?». Часто ответ – «ничего». У не SMART целей нет цели быть достигнутыми;

конкретная цель – как мишень. Если ты ее видишь, она внушает уверенность в том, что в нее можно попасть. В невидимую цель нет даже желания стараться попадать;

и, конечно, если нет срока, нет и действия. Любой уважающий себя специалист – прокрастинолог 80lvl. Чем страннее сроки, тем вкуснее откладывание. Но, все же, профессиональные достижения приносят куда большее удовлетворение.

Помимо того, что цель должна быть умной, она еще и может быть чертовски приятной.

Поэтому попробуйте в команде ставить цель SMARTINI:

S – sexy: цель должна возбуждать, будоражить воображение.

M – main: она должна быть главной или как минимум в первых приоритетах.

A – active: цель должна иметь статус активной, а не просто быть идеей, которую не плохо было бы реализовать.

R – right: цель хорошая – правильная цель. Та, которая отвечает принципам и правилам команды.

T – true: конечно, цель – настоящая. Не искусственно придуманная бюрократическая хрень, а то, чего хочется достичь по-настоящему. Цель, которая и без экономического обоснования приятна.

I – important: стоит ли говорить, что цель должна быть важной?

N – new: лучше новая цель, чем та, которую «не достигли в прошлом году из-за сильного ветра».

I – independent: цель должна быть независимой от других целей или иметь непрямые связи.

Теперь эта цель ляжет в основу Устава или приказа о запуске проекта. Она может послужить толчком к тому, чтобы мы вернулись на шаг назад и пересмотрели гипотезу продукта или проекта.

Шаблон для анализа цели

СВ – Свотий (SWOT-анализ)

Фаза реакции: фаза инициации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист

Периодичность: раз в проект

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон команды, продукта, проекта, возможностей и угроз. Классно комбинировать с PEST-анализом.

SWOT-анализ

Аббревиатура SWOT расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

SWOT-анализ – это структура, которая позволяет определить сильные и слабые стороны команды, продукта, проекта, а также возможности и угрозы, относящиеся к будущему. Этот инструмент может быть использован как на этапе инициации, когда команда только рассматривает потенциальные проекты или продукты, так и на этапе планирования в управлении рисками, а также в процессе реализации работ, когда необходимо пересмотреть риски и возможности или определить новую стратегию в связи с постоянно изменяющимися внешними условиями.

SWOT-анализ хорошо работает в комбинации с такими инструментами, как PEST-анализ, диаграмма Исикавы и другие структурирующие формы для идентификации проблем.

Результаты SWOT-анализа часто включаются в проектную документацию, особенно в бизнес-план, и используются в дальнейшем для принятия решений по запуску проекта.

Воспользуйтесь структурой ниже и попробуйте поработать с командой в формате мозгового штурма или самостоятельно проанализируйте продукт, который вы создаете, вашу проектную команду или компанию, чтобы определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности.

Что может относиться к сильным сторонам? Чтобы понять сильные стороны, необходимо посмотреть на свои процессы, сотрудников и ресурсы, которыми вы владеете. Определите для себя, что сильная сторона – это то, что позволяет вам успешно достигать поставленных целей. Это могут быть особенности вашего продукта, уникальность предлагаемых услуг, используемые технологии, возможности управления рынком и потребителями, особенная целевая аудитория, ваш бренд, дополнительные предложения, крепкие партнерства, устойчивая поддержка со стороны государства или других влиятельных органов, сильный персонал, уникальные компетенции и т. д.

Слабые стороны – это то, что препятствует успешному достижению цели. Часто к слабым сторонам можно отнести то, что относится к:

1. внешним факторам (например, сильные стороны конкурентов);

2. внутренним факторам (например, ненастроенные процессы, дефицит кадров или низкое качество продукта).

Слабые стороны – это то, с чем необходимо работать – либо переводить слабые стороны в сильные, либо с помощью сильных сторон компенсировать слабые.

Угрозы и возможности относятся к событиям будущего. Это те характеристики и ресурсы, которых у вас сейчас фактически нет, но гипотетически они могут появиться. Это также могут быть ситуации, провоцирующие те или иные возможности или угрозы. Обратите внимание, что зона угроз и возможностей – это зона рисков, поэтому информацию из SWOT-анализа можно взять для реестра рисков.

Чтобы понять, какие возможности или угрозы ожидаются в процессе реализации работ, после внедрения продукта, либо после взаимодействия с тем или иным стейкхолдером, обязательно разбейте угрозы и возможности на этапы: этап планирования, этап реализации, этап завершения работ, пост-период после сдачи проекта и т. д.

Учитывайте критические точки в ходе реализации проекта – критические точки или вехи, которые вы определяете на этапе планирования. К SWOT-анализу полезно возвращаться на этапе планирования после разработки календарного плана и расписания контрольных событий. Тогда в каждом блоке можно указать угрозы и возможности после промежуточного результата. Используйте форму ниже в качестве основы для командных церемоний или самостоятельного анализа.

Структурирующая форма для проведения анализа

БИ – Бизнесий (бизнес-план)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист

Периодичность: раз в проект

Бизнес-план (БП) – документ для внутреннего корпоративного использования. Он может быть использован для презентации инвестиционных и внутренних проектов, проектов трансформации и любого рода предложений и инициатив.

Бизнес-план имеет стандарт относительно структуры. Чаще всего БП – это документ объёмом от 15 до 40 страниц. Бизнес-план обязательно включает в себя описание продукта, планирование реализации работ, риски и сложности, дорожную карту.

Для чего руководителю использовать бизнес-план?

Руководителю любого уровня документ может помочь структурно сформулировать свою идею, инициативу или описать организационный или инвестиционный проект.

Структура БП позволяет сотрудникам руководителя стандартизировать своё предложение, что облегчает процесс выбора между несколькими проектами.

Структура бизнес-плана

Первый раздел является обзорным, он называется резюме. Резюме – один из наиболее важных разделов БП, так как в нём отражается суть проекта. Если наша цель – заинтересовать потенциальных инвесторов или высшее руководство, уделите особое внимание написанию резюме. Оно должно быть кратким, понятным, чётким и отражать основную задачу, цель и суть вашего проекта.

Резюме должно содержать:

цель проекта;

описание вашей команды – состав, численность, опыт и компетенции;

экономическое обоснование и положительные аспекты проекта или идеи;

объем необходимых ресурсов;

предполагаемые сроки реализации проекта;

порядок возврата инвестиций.

В случае необходимости также прикладываются номера и даты получения патентов, сертификатов и прочей разрешительной документации. Если вы предлагаете идею или проект на внешний рынок, обязательно укажите факты, которые подтверждают надёжность деятельности вашей компании или вашей команды.

Следующий раздел бизнес-плана – описание проектной команды или компании, которая будет реализовывать проект. В этом разделе важно обратить внимание на:

организационную и функциональную структуру команды, ролевое распределение;

уровень компетентности команды в целом и участников по отдельности, можно выделить уникальные компетенции;

релевантность опыта команды или компании – что подобного делали раньше, с какими результатами;

возможности и ограничения команды – географические, физические, технические, духовные и т. д.

Приводите как можно больше цифр, иллюстрирующих опыт, успех, результаты прошлого.

Следующий раздел – описание продукции или услуг, которые вы предлагаете реализовать своим проектом. В этом разделе отпишите продукт с точки зрения его ценности, технических характеристик. Если речь идет об услуге – опишите ее механизм, как выглядит процесс поставки результата клиенту от момента запроса до момента окончательной оплаты. Воспользуйтесь существующими моделями работы с ценностными предложениями и бизнес-модели по А. Остервальдеру (в следующем издании сделаю шаблон отдельным элементом). Опишите в этом разделе бизнес-плана и потребителя – его портрет, характеристики, особенности, гибкость. стратегическое развитие.

Следующий раздел БП – анализ рынка и маркетинговая стратегия. Даже если ваши продукт или услуга не ориентированы на коммерческий успех, он в любом случае требует маркетингового обоснования. Маркетинговая стратегия подразумевает наличие полной информации о целевой аудитории, то есть о конечном потребителе вашей продукции или услуги, а также об актуальности разработки того или иного продукта. В этом разделе следует уделить внимание двум аспектам: анализ рынка и маркетинговая стратегия.

Цель анализа рынка – разъяснить, как предполагаемая бизнес-идея будет воздействовать на рынок и как будет обеспечиваться сбыт продукции или услуг. Раскрывая аспект анализа рынка, укажите в БП спрос и ёмкость рынка, анализ конкурентов и других факторов, влияющих на развитие данной бизнес-идеи. Приложите результаты исследования рынка и прогнозы объёмов продаж.

В аспекте маркетинговой стратегии укажите технологии и результаты сегментации рынка, стратегию ценообразования, прогнозы цен на товары. Раскройте стратегии охвата рынка и разработки новых товаров, выбор ресурсной стратегии и способ распространения товаров. Также дополнительным плюсом будет указание или пример рекламных кампаний, которые вы планируете внедрять для стимулирования сбыта продукции.

Следующий раздел бизнес-плана – производственный план. В БП следует указывать основной производственный план. В зависимости от типа проекта и его жизненного цикла можно указывать как верхнеуровневый план, так и детальное календарно-сетевое планирование.

Этот раздел должен включать в себя:

описание общего подхода к организации производства – система управления или описание инструментов управления и планирования;

сырьё и материалы, условия поставки – всё, что вам необходимо для реализации бизнес-идеи;

описание технологических процессов на производстве. Желательно приложите блок-схему;

список необходимого оборудования, его технические характеристики;

требования в отношении трудовых ресурсов – модели компетенций, требования к инженерному, техническому и административному персоналу. Дополнительно можно указать условия труда, организационную структуру или систему обучения персонала.

Следующий раздел – график выполнения работ. График выполнения работ, или календарный план, в рамках проекта должен включать перечень основных этапов реализации проекта, потребности в финансовых и прочих ресурсах на каждом этапе для реализации работ. В графике выполнения работ также можно указать план обеспечения производства. Приложите в этом разделе информацию об анализе эффективности использования различных видов ресурсов, расчёт потребности в ресурсах на разных этапах проекта. План материально-технического производства на протяжении всего проекта, информационное обеспечение управления производством до начала работ, во время и после завершения работ, если жизненный цикл продукта имеет большую продолжительность, чем жизненный цикл проекта. Нормативно-методическое обеспечение производства также входит в план обеспечения производства и указывается в графике выполнения работ.

Следующий раздел бизнес-плана – организационный план. Этот раздел описывает структуру управления проектом и распределение обязанностей среди членов команды. Включите в него:

организационную структуру компании или проектной команды;

описание ролей и обязанностей каждого участника проекта;

план по набору и обучению персонала;

описание системы мотивации и стимулирования сотрудников;

план по управлению рисками и кризисными ситуациями;

описание системы внутреннего контроля и отчетности.

Финансовый план – один из ключевых разделов бизнес-плана. Он должен содержать:

прогноз доходов и расходов на весь период реализации проекта;

план по финансированию проекта, включая источники и объемы инвестиций;

прогноз движения денежных средств (cash flow);

прогноз прибыли и убытков (P&L);

анализ точки безубыточности;

план по возврату инвестиций и срок окупаемости проекта;

финансовые показатели эффективности проекта (NPV, IRR, ROI и др.).

В разделе «Оценка рисков» необходимо проанализировать возможные риски, связанные с реализацией проекта, и предложить меры по их минимизации. Включите в этот раздел:

идентификацию и классификацию рисков (финансовые, операционные, рыночные, юридические и др.);

оценку вероятности возникновения и потенциального влияния рисков на проект;

план по управлению рисками и меры по их снижению;

план действий в случае возникновения кризисных ситуаций.

Заключительный раздел бизнес-плана – приложения. В этом разделе можно разместить дополнительные материалы, которые могут быть полезны для более детального понимания проекта. Это могут быть:

копии патентов, лицензий, сертификатов и других разрешительных документов;

результаты маркетинговых исследований и опросов;

технические чертежи и схемы;

фотографии продукции или производственных мощностей;

резюме ключевых членов команды;

другие документы, подтверждающие надежность и перспективность проекта.

Итак, бизнес-план должен быть структурированным, логичным и содержательным документом, который позволит потенциальным инвесторам или руководству компании получить полное представление о вашем проекте и принять обоснованное решение о его поддержке.

Внедрить в корпоративную культуру процесс БП не так-то просто. Для максимальной эффективности этого процесса:

обучите сотрудников основам бизнес-планирования и его значению для компании;

создайте рабочие группы или команды, которые будут заниматься разработкой и реализацией бизнес-планов;

внедрите систему регулярного мониторинга и оценки выполнения бизнес-планов;

обеспечьте доступ к необходимым ресурсам и инструментам для разработки и реализации бизнес-планов;

стимулируйте обмен опытом и знаниями между сотрудниками, чтобы они могли учиться друг у друга и улучшать свои навыки;

внедрите систему мотивации и поощрения сотрудников за успешное выполнение бизнес-планов и достижение поставленных целей.

Бизнес-план, как и бизнес-планирование, позволяет проанализировать свою идею со всех сторон. Бизнес-планирование помогает предупредить риск неуспешной, неудачной идеи или заведомо неинтересного проекта с экономической стороны.

Пример структуры бизнес-плана:

1. Резюме проекта

‐ Краткое описание бизнес-идеи

‐ Цели и задачи проекта

‐ Основные показатели эффективности

2. Описание компании

‐ История компании

‐ Миссия и видение

‐ Организационная структура

3. Анализ рынка

‐ Описание целевого рынка

‐ Анализ конкурентов

‐ SWOT-анализ

4. Маркетинговая стратегия

‐ Продуктовая стратегия

‐ Ценообразование

‐ Каналы сбыта

‐ Промоакции и реклама

5. Производственный план

‐ Сырьё и материалы

‐ Описание технологических процессов

‐ Список необходимого оборудования

‐ Требования к трудовым ресурсам

6. График выполнения работ

‐ Основные этапы реализации проекта

‐ Потребности в ресурсах на каждом этапе

‐ План обеспечения производства

7. Управление и организация

‐ Описание основных участников проекта

‐ Организационные диаграммы

‐ Порядок подбора и подготовки сотрудников

‐ Система мониторинга и контроля

8. Финансовый план

‐ Прогноз объёма реализации

‐ Баланс денежных расходов и поступлений

‐ Финансовый бюджет

‐ Управление финансовыми рисками

‐ Основные показатели эффективности

9. Оценка рисков

‐ Список основных рисков

‐ Оценка вероятности и ущерба

‐ Мероприятия по предупреждению и митигации рисков

10. Приложения

‐ Документы, подтверждающие информацию в бизнес-плане

‐ Фотографии, прототипы, схемы, чертежи, блок-схемы