Текст книги "Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях"

ПО – Потокий (доска потока, канбан-доска)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в день

У нас планирование итерации (спринта) проходит в виде дорожной карты, задачи из которой переносятся в формат канбан-доски. Здесь создается структура проекта, иллюстрируется последовательность работ и определяются ответственные. Канбан-доска может показать огромное количество критериев, по которым мы можем оценивать показатели проекта (мониторить и контролировать продукты входа и выхода). Шикарный инструмент для демонстрации статусов работ. Или их мониторинга. Для этого нужно узнать, что важно для коллег, и определить, какие показатели важны для вас, как для руководителя и/или админа. Ведь канбан-доска может быть огромной.

Пример канбан-доски

Можно указать столбцы для:

конкретных спринтов;

идей, которые нужно срочно внедрить;

идей, которые относятся к процессам;

задач, которые запланированы;

задач в процессе;

задач, отданных на доработку;

задач на согласовании;

замороженных и забракованных задач;

оставленных задач по причине смены стратегии;

задач бюджетируемых или висящих, пока не придут деньги;

задач, завершенных успешно;

задач, завершенных не успешно.

Чтобы администратор мог создать шаблон канбан-доски, необходимо узнать у команды, какие нужны этапы. После этого администратор начинает разработку шаблона, подготовку инструкцию по заполнению, по работе, проводит презентацию, знакомит всех с документом, создает единое информационное поле, получает вопросы и отвечает на них.

Администратор, в отличие от руководителя, мониторит не работу, а правильное заполнение шаблона или правильную работу по шаблону, с дорожной картой или с канбан-доской. Его задача в том, чтобы проверить, что канбан-доска участвует в ретроспективе, что нет лишних колонок. Например, периодически видно, что одна колонка постоянно пустая в конце месяца. Тогда нужно спросить, нужна ли она вообще или по какой причине не использовалась в этом месяце.

Канбан доска и структура вопросов для ретроспективы

Ретроспектива проводится по канбан-доске в формате 4 блоков справа налево:

1. Что было хорошо в нашем спринте?

2. Что было плохо в нашем спринте?

3. Что можно было сделать лучше в процессе выполнения работ?

4. Какие есть идеи по улучшению работы и что конкретно меняем в следующем спринте, чтобы улучшить нашу работу или повысить эффективность?

Почему ретроспектива проводится по канбан-доске?

Ретроспектива проводится по всем задачам, которые выполнены или не выполнены по каким-то причинам, проводится она справа налево. Сначала мы рассматриваем правую колонку «Завершено», то есть, те задачи, которые завершены. Мы задаем вопрос: «Что было хорошо в этих задачах?» Например, эта конкретная задача выполнена хорошо. «Здорово, что мы справились без привлечения внешнего ресурса, а только внутренними компетенциями». В другой задаче у нас все было круто с коммуникациями, нам удавалось взаимодействовать с заказчиком очень легко, это было оперативно – давайте поддерживать эту практику.

Дальше идем с вами к колонке «Заморожено». Смотрим и разбираемся, почему была заморожена конкретная задача. В рамках нее мы попробовали новый шаблон по планированию работ, например, смесь Гантта с отчетом на одной странице. «Все было удобно, но мы не довели задачу до конца».

Дальше двигаемся к задачам, которые «В процессе», потом к «Запланировано», где есть запланированные, но еще не начатые задачи. Хорошо, если у нас есть колонка «Идеи», задачи из которой неплохо было бы выполнить, если бы мы сделали все (как вы понимаете, туда вообще никто практически не доходит).

Возвращаемся к колонке «Завершено» и снова начинаем думать: «Что можно было бы сделать лучше в задаче, которая завершена?» – «Можно было бы справиться быстрее, просто, честно говоря, я ее взял на себя, но позже понял, что моих компетенций недостаточно, а все эксперты были уже заняты, надо было изначально правильно оценить, что я недостаточно хорош для этой задачи».

Или, например: «Что можно было бы улучшить в задаче, которая находилась в процессе, но не была доведена до конца?» – «В этой задаче я вообще не понял до конца требования, начал делать совершенно другое и, когда меня уже осенило (или когда коллега мне подсказал), было уже поздно, мы просто не успели эту задачу довести до конца. Нужно было уточнить еще раз детали по этой задаче или чаще мониторить ее на встречах».

По итогам у нас формируется некий список идей по улучшению нашей работы, он обсуждается, модераторы организуют голосование с расстановкой приоритетов, после чего мы выбираем одну-две идеи, которые внедрим в процессы, расписываем, что необходимо сделать, чтобы внедрить эти изменения, и размещаем на канбан-доске на следующий период.

КЦ – Компетенций (модель/матрица компетенций)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в год

Понимание компетенций у каждого свое. Это факт. И в зависимости от того, что подразумеваете под этим понятием, будет строиться вся система компетенций в компании.

Приведу несколько определений, и Wikipedia снова нам в этом поможет.

Компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – это:

способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области;

базовое качество индивидуума, включающее в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности, необходимых для качественно-продуктивной деятельности;

совокупность взаимосвязанных базовых качеств личности, включающее в себя применение знаний, умений и навыков в качественно-продуктивной деятельности.

Мои коллеги, бизнес-консультанты и специалисты по оценке и развитию персонала дают следующее определение.

Компетенция – это:

набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения какой-либо работы;

круг вопросов, в которых индивид хорошо осведомлен;

круг полномочий индивида.

За свой трудовой стаж развития «компетенций», приобретения новых, обучения персонала и оценки чужого, я сформулировала для себя следующее определение:

Компетенция – это комплекс функций, реализуемых специалистом с помощью приобретенных знаний, умений, навыков и врожденных качеств характера.

Я хочу обратить ваше внимание на то, что Компетенций – это сложный элемент, который оценить на самом деле не так-то просто. Наша задача состоит как раз в том, чтобы процесс оценки был не только организован и проведен, но и чтобы результаты были действительно полезными и основательными.

Рассмотрим на примере.

Возьмем произвольную компетенцию специалиста отдела продаж – техники продаж:

Компетенция «Техники продаж»

А теперь вернемся к определению:

Компетенция – это комплекс функций, реализуемых специалистом с помощью приобретенных знаний, умений, навыков и врожденных качеств характера.

Техники продаж – компетенция специалиста отдела продаж. Это то, что он должен делать, – продавать. Чтобы что-то продать, необходимо совершить какие-то действия. В нашем случае они называются «функциями» – навыки презентации, работа с возражениями, холодные продажи и т. д.

Обратите внимание: на схеме представлены всего три функции из возможной сотни. Нам для примера достаточно, но для разработки Матрицы компетенций – нет. Также обращаю внимание на то, что именно эти функции не обязательны для специалиста отдела продаж вашей компании. Функции во многом зависят от специфики компании и функционала сотрудника. Он может называться специалистом отдела продаж и выполнять функции простого оператора, а может управлять розничными точками. Набор функций в двух случаях будет не один и тот же.

Функции же, в свою очередь, реализуются с помощью приобретенных навыков, полученных знаний, развитых умений и личных качеств сотрудника. Так, например, качественно подготовить и эффективно провести презентацию специалист может, если умеет работать в специальных программах, знает товар компании, умеет грамотно сформулировать и донести свои мысли, харизматичен, умеет снимать реакцию клиента и т. д.

Обратите внимание: функция в одной компетенции определенного сотрудника может быть отдельной компетенцией у другого, и наоборот – целая компетенция исполнителя может быть всего лишь функцией или навыком у руководителя. Чтобы не запутаться, при определении компетенции задавайте вопрос: «Что должен делать специалист в рамках своего функционала?» Эта информация есть в расширенной организационной структуре. Чтобы определить функции, воспользуйтесь вопросом: «Что он должен сделать, чтобы это сделать?» С навыками и качествами совсем просто: «Что он должен уметь или каким он должен быть, чтобы сделать то, что поможет ему реализовать свой функционал?»

Маленький пример подобного перехода. «Техники продаж» у руководителя отдела могут быть всего лишь навыком для выполнения функции «Планирование продаж», которая реализует компетенцию «Управление продажами».

Проработав тонны отечественной и зарубежной литературы и приправив эту информацию личным опытом, выработала для себя следующую типологию компетенций:

1. Корпоративные

2. Профессиональные

3. Личностные

Корпоративные – это те, которые необходимы компании для реализации своих целей и формируют собой систему корпоративных компетенций. Компетенциям данного типа характерны объемность, общность, и они обязательно связаны прочной нитью с миссией и ценностями компании.

Профессиональные компетенции – тип подразделяется на подтипы:

Специализированные – компетенции, которые реализуют прямые функциональные обязанности в рамках профессиональной деятельности, развиваются с помощью целенаправленного повышения квалификации, изучения литературы, практики и тренировок, имеют актуальность и присущи определенным специалистам. Например, «Анализ рынка» – специализированная компетенция для маркетолога. Если маркетолог перестанет работать по профессии или обучаться, его компетенция потеряет актуальность, поскольку в мире каждый день появляются новые методики и ИТ-программы. Не зная их, специалист не сможет выполнять свой функционал.

Гибкие – компетенции, которые для данного конкретного функционала не являются специализированными, они развиваются «сами по себе» на протяжении всей жизни специалиста, причем развитие их происходит как в профессиональной деятельности, так и в личной. Например, «Знание этикета» или «Навыки переговоров» для руководителя производственного отдела будут гибкими. В то время как для офис-менеджера – специализированными.

Дополнительные – категория включает в себя компетенции, которые не обязательны для базового функционала, но по причине особенностей деятельности компании, товара или внутреннего проекта желательны или обязательны. Например, для менеджера по продажам услуг эконом-сектора «Техники VIP-продаж» будет дополнительной компетенцией, если в компании реализуется проект по продаже одной услуги де люкс. Или для этого же менеджера «Анализ конкурентов» – дополнительная функция, потому что продажники компании в принципе не занимаются маркетингом, но этому сотруднику компетенция нужна, поскольку только он занимается продажей де люкс услуги и только ему нужна информация по конкурентам в этом сегменте.

Профессиональные компетенции мы будем очень подробно рассматривать в разделе «Матрица компетенций». Я предложу авторский инструмент оценки Assessment Matrix с подробной инструкцией разработки, примерами и готовой матрицей для руководителя отдела продаж, которую вы сможете использовать в своей работе.

Личностные – черты характера, внутренние принципы, набор ценностей сотрудника. Компетенции, на которые мы вряд ли сможем повлиять, но выявить и требовать без проблем. Этому типу тоже посвящен целый раздел, потому что он очень интересный. Как для сотрудников, так и для себя. Мы поговорим о ценностях человека, о теории поколений и о «Конструкторе личности».

Итак, перед вами задача – разработать систему корпоративных компетенций. Для начала давайте определимся – что это такое.

Корпоративная компетенция (далее КК) – это общая компетенция для всех сотрудников компании вне зависимости от функционала и должности. За время развития HR-службы как важного и самостоятельного подразделения в компании выработалось оптимальное количество КК – 5 ‐ 7. Меньшее количество, как правило, не выражает всех ценностей компании, большее – чревато пересечениями и дублированиями внутри системы, а также способствует ее размытости. В связи с этим существенно затрудняется процесс оценки – критерии для оценки перестают быть явными, точными и самостоятельными.

Я использовала слово «ценности» не просто так. Модель КК разрабатывается на основании миссии и ценностей организации.

В большинстве крупных российских компаний используется достаточно стандартный набор КК: ориентация на результат, клиентоориентированность, работа в команде, лидерство, инновационное мышление, лояльность к компании, специальные профессиональные компетенции и т. д.

Рассмотрим принципы формирования системы КК на примере классики «Ориентация на результат»:

Корпоративная компетенция «Ориентация на результат»

Расшифруем данную таблицу:

1. Наименование – название компетенции должно соответствовать правилу «ОПЕКА – однозначность, понятность, емкость, краткость и актуальность». Эти критерии помогают в формулировании описания и определении индикаторов поведения.

однозначность – КК должна восприниматься и трактоваться сотрудником именно так, как вы этого хотели. Многовариантность понимания может привести к понижению лояльности и доверия после проведения оценки;

понятность – поскольку КК являются общими для всех сотрудников компании, любой специалист должен понимать, что вы хотели сказать данной компетенцией. Старайтесь не использовать сложных терминов или узкоспециализированных понятий;

емкость – старайтесь определить такую КК, которая будет максимально отражать определенные требования или ценность, чтобы не возникало необходимости добавлять еще одну КК, с меньшим весом, но для дополнения;

краткость – наименование должно быть лаконичным и кратким, для большого текста есть колонка «Описание»;

актуальность – на мой взгляд, один из важнейших критериев. Актуальность компетенции безусловна по отношению к существующей миссии, ценностям компании, необходимости для реализации корпоративных задач, приемлемости с точки зрения этики и поколенческих особенностей персонала, требований рынка.

Идея на заметку: первый «пилотный» список КК будет у вас очень большим. Чтобы привести их количество к пяти-семи, посмотрите внимательно на все компетенции и задайтесь вопросом – какие можно объединить в одну или какие компетенции могут включать в себя другие из перечисленных. Например, «Лидерство» и «Управление командой» могут быть тождественными, если вы вкладываете в них понятия менеджерских навыков.

2. Описание – это трактовка КК. Представьте, что вы пишите толковый словарь – никакой воды, сложноподчиненных предложений, только краткое и точное определение, отвечающее вложенному в компетенцию смыслу. Возможно перечисление навыков, умений и/или психологических особенностей.

3. Поведенческие индикаторы (ПИ) – служат критериями при оценке КК. Оптимальное количество – 8—12. Я использую в работе 10. Количество поведенческих индикаторов в компетенции тоже своеобразный «индикатор» ОПЕКА – если индикаторов слишком много, размывается однозначность, малое количество говорит о недостаточной емкости КК.

Обратите внимание: используйте в работе четное количество индикаторов. Это помогает при разработке балльной системы, в которой можно определить «золотую» середину 50/50. Также обращайте внимание на оценочную валидность ПИ – воспользуйтесь инструментом визуализации и ярко представьте себе, как индикатор отражается в поведении специалиста. Сможете ли вы распознать его в интервью, по результатам кейсов, в деловой игре? Избегайте абстрактности в определениях.

Компетенция Управление продуктом

Компетенция Управление процессом (Srcum-проповедник)

Компетенция управление командой

Компетенция Знание проектного управления

Треугольник талантов PMI

Проектный четырехугольник (моя модификация)

Талант из треугольника Управление проектами (расшитая компетенция и пример оценки)

Талант из треугольника Знание бизнеса (расшитая компетенция и пример оценки)

Талант из треугольника Лидерство (расшитая компетенция и пример оценки)

Пример формы оценки

Пример индикаторов в рамках трехцветовой модели – Circumplex blue-green-red.

Компетенция «Командная работа»

Конструктивное поведение: способность работать в команде, являясь ее частью; умение слушать и слышать своих коллег, высказывать свои идеи и свою точку зрения в том случае, когда в этом есть смысл; распределение потенциала группы; умение улаживать конфликты, не создавать конфликтных ситуаций; нацеленность на командный результат; внимание к окружающим, к их потребностям; внутренние двигающие силы – мысли, чувства; уверенность в том, что успех зависит от вложенных усилий.

Агрессивно-защитное: непринятие своего лидера; осознанное применение критики, цинизма в качестве защиты; ставит свою выгоду выше командной; ведение агрессивной политики для достижения лучшего результата (даже ценой оскорблений коллег); давление, манипуляции, авторитарный стиль управления; потребность в сравнивании себя с другими с целью постоянного превосходства и достижения лучших результатов.

Пассивно-защитное: страх выделиться, быть «не таким, как все»; осознанный отказ от ответственности за происходящее в профессиональной деятельности, убеждение в отсутствии каких-либо прав (моральных, профессиональных, иерархальных), выполнение приказов/поручений без обсуждения; склонность избегать конфликтных ситуаций или ситуаций, требующих принятия решений; избегание/уклонение от групповых дискуссий, высказывания своего мнения.

Компетенция «Лидерство»

Конструктивное поведение: владение навыками переговоров, убеждения; умение слушать, выбирать оптимальные предложения; делегирование полномочий, распределение функциональной загрузки; построение межфункционального взаимодействия и обеспечение чистого канала коммуникаций; коучинг и менторинг внутри команды, во время дебрифа и ретроспективы; умение признать свои ошибки; управление неудачами – личными и командными, формулирование выводов и формирование банка лучших практик; помощь участникам команды в решении их функциональных задач; поддержание сбалансированного и объективного взгляда на ситуацию; безоценочность в ходе обратной связи; создание прочных внутренних коммуникаций.

Агрессивно-защитное: оппозиция; агрессивное использование власти и полномочий, даже если это не приносит пользы команде; жесткая конкуренция – проявление своей силы и своих преимуществ; излишний перфекционизм и мелочность; язвительные замечания в адрес своих коллег; агрессивная реакция на отрицательные результаты; принятие всех заслуг за успех на себя.

Пассивно-защитное: желание понравиться другим, гипертрофированная услужливость, стремление угодить, произвести хорошее впечатление, общее послушание; занимание позиции ведомого, отсутствие инициативы к изменениям; равнодушие к результатам команды; нежелание аргументировать свое поведение или решение.

Компетенция принятие управленческих решений

Конструктивное поведение: идентификация проблем, приводящих к низким результатам; поиск причины неэффективного события или поведения, а не виновного; разработка плана мероприятий по минимизации ущерба или полного исключения «проблемных» поведений; следование запланированным мероприятиям, мониторинг прогресса и результатов, перепланирование; «хладнокровное» принятие событий; оперативное реагирование на изменение и готовность отойти от первоначального плана; готовность изменить стратегию в процессе выполнения работ; использование креативных и новых решений/инструментов/методик.

Агрессивно-защитное: действует напролом, не обдумав последствия своих решений; принимает решения, не обсуждая с командой; в итоге всегда поступает по-своему, даже если его решение – не самое оптимальное; в случае негативного исхода событий после принятого решения склонен обвинять команду или кого-то конкретного (но не себя); часто своими решениями создает новые проблемы; зависимость от «проблем» придает значимости (статусность, имитация ответственности).

Пассивно-защитное: боится принимать любые решения, перекладывает ответственность на коллег; умалчивает о проблемах на своем участке работы, старается в принципе не акцентировать внимание на существующих проблемах; предпочитает пустить дела на самотек.

Пример модели компетенций для оценки профессиональных компетенций (360).

Пример компетенции Обучение и личностный рост с уровнями и индикаторами

Пример компетенции Ответственность при принятии решений с уровнями и индикаторами

Пример компетенции Мониторинг и контроль с уровнями и индикаторами