Текст книги "Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях"

ЭЧ – Эйчарий (HR цикл)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: команда

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в проект

HR цикл – это цикл управленческих практик, направленных на формирование, мотивацию, удержание и развитие команды.

Базовый цикл – Employee Journey Map

Цикл включает точки касания сотрудника с компанией: от момента первого знакомства с брендом работодателя до отзывов после увольнения.

HR-цикл

HR-цикл состоит из шести этапов:

1. Подбор и найм сотрудников

2. Адаптация сотрудников

3. Управление эффективностью в ходе реализации работ

4. Раскрытие потенциала сотрудника: рост и развитие персонала

5. Увольнение сотрудника

6. Этап после увольнения сотрудника из компании и анализ текучести

Руководитель играет важнейшую роль во всем HR-цикле, независимо от того, насколько эффективно выстроены в компании HR-процессы.

На этапе знакомства сотрудника с компанией руководитель является её лицом, отражением репутации. Сотрудник часто принимает решение о трудоустройстве после общения с потенциальным руководителем.

На этапе адаптации руководитель активно вовлечен в погружение нового специалиста в бизнес-процессы компании, в обязанности, знакомит с необходимыми правилами и корпоративной культурой.

Обучение и развитие каждого отдельного сотрудника и целой команды не может быть реализовано без влияния руководителя. Именно руководитель помогает сотруднику определить целевые компетенции для развития, и способствует реализации индивидуального плана развития специалиста.

После увольнения сотрудника руководитель может проанализировать опыт специалиста, причины увольнения (вне зависимости от стороны инициатора) и применить полученные данные для снижения риска потерь и лишних расходов.

Напишите практики и действия, инструменты и методы, которые может применить руководитель и снизить уровень рисков на каждом этапе пути сотрудника.

Форма работы с HR-циклом

Скачать форму работы с HR-циклом

КИ – Кипиапий (KPI/КПЭ)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): все стейкхолдеры

Периодичность: раз в год

Система KPI / КПЭ – это система ключевых показателей эффективности процессов. Не стоит думать, что она используется только в операционной деятельности. Система может быть применима в проектной деятельности, особенно когда у вас портфель проектов или программа проектов продолжительностью более 1 года.

Система KPI позволяет сфокусировать внимание руководителя, определить фокусы мониторинга и контроля для реализации более эффективного управления. Ключевые показатели эффективности – это те точки контроля, которые на данный момент являются более актуальными, чем другие.

Одним из основных отличий использования системы KPI/КПЭ в проектной и операционной деятельностях могу выделить именно динамичность – система KPI/КПЭ в проектах более динамичная.

Сегодня в текущей итерации у вас может быть один список показателей, а в следующую итерацию будет другой, так как будет другая группа работы. Особенно, если вы работаете по Scrum. Это значит, что от месяца к месяцу у вас могут меняться группы работ и, соответственно, показатели эффективности тоже будут другими – более актуальными для той или иной работы или для того или иного процесса.

Не стоит бояться, что это масштабная зверюга, потому что система может быть вполне компактной, особенно в гибких подходах. Это может быть матрица показателей, с которой мы знакомим нашу команду в начале каждой итерации.

Показатели эффективности должны быть зафиксированы и доведены до сведения сотрудников, которые выполняют те или иные работы, важные для нас в текущий период.

Система KPI/КПЭ не имеет ничего общего с зарплатами. Эта история не про привязку к бонусной части, премиям или еще каким-либо другим видам финансового вознаграждения. Это инструмент управления, который позволяет реализовать единственно важную функцию руководителя проекта – мониторинг и контроль.

Использование системы KPI в управлении портфелем проектов позволяет более эффективно принимать управленческие решения, которые даются в портфеле крайне тяжело. С чего начать определение KPI:

1. Определение целей и стратегий

Определите стратегические цели организации. Понимание долгосрочных целей и стратегий компании поможет определить, какие проекты и KPI будут наиболее важными.

Свяжите проекты с целями. Убедитесь, что каждый проект в портфеле поддерживает одну или несколько стратегических целей.

2. Выбор и разработка KPI

Определите ключевые области, которые необходимо измерять, такие как сроки, бюджет, качество, риски и удовлетворенность заинтересованных сторон.

Создайте измеримые и четко определенные KPI для каждой ключевой области. Например:

Сроки – Процент завершенных задач в срок.

Бюджет – Отклонение от запланированного бюджета.

Качество – Количество дефектов или ошибок.

Риски – Количество выявленных и устраненных рисков.

Удовлетворенность – Уровень удовлетворенности клиентов или заинтересованных сторон.

Примеры KPI для управления портфелем проектов: процент завершенных проектов в срок, процент проектов в рамках бюджета, средний уровень удовлетворенности клиентов, количество проектов с высоким уровнем риска, ROI (возврат на инвестиции) по проектам.

Пример расчета показателей

Как видно из примера, для правильного расчета показателей эффективности нужно:

1. Определить цель операции в рамках процесса.

2. Определить измеримый показатель эффективности операции на основании определенных целей.

3. Определить вес показателя – насколько он значим по сравнению с другими показателями? Часто этот вес определяется для каждой функции. Например, у функции отдела продаж есть 100% эффективность. 10% из которых – это KPI за своевременный обмен документами с контрагентом. А вот в отделе бухгалтерии этот вес будет значительно выше в рамках процесса продаж, так как они влияют на результат больше.

4. Определить единицу измерения показателя.

5. Определить целевое значение на отчетный период.

6. Зафиксировать фактическое достижение показателя.

7. Провести оценку (выставить балл или высчитать коэффициент реализации плана.

На основании итоговой оценки можно начислять зарплаты или бонусы или использовать в качестве основы для непрерывных улучшений.

BSC Designer. KPI управления проектами

В этой схеме хороший пример показателей для разных областей управления. Можно брать на заметку.

KPI. Ключевые показатели эффективности (деятельности)

Две хороших визуализации на тему того, какие процессы включает в себя управление KPI.

Шаблон KPI. BCS Designer

Декомпозиция KPI. Уровни – как в управлении по целям. Мы видим, что есть мета-показатели на стратегическом уровне, которые мы декомпозируем или «переводим» на язык функциональных подразделений. Таким образом мы управляем не одним большим показателем в виде прибыли компании, а составными значениями.

Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

ПЁ – Покаёкий (Poka-Yoke)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в полгода

Poka-Yoke (принцип нулевой ошибки, англ. zero defects) – предотвращение ошибок, то есть метод, при котором работу можно сделать единственным правильным способом, что не позволяет дефекту появиться.

Метод Poka-Yoke, изначально разработанный для предотвращения ошибок в производственных процессах, может быть адаптирован для управления портфелем проектов. Основная идея этого метода заключается в создании условий, при которых ошибки либо невозможны, либо легко обнаруживаются и исправляются.

Схема ниже отражает принцип реализации подхода в рамках действующего процесса:

Алгоритм реализации принципа

1. Автоматизация и стандартизация процессов

Шаблоны и чек-листы: создайте стандартизированные шаблоны и чек-листы для различных этапов проектов. Это поможет избежать пропуска важных шагов и снизит вероятность ошибок.

Автоматизация отчетности: используйте системы управления проектами, которые автоматически генерируют отчеты и уведомления. Это поможет своевременно выявлять отклонения от плана.

2. Визуализация данных

Дашборды и визуальные индикаторы: используйте дашборды и визуальные индикаторы для отображения ключевых метрик проекта (например, бюджет, сроки, ресурсы). Это позволит быстро выявлять проблемы и принимать меры.

Канбан-доски: применяйте Канбан-доски для визуализации прогресса проектов. Это поможет командам видеть текущий статус задач и избегать перегрузки.

3. Обратная связь и обучение

Регулярные ретроспективы: проводите регулярные ретроспективы для анализа ошибок и поиска способов их предотвращения в будущем.

Обучение и тренинги: организуйте обучение для команды по методам предотвращения ошибок и лучшим практикам управления проектами.

4. Контроль качества и проверки

Этапы контроля качества: включите этапы контроля качества на ключевых точках проекта. Это поможет выявлять ошибки на ранних стадиях и предотвращать их дальнейшее распространение.

Пилотные тестирования: проводите пилотные тестирования новых процессов или технологий перед их полным внедрением.

5. Управление рисками

Идентификация и оценка рисков: регулярно проводите идентификацию и оценку рисков для каждого проекта. Разработайте планы по их минимизации и реагированию.

Мониторинг рисков: используйте инструменты для постоянного мониторинга рисков и своевременного реагирования на изменения.

6. Коммуникация и координация

Единая информационная система: используйте единую информационную систему для хранения и обмена данными о проектах. Это поможет избежать недоразумений и потери информации.

Регулярные совещания: проводите регулярные совещания для координации действий и обсуждения текущего состояния проектов.

Примеры применения Poka-Yoke в управлении портфелем проектов: автоматические проверки бюджета, электронные формы с обязательными полями, системы контроля версий документов.

Существует 10 видов ошибок человека, которые приводят к дефектам:

Источниками дефектов являются следующие факты:

СМ – Скрамий (Scrum)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в проект

Что такое Скрам?

Scrum – это подход к управлению проектом (и/или продуктом, и/или командой), при котором основной фокус направлен на создание лучшего продукта любой ценой.

Чем он полезен в проектах?

Польза в скорости. Подход может существенно ускорить ход работ. Более того, в качестве побочных эффектов можно выделить следующие:

Заказчик более улыбчив от частоты обратной связи в обе стороны.

Команда наращивает компетенции в нереальном объеме и фантастической скорости.

Продукт даже в последующих проектах будет лучше, чем мог бы.

В чем его сильная сторона?

В стандарте. Может казаться (от слов «бирюза» и «самоорганизация»), что в Скраме царят хаос и либеральная атмосфера, но не устану повторять, что:

самоорганизация возможна только через жесткую дисциплину и высокую ответственность каждого в команде;

плоский менеджмент достигается распределением ответственности;

решения принимаются с помощью инструментов, жестко ограничивающих поток слов.

В чем его слабая сторона?

Как и любой гибкий подход, он повышает перфекционизм, а при низкой компетентности команды превратится в тушение пожаров с неиссякаемой бесконечностью.

К слову, многим командам и целым компаниям очень нравится тушить пожары.

Какие возможности он может дать?

Команде: развитие. Кроссфункциональность повышает не только общий уровень компетентности, но и расширяет профессиональный кругозор каждого участника. Если хотите – каждый учится видеть дальше своего носа.

Продукту: можно увидеть ценность там, где ее не искали, и убрать избыточную ценность там, где инвестиции себя не окупят.

Процессам: проект построен на них, а значит возможность их оптимизировать дает свободные ресурсы для вложения в новое/другое/срочное.

Какие угрозы несет?

Команде: выгорание (что сделать: внедрять постепенно, запрашивать регулярно обратную связь от команды и каждого участника в формате индивидуальной беседы).

Продукту: бесконечность переделки.

Процессам: разрушение.

Скрам – один из самых популярных на сегодня фреймворков. Этот фреймворк позволяет настроить работу проектной команды таким образом, чтобы выжать максимум из каждого участника проектной команды и достичь лучших результатов, которые возможны в текущих условиях при текущих запросах в рамках текущих сроков.

Если хотите подробнее ознакомиться со Скрамом, читайте Джефа Сазерленда, стандарт по работе. Он не такой объемный, как PMBoK, и достаточно комфортен в усвоении. У Скрама есть много как плюсов, так и минусов. Если вы хотите создать лучший продукт с лучшей командой, то Scrum – ваш вариант. Если у вас люди разной квалификации и очень много непонятного в проекте, включая ресурсы, которыми вы владеете, – лучше выбирать комбинированный формат Скрам + Канбан или все же отдавать предпочтение другим гибридным моделям.

В Скраме есть инструменты, которые стоит брать во внимание и которые можно взять в отрыве от самой методологии (да простят меня основатели, поскольку я очень люблю вырезать из методологии отдельные элементы).

Архитектура спринта

Можно взять отдельно архитектуру спринта. Сама по себе архитектура – это набор здравых смыслов для организации работы команды в течение месяца. Спринт состоит из этапов:

1 ‐ 2 – бэклог продукта и расстановка приоритетов инкрементов;

3 ‐ 4 – планирование спринта и бэклог спринта, то есть определение операции, которые помогут нам произвести тот или иной инкремент;

5 ‐ 7 – этапы 3 недели реализации работ;

8 – демонстрация инкремента;

9 – проведение ретроспективы, то есть проведение мероприятия коммуникационного в конце месяца, которое позволит проанализировать проведенную работу.

Прикольная тема в рамках Скрама – проведение летучек каждый день, и они очень сильно отличаются от любых совещаний как минимум тем, что у них другие цели, но об этом я рассказываю в элементе «Летучка».

Планирование спринта, PMI PMBoK6th

Используется ли Скрам только для ИТ-команд? Нет, уверяю вас, что и в рамках моих проектов, даже не относящихся к запросу по Скраму, я наблюдала команды и функции маркетинга, и производственные, и функции, которые отвечают за продажи, которые выбирали для себя Скрам или авторскую разработку, максимально идентичную этому продукту. Так что Скрам – то, с помощью чего можно создать лучший продукт с лучшими компетенциями.

ПИ – Предиктивий (waterfall, каскад, предиктивный жизненный цикл)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в проект

Каскад – предиктивный подход, который был мне знаком еще со времен университета, когда профессор вяло рассказывал о втором стандарте PMBoK – на тот момент новом и доселе невиданном обновлении. Конечно, очень сильно отличается от того, что есть сейчас – включает в себя более современные инструменты и подходы как в рамках документационного обеспечения, в использовании программных продуктов, так и в разделении областей применения практик проектного управления. Конечно, 6 и 2 стандарты PMBoK очень разнятся, что уж говорить о 7, но именно об этом издании мы здесь не говорим.

Линейное управление на сегодняшний день не теряет свою актуальность, и это сопряжено со структурой бизнес-моделей многих компаний, особенно корпораций, в частности, государственных учреждений.

Линейное управление имеет место быть, поскольку позволяет содержать систему в более стабильном виде, и если мы говорим о бизнес-процессах, и если мы говорим о бизнес-процессах даже внутри проектов, особенно крупных проектов, мы нуждаемся в том, чтобы эта система была стабильной. А гибкие подходы ориентированы на непрерывные изменения с целью улучшения. Но если будут только изменения, мы потеряем стабильность системы, которая должна развиваться и интегрироваться в существующие процессы компании. Поэтому чистая гибкая структура, на мой взгляд, более эффективна в небольших компаниях, либо в компаниях, в которых сильно развита и сильно выражена проектная деятельность.

Мне очень импонирует линейное управление, поскольку делает работу более простой и понятной именно с точки зрения административных функций. Но мне безумно не нравится линейное управление, когда речь идет об управлении командами, о настройке коммуникаций внутри, между проектами и за пределами проектной деятельности.

В матричных организационных структурах предпочтение отдается линейному подходу к управлению проектами, поскольку для руководителя старой формации это более привычный подход, более привычные виды документов, процедур и т. д. Но приходящие молодые руководители страдают от чистого линейного управления. Поэтому на сегодняшний день я вижу более эффективными все-таки гибридные структуры.

В любом случае, в качестве настольной проектной Библии у вас должны быть перед глазами 6 и 7 стандарты PMBoK. Не ленитесь, читайте их.

Есть достаточно много интересной литературы по теме линейного управления. Это и управление сложными высокотехнологичными проектами «Все сделано», это и большая серия старых книг про управление проектами. Старые преподаватели и тренеры тоже никуда не делись. Те, кто пишет книги самиздатом, – в основном рассказывают о линейных подходах. Так что если есть, что почитать – читайте, не забывайте об этом подходе, потому что без него мы продукт продуктом-то создадим, но бизнес и связь между проектом и бизнесом можем потерять.

Линейный подход

Предиктивный жизненный цикл – когда содержание, сроки и стоимость проекта определяются на начальном этапе. Это жизненные циклы водопада. Для предиктивного жизненного цикла характерны тщательное планирование на ранних этапах проекта, низкий уровень изменений требований проекта и единовременная поставка результата в конце выполнения работ.

АЦ – Адаптаций (система адаптации новых сотрудников)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в год

Адаптация – один из этапов на пути сотрудников компании.

После того как сотрудник трудоустроился в компанию, он переходит к этапу адаптации. Здесь важно, чтобы сотрудник получил всю необходимую информацию как о компании, так и о своей деятельности. На этапе адаптации сотрудник знакомится с корпоративной культурой компании и со своими обязанностями. В случае неэффективной системы адаптации сотрудник может уволиться, или его ожидания будут превышать ту действительность, с которой он столкнется на следующем этапе выполнения задач.

Помощь в получении полного объема актуальной информации: о компании, о продукте или о бизнес-процессах.

Снижение уровня стресса у нового сотрудника.

Повышение удовлетворенности от работы, помощь сотруднику не только в знакомстве с новыми инструментами, но и в применении своих имеющихся навыков в решении тех задач, которые стоят перед ним или перед его коллегами.

Быстрое и эффективное освоение норм корпоративной культуры и правил поведения, принятых в компании.

Получение обратной связи от наставника или руководителя и формирование понимания своей зоны роста, что безусловно будет мотивировать и повышать лояльность и вовлеченность нового сотрудника.

Влияние на профессиональное развитие. За период адаптации сотрудник может получить новые знания, новые умения, освоить новые навыки.

Снижение издержек. Программа адаптации помогает снизить расходную часть, связанную с обучением и адаптацией новых сотрудников. Разработанная система помогает тиражировать и масштабировать ее в компании без дополнительных расходов.

Влияние на текучесть кадров и снижает ее, формирует благоприятный HR-бренд.

Внедрение механизма оценки работы сотрудника по итогам первых месяцев его работы. Оценка сотрудника становится ему понятной, простой, а значит – не демотивирует и не вызывает дополнительный стресс.

Выявление недостатков в процессе подбора. Уже на этапе адаптации мы можем проверить сотрудника на уровень профессионализма или компетентности в том или ином вопросе.

Планирование карьеры сотрудника, выявляя его зоны роста и сильные стороны.

Повышение лояльности сотрудника к компании. Формирование кадрового резерва руководителей через систему наставничества в рамках адаптации становится более системной и понятной для руководителей компании.