Текст книги "Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях"

После приема нового работника обеспечьте ему доступ к информации и к инструментам для выполнения своей работы.

Организуйте рабочее место, назначьте куратора или наставника.

Помогите с оформлением всех необходимых кадровых документов.

Познакомьте с историей компании, культурой, миссией и стратегическими целями.

Разработайте положение об адаптации сотрудника, памятку или чек-лист для руководителя с описанием подготовительного этапа к адаптации.

Разработайте список часто задаваемых вопросов и ответов к ним на корпоративном портале или в доступности для новичков.

Разработайте памятку для нового сотрудника с отражением дорожной карты стажировки, чтобы сотрудник понимал, где и в какой период он будет находиться и какую работу будет выполнять.

Разработайте положение о наставничестве.

Определите, кто и на каких условиях может или должен быть наставником, из чего состоит процесс наставничества, какие основные обязанности и права наставника есть, какая мотивация и т. д.

Разработайте пакет сопроводительных корпоративных материалов для новых сотрудников.

Разработайте полноценную программу бординга, которая будет проводиться несколько раз в год для всех новых сотрудников, если объем новых сотрудников требует того. Формат программы может быть встречей, тренингом либо бизнес-симуляцией. В таком формате может проводиться как презентация руководителей, других сотрудников и наставников, так и знакомство новых сотрудников с основными правилами корпоративной культуры.

Чтобы информационная поддержка новых сотрудников была структурированной и максимально полной, составьте список документов и информации, которыми должны владеть новые сотрудники на этапе знакомства с компанией и вхождения в должность.

Повысьте вовлеченность новых сотрудников в адаптацию. Сделайте описание этапов адаптации, общее для всех департаментов, которые на втором уровне будет разделяться на департаменты.

Запустите в формате пилота наставничество на примере ближайших новых сотрудников для тестирования такой формы обучения.

Включите в программу наставничества обязательное обучение для наставников и обмен опытом.

Чтобы получить обратную связь от новых сотрудников после этапа адаптации, разработайте уникальную анкету. В ней сотрудник должен иметь возможность отметить не только пройденные этапы, но и предоставить свою ОС по ним. Так вы сможете непрерывно совершенствовать свою адаптацию на основании практического опыта новых сотрудников.

Анкетирование. Разработайте анкету, которая будет в себя включать вопросы, связанные с системой программы адаптации, с контентом, с руководителем, с взаимодействием с другими коллегами и смежными подразделениями. Обязательно в анкете оставьте место для развернутой обратной связи для нового сотрудника.

Тестирование. Если молодой сотрудник получает определенную профессиональную информацию в рамках программы адаптации, попросите его пройти тестирование, которое включает в себя вопросы профессионального характера. Так вы поймете, успешно или нет освоил информацию новый сотрудник.

Оценочное упражнение. Предложите сотруднику по итогу программы адаптации пройти несколько оценочных упражнений на определение прогресса, развития или получения профессиональных личностных компетенций, которые он совершенствовал внутри программы адаптации. Такими оценочными упражнениями могут быть микро-кейсы или деловые игры.

Интервью. Наставник, руководитель или специалист, отвечающий за программу адаптации в формате индивидуального интервью, может запросить ОС или провести структурированный диалог, в рамках которого предоставит новому сотруднику высказать свое мнение, ответить на вопросы как профессионального характера, так и связанного с теми сложностями, с которыми он столкнулся в системе адаптации.

Метод 360 градусов. В рамках этого инструмента мы можем запросить оценку эффективности нового сотрудника, где оценки выставят он сам, специалист отдела обучения и развития, его непосредственный руководитель, наставник, коллега, коллега и руководитель из смежного подразделения. Средняя оценка будет указывать на уровень удовлетворенности пройденной программой адаптации.

Кейс. Сотруднику можно предложить аналитический кейс, который будет отражать определенную ситуацию, и попросить его рассказать, как именно он будет себя вести или какие инструменты он будет применять для решения той или иной ситуации. Метод кейса требует наличия компетенций у специалиста, который будет оценивать результаты нашего сотрудника.

Программа адаптации является неотъемлемой частью адаптации сотрудников внутри компании. Программа адаптации не означает, что задачи, которые выполняет сотрудник в этот период, являются незначимыми или мелкими, наоборот, в период адаптации сотрудника можно и нужно глубже погружать в специфику работы компании и в процессы, в которых он будет принимать участие.

На этапе адаптации руководители часто делегируют свои задачи, чтобы проверить и оценить уровень навыков новых сотрудников, а также в помощь для погружения в корпоративную культуру. Очень важно на этапе адаптации помочь новым сотрудникам наладить коммуникации с коллегами и смежными подразделениями.

По направлению адаптации

1. Профессиональная адаптация:

Ознакомление с рабочими задачами, обязанностями и стандартами.

Обучение необходимым навыкам и знаниям.

Понимание профессиональных ожиданий и критериев оценки.

2. Социальная адаптация:

Введение в корпоративную культуру и ценности компании.

Знакомство с коллегами и установление рабочих отношений.

Участие в корпоративных мероприятиях и социальных активностях.

3. Организационная адаптация:

Ознакомление с организационной структурой и внутренними процессами.

Понимание правил и политик компании.

Знание каналов коммуникации и процедур принятия решений.

По методам адаптации

1. Формальная адаптация:

Официальные программы и тренинги.

Руководства и учебные материалы.

Оценка прогресса и обратная связь.

2. Неформальная адаптация:

Наставничество и коучинг.

Социальные взаимодействия и неформальные встречи.

Самостоятельное изучение и адаптация через опыт.

По этапам адаптации

1. Предварительная адаптация:

Ознакомление с компанией до начала работы (например, через веб-сайт, брошюры).

Первичное собеседование и обсуждение ожиданий.

2. Первичная адаптация:

Введение в должность и рабочую среду.

Первые дни и недели на новом месте работы.

Наставничество и поддержка со стороны коллег и руководства.

3. Текущая адаптация:

Продолжение обучения и развития.

Участие в проектах и рабочих процессах.

Постепенное увеличение ответственности.

По длительности адаптации

1. Краткосрочная адаптация:

Быстрое введение в курс дела.

Обычно длится от нескольких дней до нескольких недель.

2. Долгосрочная адаптация:

Глубокое погружение в корпоративную культуру и процессы.

Может занимать от нескольких месяцев до года.

По уровню адаптации

1. Индивидуальная адаптация:

Индивидуальные планы и программы для каждого сотрудника.

Персонализированный подход в зависимости от опыта и навыков.

2. Групповая адаптация:

Общие тренинги и мероприятия для новых сотрудников.

Командные активности и совместные проекты.

1. Подготовительный этап:

Разработка программы адаптации: создание плана, который включает все необходимые шаги для успешной интеграции нового сотрудника.

Подготовка рабочего места: обеспечение нового сотрудника всем необходимым оборудованием и материалами.

Информирование команды: уведомление коллектива о приходе нового сотрудника, его роли и обязанностях.

2. Ориентация:

Приветствие и знакомство: организация встречи с руководителем и коллегами, проведение экскурсии по офису.

Введение в корпоративную культуру: ознакомление с миссией, ценностями, историей компании, а также с правилами и нормами поведения.

Обучение по основным процессам: объяснение ключевых бизнес-процессов, процедур и стандартов компании.

3. Обучение и наставничество:

Назначение наставника: определение опытного сотрудника, который будет помогать новому работнику в первые недели или месяцы.

Проведение тренингов и обучения: организация необходимых тренингов, семинаров и курсов для освоения профессиональных навыков.

Постановка задач и целей: установление конкретных задач и ожиданий на первые месяцы работы.

4. Период адаптации:

Регулярные встречи с наставником и руководителем: обсуждение прогресса, решение возникающих вопросов и корректировка плана адаптации.

Оценка промежуточных результатов: анализ выполнения поставленных задач и достижений, предоставление обратной связи.

5. Оценка и завершение адаптации:

Итоговая оценка: проведение итоговой встречи для обсуждения успехов и областей для улучшения.

Закрепление сотрудника в команде: официальное признание успешного завершения адаптационного периода, возможно, с проведением небольшого мероприятия или вручением символического подарка.

Планирование дальнейшего развития: определение дальнейших шагов для профессионального роста и развития сотрудника в компании.

Контрольный лист

БЗ – Базий (база знаний)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): все стейкхолдеры

Периодичность: раз в год

База знаний – отличный инструмент для обучения новых сотрудников и для формирования единого информационного поля внутри компании.

Я к базе знаний отношусь как к целому подходу. И это то, что интегрируется в процесс компании и не является чем-то отдельным или завершенным. Это то, что вы внедряете и после регулярно обновляете, доводя до идеального состояния, которого никогда не будет.

Для чего нужна база знаний:

1. Для объединения всех компетенций компаний, для объединения опыта и знаний сотрудников. База знаний чаще всего включает в себя конкретную информацию по деятельности отдельных функций отдельных сотрудников. Эта информация по регламентам, инструкциям – тому, как нужно выполнять свою работу. Поэтому первое – база знания отвечает на вопрос: «Как мне нужно выполнять свою работу?»

2. База знаний должна отвечать на вопрос: «Какую именно работу мне нужно выполнять?» Она включает в себя должностные инструкции, ролевые карточки, описание бизнес-процессов и т. д.

3. База знаний отвечает на вопрос: «С помощью чего я могу выполнить свою работу лучше?» Это библиотека инструментов, подходов, которые используются в компании, или рекомендуемых к использованию, чтобы выполнить свою работу максимально эффективно или оптимизировать свою деятельность.

Это – основные функциональные назначения базы знаний, но у нее назначений может быть очень много. Если говорить о новых сотрудниках компании или о новых сотрудниках в проектной команде, то база знаний – незаменимый помощник на этапе адаптации, вхождения в должность, вхождения в компанию. База знаний может помочь познакомиться с организационной структурой компании, кто есть кто, кто за что отвечает, к кому можно обратиться по каким-либо вопросам и т. д.

База знаний крайне полезна и сотрудникам, которые давно работают в компании, потому что она включает в себя все актуальные регламенты, приказы, формы, шаблоны, которые нужны в работе каждый день.

База знаний не будет работать сама по себе, если вы не будете о ней говорить сотрудникам. Периодически и регулярно нужно напоминать сотрудникам о ее наличии. Важно также их вовлекать в её наполнение, даже если сотрудники не являются наставниками, даже если они не состоят в кадровом резерве. Их все равно хорошо бы вовлекать в наполнение базы знаний, хотя бы через стратегические сессии, тренинги или в добровольно-принудительном порядке, потому что каждый сотрудник формирует определенный опыт в своей работе и важно его объединять с опытом других сотрудников, наращивать корпоративные компетенции.

База знаний может быть реализована в онлайн-формате на любой платформе. Это может быть история от системы папок на локальном диске D до Wiki. Главное, чтобы к базе знаний был доступ у всех сотрудников. Вы также можете ограничить права доступа для разных категорий. Однако, чтобы в ней был смысл, чтобы она функционировала, как полагается, в ней должны быть вовлечены все сотрудники компании, включая руководителей.

БА – Балансий (баланс в проекте)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в три месяца

Баланс в проекте – это когда все ресурсы распределены между конфликтующими целями оптимальным образом.

Что это могут быть за конфликты?

В матричной организационной структуре «больной» конфликт – люди. Чтобы распределить загрузку без ущерба проектам и операционке, ориентируйтесь на следующий чек-лист:

• Расставьте приоритеты в соответствии с действующими стратегическими целями (воспользуйтесь матрицей Хосин Канри, я ее обожаю).

• Следуйте принципам бережливого производства – выполняйте в первую очередь не только нужные, но и легкие задачи.

• Мотивируйте людей на то, чтобы выполнять работу качественней – переделка стоит денег.

В коммерческих проектах «больной» конфликт – удовлетворение спроса потребителя. Поддерживайте баланс качества и себестоимости, ориентируясь на следующие маркеры:

• Если у продукта большие потенциалы по объему, в первых партиях создавайте продукт совместно с клиентом. В этом случае следует выдержать технологию для поддержания в дальнейшем необходимого качества.

• Снижение качества при увеличении объемов принесет с собой снижение NPS, что, в свою очередь, повлияет на стоимость привлечения клиентов.

• На старте выпуска определите уровень достаточного качества и не переусердствуйте. Качество не должно превышать запрашиваемое.

• Индивидуальное и мелкосерийное производство выделите в отдельный проект и разделите финансовые потоки. Так продажи будут более эффективными за счет концентрированного управления.

В трансформационных проектах не менее нездоровый конфликт – время. Чтобы не терять время на изменения:

• сворачивайте проекты, в которых вы топчетесь на месте 30% и более времени от общей продолжительности;

• проводите регулярную регрессивную диагностику процессов: если % отклонения эффективности процессов больше 20% – замораживайте изменения и пересматривайте риски;

• проводите диагностику задвоения функций. Нередко время теряется именно тогда, когда сотрудники переходят на новые алгоритмы, продолжая работать по-старому. Не допускайте такой возможности.

ЛИ – Линий (бережливое производство)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): все стейкхолдеры

Периодичность: раз в проект

Бережливое производство – одно из направлений, которое я безумно люблю и как философию, и как концепцию управления, и как отдельный инструмент, потому что, на мой взгляд, это все – управленческие шедевры.

Чему здесь стоит уделить пристальное внимание, если вы являетесь руководителем проекта?

О каждом из инструментов, которыми я пользуюсь, рассказываю в модели. Они есть отдельно, такие как 5 почему, все виды потерь, диаграмма Исикавы и т. д. Но в самом элементе, который рассказывает именно о подходе бережливого производства, я хочу больше обратить внимание на дополнительную литературу, которую стоит почитать и в целом обратить внимание на философию, которая позволяет создать благоприятные условия не только для управления, но и для исполнения.

Сама философия прикольная. Я слышу очень много сопротивления и во время обучения, и во время внедрения проектного управления: «У нас эта философия не сработает, у нас другой культурный код». И я с этим спорить, конечно, не буду. Но мне самой лично импонирует большая часть инструментов. Если посмотреть на концепцию управления бережливого производства, то она никак не противоречит тому, как мы выстраиваем свою систему управления качеством, управления процессами и проектами.

Классно, когда бережливое производство внедрено на уровне всей компании. Тогда такие подходы, как Канбан или Скрам будут максимально гармонично интегрированы в общую систему, так как тоже строятся на цикле PDCA (это цикл Деминга, который по факту лег в основу гибких разработок).

Что здесь отдельно хочу сказать из супер личного и важного: бережливое производство – это философия.

Что это значит для подхода или инструмента? Все, кто имеет к этому отношение, должны иметь определенные ценности, и по-другому работать это не будет.

И я могу выделить три ключевые ценности:

1. Ориентация на человека, клиента, заказчика, начальника, подчиненного – любого дышащего существа.

2. Ответственность за свой результат, за работу, которую делаешь.

3. Способность мыслить и анализировать, потому что бережливое производство без анализа прошлого периода, без прогнозирования и проактивного управления на будущее просто невозможно.

Почитайте три книги Масааки Имаи: «Кайдзен», «Гемба кайдзен» и «Стратегический кайдзен». Прочитайте «Корпоративную культуру Toyota» для вдохновения, Деминга, пусть даже и сложные зубодробительные книги, но они помогут понять применимость и практичность тех или иных инструментов бережливого производства. Также приобретите карманную книжку, которая называется «Инструменты бережливого производства». Она помещается даже в женскую сумочку – это 100%, я подтверждаю. И не забывайте обратиться к элементам, которые описывают отдельные инструменты, горячо мной любимые.

Белая и красная книги

Как принципы бережливого производства применяются в управлении портфелем проектов:

1. Определение ценности

Ценность для клиента: определите, что именно является ценным для конечного пользователя или клиента. Это поможет сосредоточиться на проектах, которые приносят наибольшую пользу.

Приоритизация проектов: используйте критерии ценности для приоритизации проектов в портфеле. Проекты с наибольшей ценностью должны получать больше ресурсов и внимания.

2. Идентификация потока создания ценности

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping): визуализируйте все шаги, необходимые для выполнения проектов, чтобы выявить и устранить неэффективные процессы.

Оптимизация процессов: устраните или минимизируйте действия, которые не добавляют ценности, такие как избыточные проверки или задержки.

3. Создание непрерывного потока

Сокращение времени выполнения: минимизируйте время выполнения проектов, устраняя узкие места и оптимизируя ресурсы.

Использование Kanban: визуализируйте работу и прогресс проектов с помощью досок Kanban, чтобы обеспечить прозрачность и улучшить управление задачами.

4. Вытягивание работы

Система «вытягивания» (Pull System): начинайте новые проекты только тогда, когда есть возможность и ресурсы для их выполнения, чтобы избежать перегрузки.

Управление загрузкой ресурсов: следите за загрузкой команды и распределяйте задачи так, чтобы избежать перегрузок и простоев.

5. Совершенствование и устранение потерь

Постоянное улучшение (Kaizen): регулярно проводите встречи для обсуждения улучшений и внедрения изменений.

Анализ причинно-следственных связей (Root Cause Analysis): используйте методы, такие как «5 почему» или диаграмма Исикавы, для выявления коренных причин проблем и их устранения.

6. Уважение к людям

Вовлечение команды: поощряйте участие всех членов команды в процессах улучшения и принятии решений.

Обучение и развитие: инвестируйте в обучение и развитие сотрудников, чтобы они могли эффективно применять принципы Lean.

7. Использование данных и метрик

Мониторинг и анализ: используйте ключевые показатели эффективности (KPI) для мониторинга прогресса и выявления областей для улучшения.

Адаптация и корректировка: на основе данных и анализа регулярно корректируйте стратегии и процессы.

Принципы Кайдзен

ГЕ – Гембий (Гемба)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): малая группа

Периодичность: раз в год

Гемба (или «гемба», от японского 現場) – это японский термин, который переводится как «реальное место» или «место, где происходит действие». В контексте управления и производственных процессов, гемба обычно обозначает место, где создается ценность, например, производственный цех, склад или любая другая рабочая зона.

Концепция гемба является ключевым элементом философии бережливого производства. В рамках этой философии руководители посещают реальные рабочие места, чтобы лучше понять процессы, выявить проблемы и найти возможности для улучшения. Это помогает принимать более обоснованные решения и внедрять изменения, которые действительно улучшают производительность и качество.

Я буду употреблять Гембу с большой буквы и беспощадно ее склонять.

Основные принципы Гембы:

1. Наблюдение: личное присутствие на рабочем месте позволяет увидеть реальные процессы и проблемы.

2. Взаимодействие: общение с сотрудниками, которые непосредственно участвуют в процессе, помогает понять их точки зрения и получить ценные инсайты.

3. Анализ и улучшение: на основе наблюдений и взаимодействия можно выявить узкие места и предложить конкретные улучшения.

Форма для заполнения во время проведения Гемба

Этапы реализации Гембы:

1. Определить цели и задачи Гембы.

2. Провести наблюдение за сотрудниками.

3. Выйти из процесса и посмотреть на него с позиции стороннего наблюдателя.

4. Руководителю взять на себя роль сотрудника.

5. Записать проблемы и несоответствия, которые замечены в процессе Гембы.

6. Решить проблему на месте.

7. Разработать и внедрить постоянное решение и улучшение.

8. После внедрения улучшения внедрить мониторинг изменений.

Основатели этого подхода считают, что многие проблемы возникают из мелочей – их невозможно заметить, если не занять позицию линейного специалиста или рабочего. Руководителю сложно догадаться или увидеть, в чем проявляется дискомфорт для персонала, если ему не скажут напрямую. Именно поэтому практика Гемба позволяет погрузиться руководителю в те процессы, к которым он раньше не имел прямого отношения.

Как подготовиться к Гембе?

Гемба может длиться от одного дня до нескольких месяцев. Если вы как руководитель используете этот инструмент в своем управлении, вам необходимо подготовиться. В рамках подготовки сделайте следующее:

Определите цели и задачи Гембы. Вместе с коллегами, руководителями смежных подразделений, участниками вашего процесса, также с руководителями ниже вас уровнем обсудите, зачем вы пойдете на рабочее место рядового сотрудника, что вы хотите получить на выходе после реализации Гембы. Не забудьте обсудить, почему вы туда идете: случился ли какой-нибудь инцидент, к вам поступил запрос или у вас хорошая лидерская интуиция.

Понаблюдайте за сотрудниками. Используйте метод прямого наблюдения и проследите, как они выполняют типовые задачи: что у них получается и не получается, что они делают на автомате или в соответствие с регламентом, где откланяются от норм, а где используют альтернативные инструменты. Постарайтесь на этом этапе не оценивать действия сотрудников, попробуйте анализировать исключительно процесс.

Отдалитесь и посмотрите на процесс с точки зрения стороннего наблюдателя. Сейчас вы не руководитель, сейчас вы – эксперт, который может помочь наладить и оптимизировать процесс. Проделайте путь клиента или детали. Если вы производите какую-либо деталь, проследуйте вместе с ней от момента появления эскиза до выпуска готовой продукции. Если вы оптимизируете процесс поставки сырья или какого-то материала конечному потребителю, будьте конечным потребителем – пройдите этот путь и посмотрите, на каком этапе снижается ценность процессов и не происходит никакой добавленной ценности.

Станьте самим сотрудником. На этом этапе самостоятельно выполните операционные задачи, отмечая все мелочи, которые вам будут мешать. Ваша задача – упростить и оптимизировать процесс. Представьте, что вам с этим работать постоянно несколько лет – как бы вы улучшили этот процесс для себя?

Запишите все проблемы и несоответствия, с которыми вы столкнетесь и которые сможете увидеть.

Решите проблему на месте. Если трудность возникает не только у вас, но и у других сотрудников, придумайте временное решение, зафиксируйте его и проблему, определите сроки, в рамках которых вы внедрите постоянное решение. Проблемы, которые случаются на нескольких участках одновременно или у нескольких сотрудников, требуют пристального внимания, ведь это – источник больших рисков и издержек.

Разработайте и внедрите постоянное решение. Обсудите обнаруженные проблемы с руководством и подумайте, как от них можно избавиться. Соберите проектную команду или руководителей, в формате мозгового штурма обсудите решение с самими сотрудниками. Так вы сможете проявить не только свою вовлеченность, но и лояльность к своему персоналу.

После внедрения обязательно отслеживайте результаты. Введите систему мониторинга и контроля показателей эффективности процесса. Обращайте внимание на то, какие метрики меняются и почему. В случае неэффективности решения не спешите от него избавляться или менять. Возможно, у этого решения внутри процесса долгосрочный отложенный эффект. Рекомендуется оценивать эффект от внедренных решений в рамках производственного цикла, а еще лучше – двух.

Откуда брать идеи совершенствования системы:

Используйте статистические данные. Возьмите показатели производства за предыдущий год и за лучший год в компании. Желательно, чтобы данные, которые вы будете использовать, состояли из различных единиц измерения. Возьмите отчеты, в которых отражены данные по качеству, – смотрите, сравнивайте и находите системные соответствия.

Идеи совершенствования могут прийти к вам от специалистов и линейных сотрудников. После того, как вы определили по итогам анализа отчетов месяцы или периоды, которые вызывают вопросы, приходите к специалистам и спрашивайте – почему в этом месяце качество снижалось или повышалось. Часто такие несоответствия могут быть разовыми, но они могут иметь системный характер. Именно специалисты и те, кто работает непосредственно с оборудованием, могут вам объяснить разовое или системное отклонение от показателей. Вы также можете получить идеи совершенствования системы от работников цеха, бригады. При посещении цеха можно лично пообщаться с работниками и узнать, какие идеи у них есть по совершенствованию процесса.

Из наблюдений и фотографий рабочего времени. Этот источник не самый любимый и не самый принимаемый сотрудниками. Однако если вы внедрите в регулярную практику Гембу или элемент прямого наблюдения, сотрудники со временем привыкнут, что вы оцениваете не их, а процессы, и станут более открытыми в том, чтобы озвучивать вам свои предложения.

Гемба – это инструмент, который позволяет найти несовершенство системы и снизить или полностью избавиться от него. Гемба отражает полностью философию Кайдзу, а значит, максимально снижает издержки и максимально совершенствует процесс.

Скачать шаблон для работы в Гембе