Текст книги "Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях"

Дополнительно о матрице компетенций

Мне кажется, прошла целая вечность с тех пор, как я прыгала с презентацией нового продукта. Первая матрица профессиональных компетенций включала в себя 120 компетенций, 7 уровней, шкалу веса, шкалу релевантности, грейды и автоматизированный динамический путь специалиста.

Сегодня матрицы простые. И в этом есть смысл.

Для чего нужна Матрица компетенций:

В отличие от простой модели Матрица в более адекватном виде показывает значимость компетенций для каждого отдельного специалиста.

Объективное разделение труда – в проектах и, особенно, в портфелях намного проще распределять ответственности.

Намного круче инструмент для материальной мотивации, чем… (подставьте все, что угодно).

Кошмар, который я слышу: «Матрица компетенций – замена KPI». Разные инструменты с разными функциями

«Матрица компетенций у нас есть. Это же система грейдов». Согласна, что может показаться на первый взгляд именно так. Но очевидно, что грейды про стандарт, а Матрица про фактическое поведение

«Матрица компетенций у нас одна на всех и включает базовые компетенции». В таком случае у вас ее нет, потому что она не про базовые компетенции.

Через какие круги ада нужно пройти, чтобы ее разработать и внедрить:

1. Провести диагностику процессов и проектов на предмет потребностей в компетенциях.

2. В течение только первых 6-ти месяцев определять компетенции для разных категорий сотрудников и пилить описание индикаторов.

3. Попробовать определить уровни и баллы.

4. Провести тестирование и доработать после обратной связи.

5. Провести пилот и допилить после анализа.

6. Поработать с нарастающим сопротивлением.

7. Провести первый assessment.

8. Предоставить специалистам обратную связь и разработать ИПР.

9. Создать документ-стандарт с описанием Матрицы, ее индикаторов, системой баллов и оценки, с примерами и кейсами каждого индикатора, с шаблонами документов и ссылками на стандарты.

18 месяцев – самый короткий успешный проект.

Можно ли сделать это внутренними силами? Да, но дольше.

Проведите оценку себя или своего сотрудника по модели компетенции аналитика согласно своду знаний BABOK v3.

Используйте шкалу:

1 – поведенческий индикатор не соответствует сотруднику;

2 – поведенческий индикатор в меньшей степени соответствует сотруднику;

3 – поведенческий индикатор проявлен в 50% случаев;

4 – поведенческий индикатор в большей степени подходит сотруднику;

5 – поведенческий индикатор полностью отражает поведение сотрудника.

КОМПЕТЕНЦИЯ: АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ, РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Творческое мышление

Генерация и продуктивное рассмотрение новых идей.

Исследование новых понятий и идей.

Исследование изменений существующих понятий и идей.

Генерация собственного творчества и творчества других.

Применение новых идей для решения существующих проблем.

Принятие решений

Соответствующие заинтересованные стороны представлены в процессе принятия решений.

Заинтересованные стороны понимают процесс принятия решений и обоснование решений.

Преимущества и недостатки всех имеющихся вариантов ясно сообщаются заинтересованным сторонам.

Решение уменьшает или устраняет неопределенность, а остающаяся неопределённость принимается.

Принятое решение учитывает имеющуюся потребность или возможность и отвечает наилучшим образом интересам всех заинтересованных сторон.

Заинтересованные стороны понимают все условия, окружение и показатели, с учетом которых будет приниматься решение.

Решение принято.

Обучение

Понимание того, что обучение – это процесс для всех заинтересованных сторон.

Изучение представленных понятий и последующая демонстрация их понимания.

Демонстрация способности применять понятия в новых областях или отношениях.

Усвоение новых фактов, идей, понятий и мнений.

Эффективное представление новых фактов, идей, понятий и мнений другим.

Решение проблем

Уверенность участников относительно процесса решения проблем.

Выбранные решения, которые соответствуют поставленным целям и устраняют корневую причину проблемы

Новые варианты решения, которые можно успешно оценить, используя фреймворк решения проблемы.

Процесс решения проблем, который позволяет избежать принятия решений, основанных на непроверенных предположениях, предубеждениях или других ловушках, способных привести к выбору неоптимального решения.

Системное мышление

Объяснение того, как изменение компонента влияет на систему в целом.

Объяснение того, как изменение системы влияет на окружающую ее среду.

Объяснение того, как системы адаптируются к внутренним и/или внешним воздействиям и изменениям.

Концептуальное мышление

Связывание разрозненной информации и выполнение действий для лучшего понимания связи.

Подтверждение достоверности и понимания концепции, передаваемой заинтересованным сторонам.

Формулирование абстрактных понятий с использованием сочетания информации и неопределенности.

Опора на предыдущий опыт для понимания ситуации.

Визуальное мышление

Представление сложной информации в виде визуальной модели, понятной заинтересованным сторонам.

Изображения, позволяющие участникам сравнивать, находить закономерности и соотносить идеи.

Повышение продуктивности вследствие лучшего усвоения, быстрого запоминания и осмысления благодаря эффективным изображениям.

Более глубокое вовлечение заинтересованных сторон, чем при использовании одного только текста.

Заинтересованные стороны понимают важную информацию, которая может быть упущена, если она представлена только в текстовом виде.

КОМПЕТЕНЦИЯ: ЭТИКА ПОВЕДЕНИЯ

Этика

Быстрое выявление и разрешение этических дилемм.

Обратная связь от заинтересованных сторон, подтверждающая, что они воспринимают решения и действия как прозрачные и справедливые.

Принятие решений с учетом интересов всех заинтересованных сторон.

Четко сформулированные и понятные обоснования решений.

Полное и быстрое обнаружение потенциальных конфликтов интересов.

Искреннее уважение к чьим-либо способностям и выполняемой кем-либо работе, а также принятие ответственности за провалы или ошибки.

Личная ответственность

Работа спланирована и легко объяснима для других.

Работа выполняется в соответствии с планом или перепланируется заблаговременно и с достаточным обоснованием.

Статус запланированной и внеплановой работы известен

Заинтересованные стороны воспринимают работу как организованную.

Риски и проблемы обнаруживаются и должным образом отрабатываются.

Полностью отслеживаемые требования выполняются вовремя, а потребности заинтересованных сторон удовлетворяются.

Надежность

Заинтересованные стороны вовлекают бизнес-аналитика в обсуждение и принятие решений.

Заинтересованные стороны доносят до бизнес-аналитика вопросы и проблемы.

Заинтересованные стороны хотят обсуждать с бизнес-аналитиком сложные или спорные темы.

Заинтересованные стороны не винят бизнес-аналитика, когда возникают проблемы.

Заинтересованные стороны уважают идеи и рекомендации бизнес-аналитика.

Заинтересованные стороны отвечают на рекомендации бизнес-аналитика положительной обратной связью.

Организованность и тайм-менеджмент

Способность своевременно производить объекты поставки.

Заинтересованные стороны считают, что бизнес-аналитик фокусируется на правильных задачах в нужное время.

График работы и сроки контролируются и сообщаются заинтересованным сторонам.

Заинтересованные стороны считают, что их время на совещаниях и в письменных коммуникациях тратится с пользой.

Полную подготовку к совещаниям, интервью и семинарам по работе с требованиями.

Соответствующая информация бизнес-анализа собирается, организуется и документируется.

Соблюдение графика проекта и сроков.

Предоставление точной, тщательной и сжатой информации в логичном порядке, понятном заинтересованным сторонам.

Поддержание актуальной информации о статусе каждой рабочей задачи и всех незавершенных работ.

Адаптируемость

Проявление смелости действовать не так, как другие.

Приспособление к меняющимся условиям и окружениям.

Уважение и учет других точек зрения и подходов.

Демонстрация положительного отношения в ситуациях неопределенности и изменения.

Проявление готовности осваивать новые методы, процедуры или техники для достижения целей и решения задач.

Изменение поведения для эффективной работы в меняющихся или неясных условиях.

Получение и применение новой информации и навыков для решения новых задач.

Готовность вносить изменения в задачи, роли и проектные задания в ходе смены организационных реалий.

КОМПЕТЕНЦИЯ: ЗНАНИЯ БИЗНЕСА

Навыки понимания бизнеса

Проявление способности распознавать потенциальные ограничения и возможности.

Проявление способности распознавать изменения ситуации, которые могут потребовать изменения направления проведения инициативы и приложение усилий.

Понимание связанных рисков и способность принимать решения относительно управления рисками.

Проявление способности распознавать возможность уменьшения расходов и увеличения прибыли.

Понимание имеющихся вариантов решения возникающих изменений ситуации.

Знание отрасли

Знание деятельностей как в рамках предприятия, так и в более широком смысле – в масштабах отрасли.

Знание основных конкурентов и партнеров.

Способность обнаруживать ключевые тенденции, определяющие развитие отрасли.

Осведомленность о крупнейших потребительских сегментах

Знание типичных продуктов и видов продукции.

Знание источников информации об отрасли, включая соответствующие профессиональные организации или журналы.

Понимание специфических для отрасли терминов, стандартов, процессов и методологий.

Понимание нормативной среды отрасли.

Знание организации

Способность действовать по формальным и неформальным каналам коммуникации и властных полномочий.

Понимание терминологии или жаргона, используемого в организации.

Понимание продуктов или услуг, предлагаемых организацией

Способность определять специалистов предметной области (SME) в организации.

Способность ориентироваться в отношениях внутри организации и в ее политиках.

Знание решения

Сокращение времени или затрат на реализацию требуемого изменения.

Сокращение времени на анализ требований и/или проектирование решения.

Понимание того, когда оправданно или неоправданно дальнейшее изменение, исходя из выгоды для бизнеса.

Понимание того, как существующие, но не используемые в настоящее время дополнительные возможности можно задействовать для получения пользы.

Знание методологии

Способность адаптироваться к изменениям методологий.

Готовность использовать или изучать новую методологию.

Успешная интеграция задач и техник бизнес-анализа для поддержки текущей методологии.

Знакомство с условиями, инструментами и техниками, предписываемыми методологией.

Способность играть несколько ролей в рамках действий, предписанных методологией.

КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

Вербальная коммуникация

Переформулирование идей, чтобы все заинтересованные стороны четко понимали одну и ту же информацию.

Содействие диалогу для достижения продуктивных выводов.

Доставка эффективных презентаций через надлежащее проектирование и позиционирование содержания и целей.

Информирование о важных аспектах проблемы в спокойной, рациональной манере и представление вариантов решения.

Невербальная коммуникация

Осведомленность о языке тела других, но при этом понимание, что невербальное общение не дает полного понимания.

Понимание собственного невербального общения.

Углубление доверия и улучшение общения в результате невербальной коммуникации.

Эффективное рассмотрение и разрешение ситуаций, когда невербальная коммуникация заинтересованной стороны не согласуется с ее вербальным сообщением.

Письменная коммуникация

Подстройка стиля письма под потребности аудитории.

Правильное использование грамматики и стиля.

Выбор слов, понятных аудитории и передающих вкладываемый смысл.

Способность читателей перефразировать и описывать содержание письменной коммуникации.

Слушание

Уделять говорящему полное внимание.

Вознаграждать говорящего вербальными или невербальными поощрениями.

Предоставлять обратную связь говорящему лицу или группе, чтобы удостовериться в наличии понимания.

Использовать навыки активного слушания, откладывая суждения и отвечая должным образом.

НАВЫКИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Командная работа

Поощрение рабочей среды, поддерживающей сотрудничество.

Эффективное разрешение конфликтов.

Формирование доверия между членами команды.

Поддержка команды для реализации общих высоких достижений.

Развитие общего чувства ответственности за командные цели.

Ведение переговоров и разрешение конфликтов

Планомерный подход, который позволяет быть уверенным, что переговоры ведутся с учетом тона голоса, сообщаемого отношения, используемых методов и заботы о чувствах и потребностях другой стороны.

Способность признавать, что потребности сторон не всегда противоречат друг другу и часто возможно удовлетворить обе стороны без потерь для какой-либо из сторон.

Объективный подход, гарантирующий отделение проблемы от человека, с тем чтобы обсуждение реальных проблем не вредило рабочим отношениям.

Способность понимать, что эффективное ведение переговоров и разрешение конфликтов не всегда возможны в ходе одной отдельной встречи и иногда требуется несколько совещаний для достижения поставленных целей.

Обучение

Использование различных методов сообщения информации, подлежащей изучению заинтересованными сторонами.

Обнаружение новой информации благодаря высокой степени вовлеченности заинтересованных сторон.

Подтверждение того, что аудитория имеет ясное понимание ключевых сообщений, подлежащих изучению.

Проверка того, что заинтересованные стороны могут демонстрировать новые знания, факты, понятия и идеи.

Фасилитация

Донести до участников, что фасилитатор – внешнее по отношению к процессу лицо, а не лицо, принимающее решения, и не владелец темы.

Поощрять активность всех участников.

Сохранять нейтралитет без принятия позиции какой-либо из сторон, будучи в то же время объективным и вмешиваясь при необходимости для внесения рекомендаций и предложения идей.

Устанавливать основополагающие правила, такие как открытость предложениям, опираться на уже имеющееся, не отвергать идеи и позволять другим говорить и самовыражаться.

Обеспечивать правильное понимание участниками дискуссии позиций друг друга.

Использовать навыки и инструменты управления совещаниями для удержания сфокусированного и организованного обсуждения.

Предотвращать отклонение от темы дискуссий на другие нерелевантные темы.

Понимать и учитывать интересы, мотивы и цели всех сторон.

Лидерство и влияние

Снижение сопротивления необходимым изменениям.

Формулирование ясного и вдохновляющего видения желаемого будущего состояния.

Успех в побуждении других претворять видение в действие.

Влияние на заинтересованные стороны для понимания взаимных интересов.

Эффективное использование техник сотрудничества для влияния на других.

Влияние на заинтересованные стороны для рассмотрения целей более широких, чем личные мотивы.

Переосмысление проблем, чтобы можно было понять альтернативные точки зрения и направить заинтересованные стороны на достижение общих целей.

Скачать модель компетенций аналитика для оценки

ЗК – Зрелий командий (матрица зрелости команды)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в год

Чтобы внедрять хоть какие-то изменения, нам нужно понимать уровень зрелости команды. Модель зрелости команды помогает понять, где мы сейчас находимся и что необходимо сделать, чтобы эта зрелость была максимально высокой.

Допустим, у нас есть пятибалльный уровень. Чтобы достичь уровня Agile, нам нужно прийти к «пятёрочкам» и, если мы находимся где-то на «единице», на «двойке», то о внедрении гибких инструментов можно даже не мечтать – сама команда с этим не справится.

Если у команды уровень зрелости маленький, хотя окружающие условия очень гибкие, она не может работать по гибким методам, мы не сможем внедрить Agile; и, наоборот, если сама по себе команда очень гибкая, внешние условия предиктивные, получается, что и для предиктива тоже нет места – происходит некий конфликт. Если у нас команда супер гибкая, нам нужно процессы делать гибче, внедрять системы управления или инструменты, которые помогут работать в рамках операционного менеджмента более гибко. Можно внедрить бережливое производство или другие инструменты, которые помогут сделать процессы гибче. Если у нас команда совсем на первых-вторых уровнях, то ее нужно делать более зрелой, чтобы можно было внедрить что-то отличное от того, что есть сейчас.

Рекомендуется провести оценку зрелости команды на входе (перед внедрением изменения) и потом на выходе. У команд есть ценности: автономность, креативность, уважение, доверие, командность и счастье.

Счастье – ценность, которая добавилась относительно недавно.

Все из указанных выше ценностей должны быть на «пятерках», чтобы можно было внедрить Agile, создать систему, в которой этот Agile будет работать, создать условия, в которых он хорошо приживется.

Я считаю, что автономность – это одна из важнейших ценностей.

Если у вас команда не может принимать решения самостоятельно, или это очень сложно, то это – 1 балл (первый уровень).

Если согласование решения команды вызывает сложности, возможно, это просто затрата очень больших ресурсов – 2 балла (второй уровень).

Если согласование решений команды с инвестором или куратором проекта реалистично и возможно, в данном случае уже вопрос не в сложности этого процесса согласования, а в сложности с доступностью, то есть инвестора нужно найти – 3 балла (третий уровень).

Если согласование решений у команды происходит непосредственно с руководителем проекта, это очень быстро – 4 балла (четвертый уровень).

Если команда сама автономно принимает локальные решения – 5 баллов (пятый уровень); и это то, что нужно нам для внедрения гибкого подхода.

Четвертый и пятый уровни – комфортны и нормальны для внедрения гибкого подхода. С «тройкой» легко работать, ее просто довести до «четверки»; с «двойки» на «четверку» надо пройти целый этап.

Есть аспект производства (окружение, навыки, рабочие места, бизнес-процессы, оборудование, ресурсы) – здесь достаточно просто оценить.

Следующий аспект – это организационная структура, где есть три вектора: проектная команда, внешний стейкхолдер и бизнес как структура, которая окружает нашу команду.

Аспект видения, то есть как происходит стратегическое планирование, как вообще реализовано видение в команде или в компании с точки зрения гипотез, как идеи принимаются или не принимаются в команде или в компании, есть ли работа с дорожной картой вообще, как происходит планирование шагов и выполнения работ, существуют ли показатели успеха, существует ли план реагирования на угрозы, на риски, на возможности.

И также аспект – лидерство, где у нас есть менеджер, есть владелец продукта, технический лидер и фасилитатор.

Проводите оценку раз в год, чтобы уследить динамику по команде. По командности, например, команда находится на втором уровне зрелости. Командность реализуется только на корпоративных мероприятиях, больше нигде. Задача администратора здесь – запланировать несколько корпоративных мероприятий, чтобы перейти хотя бы на третий уровень, сделать все что угодно, что может сплотить людей с точки зрения креативной мысли. Руководитель будет своим примером всячески транслировать и помогать команде выходить на нужный уровень зрелости, а администратор будет организовывать, обеспечивать условия, чтобы это стало возможным.

Когда такая модель разрабатывается под заказчика или вы ее адаптируете под свою команду, рекомендуется делать формулировки такими, чтобы они были понятны всем.

Заполните таблицу ниже в соответствие с текущей ситуацией у себя в компании – выберите тот уровень зрелости, индикатор которого соответствует описанию вашей команды в данном аспекте. Общий уровень зрелости определяется наименьшим уровнем в выбранных вариантах. Например, если в двух аспектах уровень зрелости достигает 4, в трех 5, а в одном аспекте 2, общий уровень команды будет 2.

Аспект Корпоративная культура

Аспект Производство

Аспект Видение

Аспект Лидерство

Аспект Структура

Воспользуйтесь этим как инструментом для подготовки своей команды или компании к успешной трансформации.

Модель зрелости команды собрана из пяти областей применения управленческих практик:

1. Корпоративная культура

2. Производство

3. Структура

4. Видение

5. Лидерство

Каждая из этих областей влияет на то, каким образом команда (сотрудники) будут реагировать на изменения и как именно они будут их принимать. Определив уровень зрелости своей команды, вы сможете спрогнозировать исход непростого проекта.

Модель включает в себя пять уровней зрелости (релевантно для оценки всех пяти областей):

Первый уровень: незрелая команда. На этом уровне сотрудники даже не сопротивляются. Обычно здесь ничего не происходит. Вы транслируете свои планы, пытаетесь внедрить изменения, а команда даже бровью не ведет, выбирая пассивно-защитное поведение. Все потому, что на первом уровне зрелости нет целостности процессов и нет чувства принадлежности к корпоративной культуре компании. На этом уровне внедрять изменения не стоит. Лучше инвестировать в развитие каждой области и вытянуть команду хотя бы на третий уровень зрелости по модели.

Второй уровень: беспокойная команда. На этом уровне ваша команда уже осознает свою роль и значимость для вас и компании, и выбирает путь наименьшего сопротивления для себя – сопротивляться вам в агрессивной форме, манипулируя своими трудовыми достижениями. Внедрение изменений на этом уровне возможно, но обойдется очень дорого. На таком уровне зрелости высок риск разлома процессов. Сотрудники, проявляя агрессивно-защитное поведение, будут настойчиво нарушать инструкции и регламенты, давая тем самым понять вам, кто тут главный. А на фоне трансформации вы заметите снижение эффективности процессов – вместо выполнения своих обязанностей, команда выбрала сопротивление. На этом уровне целесообразней уделить внимание лидерству в команде, мотивации сотрудников и корпоративной культуре.

Третий уровень: неуверенная команда. Несмотря на то, что сотрудники на этом уровне не очень уверенны в себе, как в команде, и каждый из них в себе, как в специалисте, не уверенны в завтрашнем дне, уровень подходит для внедрения изменений в процессы компании. При одном условии: руководитель обладает достаточно сильными управленческими компетенциями. На этом уровне команда проявляет конструктивное сопротивление, что требует от руководителя гибкости, либеральности, креативности и эмоционального интеллекта.

Четвертый уровень: реактивная команда. Сотрудники еще не готовы понять вас с полуслова, но, если вы им все детально объясните, аргументируете необходимость изменений именно сейчас и именно на этом участке процесса, они охотно подхватят вашу идею и смогут внедрить изменения вместе с вами. Дело за малым – грамотно донести эту информацию. Старайтесь построить свое сообщение таким образом, чтобы в нем уже были ответы на вопросы:

В чем цель изменений?

Каких результатов мы хотим достичь?

Что у нас для этого есть?

Чего у нас для этого нет?

Как будем работать с рисками?

Каким образом будем контролировать результаты?

Что будет, если у нас ничего не получится?

Что нам надо сделать уже сейчас? (как именно сотрудникам необходимо изменить свою работу в ближайшее время)

Пятый уровень: проактивная команда. Стоит ли говорить, что это именно тот уровень зрелости, к которому можно и нужно стремиться? Проактивность команды предполагает ее способность к инициированию изменений тогда, когда вы еще об этом не подумали. И тут стоит себе напомнить важное – развить команду до пятого уровня зрелости можно лишь пройдя через все этапы, начиная с первого.

Давайте посмотрим на каждую область модели зрелости и оценим текущий статус своей команды.