Текст книги "Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях"

Техническое задание на разработку информационной системы для управления продажами

1. Введение

1.1. Цель проекта – разработка информационной системы для управления продажами, которая автоматизирует процессы учета, анализа и управления продажами в компании.

1.2. Область применения – система предназначена для использования в отделе продаж, маркетинга и управления компании.

1.3. Основания для разработки – решение руководства компании о необходимости автоматизации процессов продаж для повышения эффективности и точности учета.

2. Описание системы

2.1. Функциональные требования:

Управление клиентами: регистрация, хранение и управление информацией о клиентах.

Управление товарами: учет и управление ассортиментом товаров, включая категории, цены и наличие на складе.

Управление заказами: создание, редактирование и отслеживание заказов клиентов.

Управление продажами: ведение учета продаж, генерация отчетов по продажам.

Аналитика и отчеты: генерация различных аналитических отчетов по продажам, клиентам и товарам.

Интеграция с внешними системами: возможность интеграции с бухгалтерскими и складскими системами.

2.2. Нефункциональные требования:

Производительность: система должна обрабатывать до 1000 заказов в день без снижения производительности.

Безопасность: доступ к системе должен быть защищен с помощью аутентификации и авторизации пользователей.

Масштабируемость: возможность расширения функционала и увеличения нагрузки без значительных изменений в архитектуре.

Надежность: система должна обеспечивать сохранность данных и устойчивость к сбоям.

3. Архитектура системы

3.1. Компоненты системы – база данных: хранение информации о клиентах, товарах, заказах и продажах; веб-интерфейс: пользовательский интерфейс для взаимодействия с системой.

4. Технические требования

4.1. Программное обеспечение – веб-браузер (Chrome).

4.2. Аппаратное обеспечение – ПК или ноутбук с доступом в интернет.

5. Интерфейс пользователя

5.1. Требования к интерфейсу – интуитивно понятный и удобный интерфейс, поддержка различных разрешений экранов (адаптивный дизайн), локализация интерфейса на несколько языков (русский, английский).

6. Тестирование и приемка

6.1. Виды тестирования – функциональное тестирование, нагрузочное тестирование, тестирование безопасности.

6.2. Критерии приемки – соответствие функциональным требованиям, отсутствие критических ошибок, положительные результаты тестирования.

7. Сроки и этапы разработки

7.1. Этапы разработки – анализ требований: 2 недели, проектирование системы: 3 недели, разработка и интеграция: 8 недель, тестирование: 3 недели, внедрение и обучение пользователей: 2 недели.

7.2. Сроки выполнения – общий срок выполнения проекта: 18 недель.

8. Обучение

8.1. Обучение пользователей – проведение тренингов и семинаров для пользователей системы.

9. Поддержка и сопровождение

9.1. Техническая поддержка – обеспечение технической поддержки пользователей в течение 1 года после внедрения системы.

9.2. Обновления и улучшения – регулярные обновления системы с учетом отзывов пользователей и изменений в бизнес-процессах.

10. Бюджет проекта – оценка затрат на разработку, внедрение и поддержку системы.

11. Приложения – примеры экранных форм. диаграммы архитектуры, примеры отчетов.

ТС – Тосий (теория ограничений систем (ТОС)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): малая группа

Периодичность: раз в три месяца

Теория ограничений (ТО) – это методология управления процессами, производством, которая была разработана в 80-е годы доктором Элияху Голдраттом. Она базируется на философии бережливого производства. Ориентирована на нахождение ограничений системы и снижение влияния ограничений на систему.

Ограничения могут быть материальными и нематериальными. По отношению к системе ограничения могут быть внешними и внутренними.

Теория ограничений состоит из 5 шагов:

1. Найти ограничения. Ограничения – это узкое место в бизнес-процессе, ресурс или условие, которые препятствуют развитию или масштабируемости. Это также может быть человеческий капитал, например, неквалифицированный сотрудник на каком-то участке работ. К внешним ограничениям могут относиться факторы рынка, например, емкость или конкуренция. Это также будет являться ограничением системы.

Во время первого этапа нужно выявить ограничения. Вы можете определить его в списке ограничений, который можно создать в результате мозгового штурма или анализа аудиторских документов.

Важно: выбирайте то ограничение, с которым можно справиться легче и быстрее.

2. Использовать ограничения по максимуму. В каждом конкретном случае главной задачей становится повышение активности станка, процесса, человека. Для этого необходимо разработать определенные правила, чтобы данное определенное ограничение использовалось с максимальным эффектом. Например, если ваше ограничение в оборудовании, в том, что его мало, или происходят частые ремонты на данном участке, необходимо разработать план или регламент работ, при котором загрузка данного оборудования будет максимальной в то время, когда оно рабочее.

Другими словами, на втором шаге необходимо разработать комплекс мер, который позволит максимально нивелировать негативный аспект от ограничения. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему. Но чаще всего ее можно устранить с помощью дополнительных мероприятий или снижения ограничений.

Не забывайте, что ограничения на том или ином участке процессов могут быть связанны с квалификацией сотрудников.

3. Подчинить ограничению работу всей системы, управлять через ограничение. На этом этапе фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемную зону процесса. Нужно следить за его работой постоянно, мониторить и контролировать выполнение заданных норм и регламентов. Именно это решение задает ритм всей системе, поэтому мы будем так тщательно за ним наблюдать на этом этапе. Уже здесь должны появиться первые результаты – вырастает производительность или определяются способы для повышения производительности в существующих условиях.

4. Расширить ограничение или увеличить его мощность. После улучшения проблемного параметра, например, повышение производительности, нужно подумать о том, можно ли улучшить процесс еще каким-либо образом.

5. Если ограничение было преодолено, вернуться к шагу 1 и найти новое ограничение системы. Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения либо совершенствование системы далее.

В управлении проектами ТОС может быть применена через метод критической цепи (Critical Chain Project Management, CCPM). Основные шаги и принципы применения ТОС в управлении проектами:

1. Идентификация критической цепи

Критическая цепь – это последовательность задач, которая определяет минимально возможное время завершения проекта с учетом ограничений ресурсов. В отличие от традиционного метода критического пути (CPM), CCPM учитывает не только зависимости задач, но и ограниченные ресурсы.

2. Буферы

В CCPM используются три типа буферов для защиты проекта от неопределенности:

1. Проектный буфер: добавляется в конце критической цепи для защиты срока завершения проекта.

2. Буферы ресурсов: размещаются перед задачами, требующими критических ресурсов, чтобы сгладить возможные задержки.

3. Буферы на пересечении: добавляются в местах, где некритические задачи пересекаются с критической цепью, чтобы предотвратить влияние задержек на критическую цепь.

3. Сокращение времени выполнения задач

ТОС предполагает, что время выполнения задач часто завышено из-за заложенных «подушек безопасности». CCPM предлагает сократить оценочные времена выполнения задач, чтобы уменьшить общую продолжительность проекта. Оставшиеся риски компенсируются за счет буферов.

4. Постоянный мониторинг и управление буферами

Вместо традиционного отслеживания выполнения задач по графику, CCPM фокусируется на управлении буферами. Состояние буферов показывает, насколько проект отклоняется от плана, и помогает менеджерам принимать своевременные корректирующие действия.

5. Фокус на ограничениях

ТОС предполагает, что в любой системе всегда есть одно или несколько ограничений, которые определяют её производительность. В управлении проектами это могут быть ограниченные ресурсы, узкие места в процессе или внешние факторы. Идентификация и устранение этих ограничений позволяет значительно улучшить эффективность проекта.

Преимущества применения ТОС в управлении проектами:

Сокращение времени выполнения проекта: за счет более точного планирования и управления буферами.

Повышение надежности сроков: благодаря постоянному мониторингу состояния буферов.

Оптимизация использования ресурсов: за счет учета ограничений и более эффективного распределения задач.

Чтобы применение инструмента было наиболее эффективно, используйте его на регулярной основе в качестве регулярной управленческой практики. Пропишите стандарт по использованию этого инструмента и познакомьте с ним своих сотрудников и руководителей, которые находятся в вашем подчинении.

Фокусирующие шаги теории ограничений

УС – Уставий (Устав)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в месяц

Основной документ проекта – это Устав. В 70% проектов я встречаю Устав в разной форме. В этом документе информация очень сжатая и верхнеуровневая.

Здесь есть полное название проекта, чаще всего это официальное юридическое наименование проекта, особенно если мы с кем-то контрактуемся.

Краткое название – это, скорее, наше внутреннее название – то, как проект называется внутри компании.

В Уставе указывается инициатор – тот, кто является идейным вдохновителем, кто готовил бизнес-план и кто приходил с этой идеей.

Также отмечается дата представления проекта.

По содержанию проекта: информация о менеджере проекта, его команде; обоснование инициации проекта (экономическое, социальное), в зависимости от того, какой проект. Иногда и в ИТ-сфере есть некоммерческие проекты – социальные – это вполне нормально. Бывают просто государственные заказы, которые ориентированы на улучшение, на повышение качества образования. Могут быть приложения для социально-нуждающихся групп, например, для пенсионеров, для ветеранов.

Всегда указываются цели и результаты проекта.

Укрупненная структура продукта, проекта, его декомпозиция. Здесь отражается бэклог, участники и заинтересованные стороны. Мы указываем всех стейкхолдеров по группам или ролям.

Основные ожидания, потребности участников от проекта или от продукта. Всегда есть пожелания, требования к продукту и к проекту.

Критерии оценки успешности проекта, с учетом ожиданий основных участников. Что будет показателем того, что наш проект будет считаться эффективным? Без этих критериев мы не сможем понять, насколько успешно мы разработали и внедрили нашу систему, потому что она может отвечать всем ожидания участников, но по факту не приносить именно того, что нужно.

Поэтому критерии оценки успешности проекта – измеряемые показатели, количественные или качественные.

Например, критерии оценки успешности нашего проекта: «Если мы снизим ручное управление на 25%» или «С помощью какой-нибудь системы автоматизируем процесс коммуникации так, что сократим общую продолжительность совещаний на 4 часа в месяц».

Устав заполняет обычно руководитель проекта или тот, кто представляет бизнес-план, администратор находит или разрабатывают шаблон, потом следит за тем, чтобы Устав был актуальным.

Есть несколько вариантов работы с Уставом:

Когда изменения в Устав вносятся с протоколом изменений. То есть, сам документ меняется динамически, но при этом ведется протокол изменений.

Когда Устав переиздается, мы пересматриваем спринты раз в полгода.

Когда без всяких протоколов Устав все время меняется, актуализируются фамилии в команде проекта, промежуточные результаты.

ГРУППА ПОДХОДЫ

ПЯ – Порядий (5С (порядок на рабочем месте)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист

Периодичность: раз в проект

Через две минуты встреча, а найти документ с заметками по презентации не представляется возможным – стол ломится от бумаг на подпись, двух зарядок для телефона (одна из которых работает периодически), наушников, чехла от айпада (кстати, где сам айпад?), чашки с блюдцем (кофе недопитый, холодный), интерактивной рамки с семейными фото, двух книг с последнего тренинга (по-моему, он прошел на прошлой неделе) и каталога новой продукции, которую нужно согласовать перед выпуском в печать. Осталась минута до встречи. Раздражение, возродившееся в гневе, начинает утихать в состоянии отчаяния. «Я все равно сейчас ничего не найду». Пригладив волосы и поправив галстук вы направляетесь в переговорную.

Знакомая ситуация? Бесспорно, я немного утрировала, хоть и, признаюсь, прототип у этого персонажа вполне реальный. Благодаря коучингу ТОП-команд в рамках проектов внедрения бережливого производства, я познакомилась с такими рабочими столами, которые не могла бы представить даже в самых смелых фантазиях организационного консультанта.

Влияет ли описанный выше формат рабочего пространства на эффективность руководителя? Конечно, влияет. Влияет ли такой «порядок» на эмоциональное здоровье? Совершенно точно да. И здесь могу привести небольшую статистику: при диагностике синдрома эмоционального выгорания среди выгоревших руководителей разного уровня 65% могли похвастать рабочими столами, еще 20% – просто не придавали значения своему рабочему хаосу и считали такой вид рабочего места абсолютно нормальным и естественным для занятого руководителя.

Хочется принять волшебную пилюлю, чтобы порядок поддерживался сам собой без нашего участия. Но, к счастью, в сфере консалтинга волшебных пилюль не существует, и для достижения результатов руководителю необходимо внести некоторые изменения в свои привычки. В частности, для поддержания постоянного порядка на своем рабочем месте достаточно присмотреться к системе организации рабочего пространства 5С как к инструменту не только бережливого управления, но и простой приятной привычке.

Что такое 5С?

Система 5С является стартовым шагом в проектах внедрения бережливого производства. Первая и весьма быстро дающая результаты бережливая практика повышает эффективность операционного управления и готовит корпоративную культуру к трансформациям. И в первую очередь изменения начинаются с руководителей.

5С включает в себя пять обязательных последовательных действий:

1. Сортировать предметы в рабочей области.

2. Соблюдать порядок и сохранять свое место для каждого предмета.

3. Содержать рабочее место в чистоте.

4. Стандартизировать процесс поддержания порядка и чистоты.

5. Совершенствовать порядок и процесс его поддержания.

Постараюсь раскрыть суть каждого из действий и привести небольшой чек-лист для того, чтобы вы могли руководствоваться готовыми и отработанными алгоритмами при организации своего рабочего места.

Сортировать предметы в рабочей области.

Посмотрите сейчас на свой рабочий стол. Перечислите, что вы видите?

Проведу ревизию вместе с вами – осматриваю свой стол справа налево: смартфон (пользуюсь им каждые пять минут), беспроводная мышка, костер под чашку, два стаканчика с ручками и карандашами (больше половины из которых уже давно не пишут или потекли), беспроводная колонка, новая книга по качеству процессов (пригодится, наверное, на следующей неделе, когда буду готовить драфт проекта), блокнот с идеями, маркеры для магнитной доски (перенесла ее на прошлой неделе в другое помещение), чек-лист с вопросами для диалога по целям с руководителями (знаю его наизусть), съемный носитель на 500 ГБ (раз в год делаю бэкап жесткого диска).

А теперь давайте посмотрим чуть шире – за пределами рабочего стола. Осмотрите свое рабочее пространство на 360 градусов. Что там?

Смотрю так же – справа налево (не принципиально, дело вкуса): стеллаж с документами (в целом, я даже знаю, какие там документы), книжный шкаф (только бизнес-литература и только актуальная – перебрала в начале года), пробковая доска (пустая – уже давно все заметки делаю в телефоне), ваза для цветов (ручная работа, подарок партнера, пустая, конечно же), фитнес-диск для позвоночника (делаю разминку пару раз в день), два пилота полностью заняты (зарядки, лампа, два блока даже без USB-кабеля; один пилот работает от второго, лежат рядом), мольберт с незаконченной картиной (раз в неделю отвлекаюсь от рабочего процесса), журнальный столик с красками. Убийственная картина, не правда ли? Зато честная. И я вместе с вами буду наводить порядок.

Система 5С

Итак, чек-лист для реализации первого действия системы 5С:

проведите ревизию всех предметов в своей рабочей области (мы это сейчас с вами проделали);

определите предметы, которые совершенно точно отправляются в корзину (сломанное, нерабочее и т.д.). В моем случае в корзину ушли старые ручки, пробковая доска, старая грязная белая зарядка;

определите предметы, которые вызывают сомнения в своей необходимости или функциональном назначении и пометьте их «красными бирками» (я использую стикеры яркого розового цвета). Такими метками у меня обзавелись: чек-лист с вопросами, ваза, один пилот, беспроводная колонка, съемный носитель, мольберт и журнальный столик с красками (несколько бирок);

переместите предметы с бирками в «зону карантина» на 30 дней. Если в течение этого времени предметы вам не понадобятся – определите их в другие места, подальше от своего рабочего места, или утилизируйте.

Последовательность шагов 5С

Самое время переходить ко второму действию: соблюдать порядок и сохранять свое место для каждого предмета.

Когда у каждого предмета/инструмента есть свое место, потери на его поиски минимальны иили стремятся к нулю. Посмотрите на результат первого действия и определите постоянные места для предметов, которые остались в вашей рабочей области после сортировки.

Для определения эффективного места воспользуйтесь чек-листом:

предметы, которые используете несколько раз в день, должны находиться на расстоянии вытянутой руки;

предметы, в которых нуждаетесь раз в день-два, могут располагаться в выдвижном ящике стола или в шкафчике недалеко от рабочего стола – максимальное расстояние не должно превышать двух шагов;

поместите в четырех шагах от себя в закрытую зону предметы, которыми пользуетесь раз в неделю;

все остальные предметы должны быть перемещены в «центральный пункт хранения» – это место за пределами вашего рабочего места. Сегодня интерьер кабинетов в основном характеризуется минимализмом, поэтому на скрытые кладовые и антресоли надеяться не приходится. Организуйте свой центральный пункт хранения в специальных помещениях. Например, если речь идет о рабочих инструментах – определите их на склад или в производственную комнату, если это техника – переместите в техническое помещение, книги – в библиотеку, посуду – на кухню.

Маленький лайфхак. Обязательно расскажите своим сотрудникам и помощникам, какие места для каких предметов вы определили. Это поможет содержать рабочее место в порядке всегда и без ваших усилий. Так, если помощница приносит бумаги на подпись, покажите ей, куда складывать такой тип документов. Можете даже подписать это место на столе. Если ваш коллега или сотрудник одалживает у вас какой-то предмет, объясните ему, куда именно следует вернуть взятую им вещь. Хорошая практика – оставлять на отведенных местах контур предметов. Таким образом вы всегда будете знать, какие предметы не находятся на своем месте.

Третье действие: содержать рабочее место в чистоте.

Теперь, когда мы избавились от хлама и нашли каждому предмету «дом», осталось поддерживать чистоту и порядок. Сейчас ваше рабочее место в идеальном состоянии. Сфотографируйте его. Распечатайте и повесьте фотографию радом со столом и ориентируйтесь на изображение, как на эталон состояния рабочего места. Сравнивайте фотографию с реальным видом два раза в день:

утром, когда приходите на работу. В это время изображения должны совпадать идеально. Обратите внимание на грязные кружки, пыль, следы от масла, крема, корректора, маркера и т. д. Удалите любые загрязнения перед началом работы;

вечером перед уходом домой. Планируйте 5 ‐ 10 минут, чтобы навести порядок.

Стандартизируйте процесс поддержания чистоты и порядка.

Разработайте контрольный лист со всеми пунктами из чек-листов, обозначьте частоту и график выполнения каждого действия. Ознакомьте своих коллег и сотрудников с новым стандартом и внедряйте систему 5С всем коллективом. Добавьте в контрольный лист место для оценки (присвоение баллов рабочему месту) и размещайте результаты проверки на рабочем столе, чтобы мотивировать себя и окружающих.

Что касается частоты оценки, в рамках бережливых практик есть рекомендации, которые на практике показывают быстрое принятие культуры и очень быстрые результаты:

линейные руководители должны проходить контрольную проверку ежедневно;

топ-команда проходит аудит раз в неделю;

проектные команды проверяют свои штаб-квартиры раз в месяц;

производственные команды проводят аудит крупных рабочих областей раз в квартал.

Анализ 5С

Карточка аудита 5С

И, наконец, совершенствуйте систему 5С вовлечением в культуру всех, кто вас окружает. Помогайте совершенствовать свои рабочие места своим коллегам и сотрудникам, поощряйте инициативность в этом направлении и показывайте пример своими результатами.