Текст книги "Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях"

ИП – Иприоритетий (индекс приоритетности)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): малая группа

Периодичность: раз в месяц

Индекс приоритетности – инструмент, который позволяет посчитать приоритет проекта в портфеле или задачи в проекте.

1. Определите критерии, которые релевантны в рамках вашего проекта, для оценки задач/проектов. Это могут быть:

a. срочность;

b. простота выполнения (есть все необходимые ресурсы и компетенции для реализации работ);

c. финансовая выгода (прямая или косвенная, если речь идет о коммерческом продукте или инвестиционном проекте);

d. ценность (объем ценности, которую добавит выполненная задача продукту);

e. значимость по отношению к стратегической цели;

f. директивность (мне нравится этот термин, он отражает, насколько ГД или Заказчик был убедителен в постановке этой задачи);

g. актуальность (задача может быть супер срочной, но уже (или еще) не актуальной, в зависимости от объема готовых элементов).

Выберите 3—4 элемента. Не более.

2. Определите балльную шкалу для оценки и зарегламентируйте ее. Я люблю 5 баллов, поэтому – от 0 до 5, где:

0 – вообще нет;

1 – очень незначительно;

2 – мало, уровень низкий, но можно напрячься;

3 – обычный рядовой уровень показателя;

4 – высокий уровень;

5 – максимально высокий уровень.

Например, если мы возьмем критерий «срочность», то его можно описать так:

0 – нет сроков;

1 – есть сроки, но они очень далеко, и все еще может измениться;

2 – срок понятен, но дедлайн далеко;

3 – дедлайн скоро, но мы и так без напряга сделаем задачу;

4 – горит, но мы знаем, как успеть;

5 – горит и мы не знаем, как успеть.

Обязательно зафиксируйте легенду в документе и сделайте его доступным для всех участников команды.

3. Оцените все существующие задачи/проекты, перемножьте показатели.

4. Возьмите в работу те, что с максимальным индексом.

5. Перед следующим спринтом пересмотрите оценки.

С помощью индекса приоритетности можно планировать как текущие задачи, так и технический долг. Он никуда не денется, а значит надо и его уменьшать. Приоритетий в помощь.

Элемент полезен огонь как, когда речь идет о внеплановых проектах в портфеле.

В данном вопросе важно избежать однобокой трансляции приоритетности и определить объективные критерии. Чтобы документ (подход в целом) был интегрирован в работу разработчиков и аналитиков, следует отразить в нем следующую информацию:

Критерии при расстановке приоритетов. Почему именно эти критерии были выбраны? Интерпретация критериев на примере закрытых задач.

Шкала оценки по выбранным критериям. Описание шкалы (легенды). На примере закрытых задач продемонстрировать актуальность оценки (желательно, примеры указывать в самом документе).

Указать форсмажорные ситуации, в которых выбранные критерии не являются актуальными. Дать пояснение причин.

Указать лица, которые могут принимать решение за пределами системы выбранных критериев, и повлиять на расстановку приоритетов за рамками данного регламента. Дать пояснение причин.

Сделать документ открытым для ознакомления, ознакомить с документом в формате встречи, собрать обратную связь, по необходимости внести корректировки; убедиться в принятии и понимании документа со стороны исполнителей и ответственных.

Рекомендуется документ сделать официальным нормативным документом и проводить мониторинг выполнения документа на регулярной основе. Допускается внешний аудит или мониторинг через анонимную обратную связь.

Актуализировать документ каждые 6 месяцев в формате группового обсуждения.

Пример определения индекса приоритетности

Где:

Простота – 5 баллов – высокая прогнозируемость и наличие необходимых компетенций и ресурсов для реализации проекта, 1 балл – определенно дефицит ресурсов и/или компетенций, большие риски.

Выгода – 5 баллов – очевидная финансовая выгода (или «нормальность» в рамках бюджета), 1 балл – финансовый ущерб.

Влияние на стратегические цели (Хосин Канри) – 5 баллов – прямое влияние на страт. цели, они не могут быть достигнуты без реализации данного проекта, 1 балл – для достижения страт. целей данный проект не имеет никакого значения.

Легенда

Вопрос приоритетов в проектах настолько острый, что даже не замечаешь, как снова ранен.

РЗ – Развитий (индивидуальный план развития)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в год

Обучение руководителей в компании должно соответствовать:

потребностям бизнес-процессов, то есть дефициту компетенций на уровне модели компании. Забавно, что многие компании до сих пор без матрицы компетенций. Обучение без компетенций – как лечение без диагноза. Что лечат эти компании – без понятия;

запросу руководителей. Все разные, у всех разные подчинённые. Согласитесь, менеджеры по продажам и диспетчеры очень сильно отличаются, и применимы ли для них одни и те же инструменты управления – не думаю. Цезарю – цезарево. Классическая история во время почти каждого корпоративного или открытого обучения и коучинга руководителей – HR/T&D: «Только не надо про SMART – старо как мир и уже никому не интересно». Да ладно. Почему же ужасающее большинство людей ставит цели через одно место. Из-за такой культуры руководители, которым нужен SMART, не могут об этом сказать открыто. Стыд – чума управленческого мира;

целесообразности, а не моде. В чем прикол обучать трендовым темам, если не освоены базовые? Вопрос больше к сообществу консалтинга и тренерам – что ж мы так не хотим говорить заказчику правду? По личным ощущениям, тот тренер или консультант хорош, кто считает своё дело, словно врач, – великим. Не навреди.

И уж точно обучение и развитие сотрудников не должно зависеть от:

трендов;

субъективных убеждений;

бюджета.

Последний пункт – отдельная животрепещущая тема. Как экономить на системе тормозов в транспортном средстве. Ну ок.

Что же делать в такой непростой ситуации:

1. Описать бизнес-процессы, потому что без описанных, контролируемых и интегрированных процессов никогда не разберешь, чего руководителям не хватает.

Любой оценщик меня поддержит – каких компетенций не хватает руководителю понятно с момента, как он поздоровался. Так что открою секрет – дефицит компетенций никогда не скрыть. Это как отсутствие руки или ноги – очевидно. Но сказать, каких компетенций не хватает именно этому процессу именно в этой компании, не так просто. Нужны описанные бизнес-процессы.

Во всех странах мира за процессы отвечает и HR в том числе, а во многих – в первую очередь.

2. Определить модель, а затем матрицу компетенций. Логично – а как оценивать?

Странная история: «Давайте по базовой модели компетенций оценим». Какой базовой? Той, что скачана из интернета? С таким же успехом давайте определять потенциал руководителя по знаку зодиака.

И, с одной стороны, я как консультант очень не хотела бы, чтобы эта ситуация менялась, ибо оценка – очень кормящая мать. Это самый высокомаржинальный продукт консалтинга. Но, с другой стороны, есть за пределами этого огромное количество интересного, куда мы просто не доходим. Как в аэропорту – вместо того, чтобы спокойно пройти паспортный контроль и полететь в отпуск или путешествие, мы расставляем стойки регистрации, которые и без того должны быть расставлены, иначе функции аэропорта будут нарушены.

3. Определить дефицит компетенций. А как же понять, чего не хватает?

Странный формат: «Обучим по нашей модели компетенций». Звучит сомнительно, как: «Сниму порчу по фотографии». Обучение должно выстраиваться методом баланса: показатели средние и частные через систему обучения могут плавно выравниваться.

После определения дефицита компетенций мы получаем список компетенций, которые нуждаются и которые не нуждаются в развитии. Очевидно же, что руководители, которые переросли процессы компании, уходят или разрушают её (компанию). Матрица же позволяет развивать процессы и руков вместе, исходя из имеющихся компетенций.

Scrum Star map

4. Подобрать программу обучения и развития, исходя из результатов оценки.

Никто не разрабатывает под вас программу в рамках типового запроса, если вы как заказчик начинаете торговаться. Только вы попросили скидку у провайдера или консультанта – получаете типовую классическую программу. Не напрягается заказчик – не напрягается и исполнитель. Закон жизни.

Скупой платит трижды в этом случае – вы будете вынуждены провести программу снова и ещё заплатите за потери, которые компания несёт от некомпетентного руководителя.

5. Создать условия для применения полученных знаний. Иначе зачем всё это?

«Замотивируйте сотрудников или руководителей применять новые знания». Я-то замотивирую. Но, вернувшись на рабочее место, руководитель столкнётся с тем, что ставить задачи по SMART – бессмысленно. «Если мой руководитель не утруждает себя в этом вопросе, то с какого болта буду я?» К – культура.

Поэтому на обучение должны приходить непосредственные руководители тех, кто обучается. Никто не будет стесняться и закрываться. Руководитель не идёт не потому, что яростно настаивает на своем не присутствии, а ссыт, что не будет разбираться в базе, которую должны знать его подчинённые. Но здесь хочу отметить положительную тенденцию – сопротивления всё меньше.

И когда процедура выполнена, тогда и развитие происходит. А обучить ваших руководителей социальному интеллекту мы очень рады. Оценить вас по базовой (откуда она вообще взялась?) модели компетенций мы очень сильно любим.

Пример индивидуального плана развития.

ФИО сотрудника:

Общий план развития на 2022 год:

Компетенция «Взаимодействие в команде»:

Пример ИПР

Компетенция «Обучение, личностный рост»:

Пример ИПР

Компетенция «Ответственность при принятии решений»:

Пример ИПР

Компетенция «Мониторинг и контроль»:

Пример ИПР

Компетенция «Предпринимательское решение»:

Пример ИПР

Не у всех есть способности, не все – успешные люди.

В первую очередь стоит отметить, что у успешных людей есть следующие характеристики:

1. Масштаб стремлений. Обычные люди не рискуют замахнуться на что-то суперграндиозное, и даже на управленческой позиции эта характеристика очень сильно проявляется. Одни руководители внедряют небольшие мелкие проектные изменения, а у других ежедневник ломится от глобальных трансформаций.

2. Внутренняя мотивация. Успешного человека не нужно дополнительно мотивировать или стоять над ним с палкой. Он сам себя прекрасно мотивирует, он имеет те цели, которые его зажигают, имеет мужество отказываться от ненужных целей. В то же время псевдоуспешный лидер будет до последнего добивать те цели, которые он озвучил, лишь бы не показаться постоянным в глазах других коллег или людей.

3. Критическое мышление. Неуспешные лидеры обладают избыточным оптимизмом, в то время как истинно успешные руководители имеют достаточно реалистичное представление о той действительности, в которой находятся, и умеют сомневаться в том, что думают сами, и в той информации, которую получают.

4. Отсутствие ожидания. Обычный руководитель в среднем тратит около 50% своего времени на ожидание каких-то результатов, изменений. В то время, как успешные люди не ожидают ничего, после выполнения определённых задач они идут дальше. Ожидание у успешных лидеров заменяется процессом анализа и сравнением фактических и целевых показаний. А ожидание у обычных руководителей сводится к этапу бездействия, в рамках которого руководитель надеется увидеть какие-то изменения, при чем не так значимо, в плюс или в минус.

5. Циничность. Обычный руководитель будет следовать определенным правилам и критериям поведения, поскольку вынужден поддерживать некий образ и статус. В то время как истинно успешные люди могут вообще об этом не задумываться, или же следовать принципу сохранения энергии – не тратить лишнюю энергию на то, в чем нет необходимости, – в лицемерии или в том, как подавать ту или иную информацию. Чаще всего, успешные люди говорят то, что считают в данном случае важным сказать.

6. Интуиция. Обычные люди часто не прислушиваются к своим внутренним ощущениям, стараясь доверять логике. В то время как успешные люди прислушиваются к физическим ощущениям перед принятием того или иного решения. Бабочки в животе, сосет под ложечкой – отличные инструменты для принятия взвешенного решения. Потому что управление, управленческие решения и управленческие компетенции базируются на опыте, на эмпирическом восприятии мира, обстоятельств, факторов, а это очень сложно оцифровать, алгоритмизировать. И пока мы не разобрались с механизмом работы интуиции, следует отыскать системность в подсказках тела. Успешные люди часто действуют по принципу «я так чувствую».

7. Харизма и обаяние, внутренний стержень. У каждого успешного человека есть некая история за плечами. И эта история – уникальна. Она наполнена событиями, решениями, случайностями, чудесами – тем, что объяснить достаточно не просто. Часто обыватели, простые люди, даже родственники не всегда могут ответить на вопрос: «А кто передо мной?» в отношении такого лидера. В то время как обычный руководитель имеет более стандартный сценарий жизни – это касается не только его личной жизни, но и профессионального становления.

8. Ответственность. Действительно успешные люди могут сказать, что они ответственные. А обычные успешные руководители говорят, что они ответственные. Разница очень большая. Быть ответственным – это принимать ответственность за себя и за свои решения, даже в моменты безответственности. Успешный руководитель сам считает, когда он должен брать ответственность за происходящее, а когда нет, когда должен поддержать высшее качество, а когда нет, когда стоит уделить максимальное внимание какому-то человеку или событию, а когда можно проигнорировать даже самую страшную проблему или высоко вероятностный риск. В этом и суть истинно успешного человека: уметь делать и уметь не делать, осознавая от этого последствия.

9. Неоднозначность личности. Истинно успешные люди создают очень двоякое впечатление, но никогда не оставляют людей равнодушными. При первом знакомстве вам может очень понравиться этот человек, а в последствии вы будете погружаться в него и в его дикие методы и подходы, чем он будет вас, скорее, пугать, чем воодушевлять. А бывает наоборот – человек вам искренне не нравится и даже отталкивает своим поведением, внешностью или мимикой, но в процессе взаимодействия вы влюбляетесь и погружаетесь в него. В этом и суть действительно успешных людей – они не стараются создать какой-то определенный образ, он уже у них есть, но от того, что он аутентичный, воспринимается людьми неоднозначно. Потому что мы с вами, благодаря своему воспитанию, не привыкли воспринимать аутентичные образы.

Можно ли развить в себе успех?

Нет. Вы не можете стать обаятельным и харизматичным, если у вас нет к этому склонности и потенциала. Внутренний стержень, характер – это все следствие событий и условий, в которых мы воспитывались в детстве. Представьте себе, что вы растение. Достаточно реалистично представьте себе в деталях, как вы занимаетесь фотосинтезом и больше ничего не делаете. Но обратите внимание, что в разных условиях одно и тоже растение будет выглядеть совершенно по-разному – где-то будет сочная клубника, а где-то вырастут совершенно невнятные кисловатые зеленые ягоды. И это зависит от тех условий, в которых будет напитываться организм. Так же и с нами. В рамках метафоры с растением – чем больше навоза в нашей жизни, в том числе, в нашем детстве, тем более сочная ягодка из нас получается. Поэтому в лице истинно успешных людей мы видим людей с нелегкой судьбой – тем, что закаляет, наполняет и формирует человека. Никто не любит огурцы из теплицы.

Что же делать, если у меня нет потенциала, но очень хочу?

1. Не притворяться. Нет ничего хуже притворной успешности, что кажется другим смешным и нелепым, вызывает у других жалостливую улыбку.

2. Понять, чего не хватает. Но чтобы понять, чего не хватает, нужно определить, кем ты хочешь быть. И самое ужасное, что может сделать для себя человек, – найти для себя образ другого человека, на которого он хочет походить. Ты никогда не станешь другим человеком, а если и станешь, то будешь просто нелепой пародией, в чем для успешного человека нет никакого смысла.

3. Принять дефицит способностей. Если самолет не может плавать, а пароход не может летать, значит у них есть другие функции, которые они могут выполнять лучше, чем любое другое оборудование. Соответственно, если человек не может быть харизматичным лидером или супер успешным человеком, у него есть другая функция, которую он может выполнять очень хорошо.

Как понять, что я могу делать хорошо?

Это хороший вопрос, потому что ответа на него нет ни у кого. Даже у супер коуча, который будет с вами заниматься. Пока вы не поднимите свою пятую точку, не наберетесь мужества ответить себе на самые важные вопросы своей жизни, никто не скажет, что вы можете делать лучше всего.

А вопросы такие:

1. Чего я хочу от жизни? Представьте себе, что вы умираете. Кто вы в этот момент? Знаете ли вы, чего хотите достичь до конца своей жизни?

2. Какие мои ценности основополагающие? Вы знаете, на какие ценности опираетесь, когда принимаете решения? Вы можете сейчас сказать, что это здоровье, семья и деньги, и я скажу вам, что это – не правда. Если бы вашей ценностью было здоровье, вы бы не пили, не курили, ложились бы спать вовремя и выбирали бы ту работу, которая не вызывала бы лишнего стресса. Значит, ваша ценность – не здоровье. Если бы вашей ценностью была бы семья, вы выбирали бы такую форму работы, которая способствовала бы укреплению семьи, а не нарушала её единство, когда вы приходите домой поздно, раздраженный, с дефицитом энергии, чтобы уделить внимание своим детям, жене или мужу. Значит, ценность – не семья. Если ваша ценность – деньги, то вы бы делали все для того, чтобы их приумножить. А деньги не приумножаются тяжелым трудом, это, скорее, интеллектуальная инвестиционная деятельность. Вы развиваетесь в финансовой грамотности? Вы пробуете, экспериментируете, нарабатываете инвестиционный опыт? Нет? Тогда ваша ценность – не деньги. Если вы выбираете тяжелый труд, если вы выбираете работу, в которую вы погружаетесь и вовлекаетесь, и 16—20 часов не поднимаете головы, то ваша ценность – труд или признание. Это может быть мазохизм. Ценностей может быть целый список, и в книге все не перечислишь. Подумайте, какие у вас ценности. Очень страшно взглянуть в свои глаза, страшно посмотреть на себя честно, без призмы статуса или социальных норм.

3. Какие компетенции у меня сильно развиты? Какими компетенциями я могу поделиться с другими? Подумайте, чему бы вы могли научить других людей. Необязательно останавливаться на профессиональных компетенциях, таких как знание программирования или технические знания по управлению проектами. Не хотите этому обучить? Не считаете, что вы гуру в этом вопросе, и действительно могли бы передать навыки инструмента, – это разные вещи. Можно очень много, ярко и красочно рассказывать другим людям, как заниматься любовью, но при этом не иметь партнёра самому. А можно иметь системные знания и инструментарий, который поможет людям прокачать качество интимной жизни, – это совершенно другое. Подумайте, есть ли у вас такие компетенции, о которых вы не просто хотите рассказать, а которые вы в состоянии передать другим людям. Представьте себе, что вы единственный, кто владеет этими знаниями и инструментами, и вселенский комитет просит вас передать эти знания будущим поколениям или инопланетянам. Что вы сможете передать, чему вы можете научить так, чтобы человек этим мог пользоваться? Это и есть ваши сильные стороны, это и есть ваша экспертиза. Если вы на этом моменте запнулись и не знаете, что можете передать, это грустно. В этой точке вы должны осознать, что к своему возрасту не освоили на достойном уровне ни одного навыка, не наработали ни одного умения и не получили системных знаний.

4. Что вы хотите делать? Чем хотите заниматься, а чем не хотите? Постарайтесь убирать общие фразы из разряда: «Я хочу больше спать и меньше работать». Что вы хотите делать, а чего делать не хотите? Например, некоторые успешные люди прекрасно понимают, что не хотят мыть пол, поэтому нанимают уборщицу. Некоторые – не хотят стоять в пробках, поэтому покупают вертолёт. Многие из них концентрируются на том, чем они хотят заниматься, – бороздить моря на новых яхтах, знакомиться с новыми странами и культурами в формате индивидуальных путешествий, посещать монастыри и храмы, чтобы соприкасаться с определенной культурой и т. д. Есть успешные люди, которые хотят разводить овец, а есть те, кто хочет собирать толпы вокруг своих мемуаров и подписывать книги своим автографом. Чего хотите вы? Что хотите реализовывать? А чего не хотите делать и с удовольствием делегировали бы кому-то другому?

5. Какое окружение вокруг себя вы хотели бы сформировать? Это важный вопрос. Если вы на него отвечаете «близких людей и родственников», то дорога к успешности вам закрыта, потому что окружать себя людьми нужно по характеристике, а не по крови. Так, кем вы хотите себя окружить? Фанатами, которые будут заглядывать вам в рот, или людьми, которые круче вас и лучше, чтобы они делились с вами опытом? Может быть, вы хотите окружить себя сплетниками и интриганами, потому что с ними весело? А может, вы токсичный человек и хотите видеть вокруг себя жертв? Вне зависимости от содержания вашего ответа он должен быть честным. Только в этом случае есть шанс, что вы можете стать истинно успешным, ведь никто не говорит, что быть успешным – это быть хорошим человеком.

Почему и это не сработает для вас, а поможет лишь одному, максимум — двум, товарищам:

Что-то менять в себе очень тяжело. Поскольку мы ленивы по большей своей части, скорее всего, никто из вас ничего не поменяет.

Очень ссыкотно делать первый шаг, поэтому никто из вас этот первый шаг не сделает.

Каждый из нас чем-то рискует. И, если вы дочитали до конца, то проанализировали, чего вы можете лишиться, если ваше поведение окажется неприемлемым, и выбрали безопасный вариант оставить все так, как есть сейчас.

Если вы все-таки решили что-то в себе поменять:

1. Оторвитесь от текущей точки, вам необходимо обнулиться. Для этого хорошо бы изолироваться и поехать в какие-то места, где до вас не достучаться, где есть возможность действительно посвятить отдыху или себе какое-то время, например, неделю-две. Желательно сделать это без привычных людей – поехать одному, а не с семьей или лучшими друзьями.

2. Честно поотвечать на вопросы, которые были заданы выше. Зафиксировать ответы, переспать с этими мыслями ночь и на следующий день ответить на эти вопросы еще раз, снова переспать с ними. Получаются такие регулярные интимные отношения со своими мыслями. И на третий день еще раз ответить на вопросы. Теперь, когда вы видите ответы, не подглядывая в предыдущие, принять их, принять себя, принять свой характер, принять свою личность. Когда вы осознаете, кто вы и чего хотите, что не так сложно, если у вас доверительные отношения с собой, просто начните действовать. Нет никакой необходимости визуализировать на карте желаний свой образ желаемого результата, нет необходимости ставить себе цели по SMART. Просто будьте тем, кем действительно хотите быть. По истечению первого срока (месяца-двух) вы увидите изменения в своей жизни, они будут на качественном уровне. Когда поменяется качество вашей жизни, тогда вы поймете, что делать дальше. И вот здесь вы будете ставить цели, визуализировать, планировать, декомпозировать, делегировать. Но пока вы не поймете, кто вы, и пока не ощутите эти действия на вкус, нет никакого смысла ставить перед собой цели.

А что потом?

Первое: поменяется ваше окружение, все люди, которых вы якобы любите, и люди, которые якобы любят вас, уйдут из вашего поля зрения.

Второе: вы потеряете свои привычные мечты, их заменят цели другого, более глобального характера.

Третье: к вам изменится отношение окружающих, вы почувствуете это в том, как они начнут с вами по-другому разговаривать.

Четвертое: у вас появится больше критического мышления, больше сомнений и недоверия – не пустого, а того, которое вызывает желание найти подтверждающие факты и докопаться до истины.

Пятое: самое важное, к чему мы все стремимся и почему хотим стать успешными. Жизнь превращается в сериал, который затягивает в необычные сюжетные повороты. Вдруг из рутины вы вытащите свой нос и почувствуете запах приключений, они будут абсолютно во всем – от момента вашего пробуждения до момента, когда идете ко сну. Главная вещь, которая отличает успешных людей от обычных, – вкус жизни. Многие вкусные итальянские блюда сделаны из обычных макарон. Важно получать удовольствие от того, кто ты есть, и тогда начнешь получать удовольствие от того, что ты делаешь.