Текст книги "Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн»"

Эксперимент Фелпса

В Австралийском национальном университете под руководством профессора Фелпса был проведен опыт: разделили студентов на группы по четыре человека и поручили им решать задачи по управлению. Для лучшей команды был предусмотрен денежный приз.

Студенты не знали, что в некоторых группах один из участников – подсадная утка: ему поручили играть деструктивную роль того или иного характера, а именно:

– равнодушный: должен изображать безразличие в отношении целей группы, вести себя максимально отстраненно и демонстрировать погруженность в свои мысли;

– ироничный: должен отпускать ироничные комментарии:

«У вас все равно ничего не получится»; «Да какие вы руководители» и т. д. и т. п.;

– агрессивно настроенный: демонстрирует агрессию по поводу любого действия или высказывания, отпускает комментарии типа: «Вы издеваетесь? Сколько можно предлагать всякую ерунду» и т. п.

Вывод эксперимента следующий: даже когда три члена группы максимально стремились добиться результата, поведение четвертого меняло картину целиком, результат был хуже в среднем на 40% у тех групп, где был «засланный казачок» (см. рис. ниже).

Всего один человек в команде, настроенный влиять на нее деструктивно, уменьшает результат группы почти наполовину, несмотря на то что остальные отдают работе все свои силы.

А теперь попробуем представить, что таких «специалистов» на предприятии не один, а 20‒40%. Во что может превратиться работа руководителя предприятия в этом случае?

Работоспособность групп с деструктивным сотрудником и без такового

Слоны тоже плачут

В чем основная задача руководителя? Руководитель предприятия занят тем, что решает проблемы, от которых зависит жизнедеятельность предприятия. Принято считать, что есть две основные группы проблем предприятия: первая – падение продаж и все, что с этим связано, вторая – недофинансирование.

Руководитель пытается понять, в чем проблема падения продаж, тратит дополнительные финансовые средства на маркетинг, продажи, контроль качества, службу безопасности и т. д. Далее – недофинансирование. Следуют обращения к собственнику, и если у него нет свободных средств, тогда – в банки за кредитами, овердрафтами.

В чем дело? Почему так происходит?

На обе группы проблем влияют люди, работающие на предприятии. Именно люди опаздывают на работу, прогуливают ее, имитируют бурную деятельность, саботируют приказы руководства, присваивают материальные ценности предприятия, ломают оборудование, производят брак, грубят заказчикам, из-за чего те уходят к конкурентам, а самое главное – у менеджеров отсутствуют идеи, которые генерировали бы рост продаж и повышали бы эффективность предприятия, а ведь генерация таких идей – едва ли не главная рабочая задача менеджеров.

Руководитель редко доберется до фундамента проблемы, решая трудности самостоятельно, – часть коллектива разрушает предприятие, несет деструктивную функцию. Как сказал один директор:

«Я знаю, что двое из троих моих сотрудников бесполезны, но беда в том, что я не знаю, кто именно!» Это подтверждается правилом Парето: 20% сотрудников дают 80% эффективности организации.

Если сравнивать руководителя с рядовым сотрудником по корпоративному весу, руководителя можно уподобить слону: он мощный, прорывной, протаптывает дорогу в джунглях рынка, стремясь к экономическому процветанию предприятия, а любое его неосторожное движение ведет к существенным разрушениям.

Чтобы стать руководителем, необходимо занимать определенную жизненную позицию, многие руководители чувствуют, что их принципы правильные, что, только следуя им, можно сохранять работоспособность. И не могут понять, почему другие работники, живут в других координатах, более того, поведение их становится нормой.

Знаю пример, когда два руководителя разных отделов дружили на почве нелюбви к своей работе, транслируя своим подчиненным, что лучше баранку крутить, чем здесь работать. Делали они это, как обычно бывает, за спиной у директора, но при этом выполняли плановые показатели отделов. Корпоративный дух был нарушен, и в конце концов все это привело к плачевным результатам.

Директор интуитивно понимал угрозу, но в тот момент не нашел инструмента управления, который бы позволил поменять ситуацию, а внутренне ощущал бессилие от того, что два руководителя в период снижения показателей отделов и сами уйдут, и негативно настроят своих коллег, нанеся тем самым урон организации.

Руководитель в такой ситуации становится похож на слона, у которого на широкой спине сидят стервятники и отрывают от него, живого, куски плоти, а он, не умея отогнать этих стервятников, теряет силу (работоспособность).

Известный психолог Михаил Литвак утверждал: «Кто сказал, что мужчины-руководители не плачут? Плачут, только выражается это инфарктами, инсультами, язвами желудка и т. д.»

Если руководитель на предприятии окружен такими сотрудниками, через год его здоровье вряд ли сильно пошатнется, но пройдет лет пять, и ресурсное состояние сильно изменится: может наступить выгорание.

В какой-то момент «слон» перестает протаптывать дорогу в «джунглях» рынка и его меняют, но беда в том, что «слонов» мало. На его место может прийти кто-то другой весовой категории, и тогда «дороги в джунглях» зарастут.

Казалось бы, что может значить потеря одного человека для корпорации в несколько десятков тысяч сотрудников? А если его можно было вырастить до уровня Стива Джобса, Ефима Славского или Сергея Королева?

Система управления на предприятии должна ориентироваться на руководителей, на то, чтобы сберечь их ресурсное состояние, так как потеря эффективного руководителя приведет к провалу на несколько лет. Пара лет – тот срок, когда предприятие может стать неактуальным для рынка, конкуренция его съест.

Беречь ресурсное состояние руководителей от «подрывной» деятельности х-сотрудников – одна из глубинных задач организации.

К ней добавляется другая – не допустить в организации дорогого низкоквалифицированного труда, а работу х-сотрудников именно так и можно охарактеризовать.

Дорогой и низкоквалифицированный

Хайп-сотрудники вынуждают предприятие дорого оплачивать низкоквалифицированный труд. Почему это происходит?

В России для производства единицы услуги или товара надо в четыре раза больше людей, чем в развитых странах. То есть там, где у нас выполняют работу три тысячи сотрудников, с этим на самом деле могут справиться семьсот пятьдесят человек. При средней зарплате в тридцать пять тысяч рублей на человека в месяц потери только на фонде оплаты труда, по сравнению с развитыми странами, составляют до восьмидесяти миллионов рублей в месяц или почти миллиард рублей в год – астрономическая цифра, напрямую влияющая на себестоимость товара.

Почему мы говорим о труде низкоквалифицированном? Поскольку платить большую зарплату и привлекать лучшие кадры, как правило, средств уже нет, берем на работу кого попало, образовавшиеся дыры закрываем количеством сотрудников, а не их качеством.

Какая может быть конкурентоспособность?

Если мы начнем избавляться от людей в организации с так называемым х-поведением, общество нам сразу предоставит новые кадры, которые не обязательно будут вести себя совершенно иным образом, а неуволенные «иксы» начнут еще больше маскироваться. Что делать?

Для того чтобы поменять ситуацию, нужна система управления, которая будет самоочищать предприятие от х-сотрудников, система, в которой «иксам» будет дискомфортно оставаться.

Как создать такую систему? Какой фундамент заложить при ее создании?

Лучшие друзья «иксов»

Говорят, лучшие друзья женщин – бриллианты. Лучшие друзья недобросовестных, но «продуманных» сотрудников – максимально формализованные системы управления.

Поведение хайп-сотрудника, его разрушительная деятельность на среднем или крупном предприятии направлены на системы управления предприятием: они хотят встать над ситуацией. Чем больше компания и запутаннее ее управление, тем лучше поле для интриг.

Если говорить об управлении средних и крупных предприятий, субъективность руководителя всегда ограничена протоколом, а на этой почве могут появляться звенья, пользующиеся «слепыми зонами» в руководстве предприятием.

Какой-либо пункт протокола компании (узел передачи) может не пропустить необходимую руководству информацию или исказить ее, тогда организация рискует получить нерентабельную тактику, а затем и стратегию поведения на рынке – в результате потерять деньги. У некоторых продуктов цикл жизни – полгода; в этот срок можно не успеть сориентироваться и придется уйти с рынка, уйти навсегда, и всего из-за «неправильного узла связи».

Для сохранения своей должности х-сотрудник, если он к тому же является руководителем, окружает себя людьми с похожим поведением, превращая их в звенья для пропуска только ему выгодной информации, без оглядки на интересы предприятия.

Х-сотрудники, занимая ключевые должности, вместо развития горизонтального взаимодействия ужесточают административную вертикаль, снижая актуальность физических и технологических параметров корпорации.

Внимание к принципам системы управления должно быть главной задачей при построении защиты от деструктивных звеньев.

В каких компаниях процент деструктивных сотрудников меньше?

Рубить мечом

Если в системе есть неудобный принцип для х-сотрудника, он или сбегает, или перестает быть х-сотрудником. Есть целый ряд предприятий, где таким сотрудникам наименее комфортно, – это малый бизнес. Почему? В малом бизнесе, где каждый человек на виду, есть динамика управления, эффективная субъективность. Здесь работа человека оценивается не по пунктам стандартов, а на глаз самого предпринимателя, с точки зрения его жизненного и профессионального опыта.

Хорошим примером эффективной субъективности выступает история о разрубании Гордиева узла. Это узел, который завязал земледелец Гордий на ярме своей повозки, установленной в храме Зевса. Благодаря этой повозке, на которой он въехал сюда, Гордий стал правителем Фригии (по предсказанию оракула). Предание говорило, что тот, кто сумеет распутать этот узел, станет властителем всей Азии. Конечно, этот узел привлекал к себе слишком много внимания (создавал х-личностей?), всякий хотел распутать его. Спустя несколько веков Александр Македонский разрубил узел мечом, устранив тем самым предмет ненужного отвлечения. Через два года он станет царем и вскоре создаст великую державу, действительно приняв титул «царь Азии».

Как применять подход малых предприятий в средних и крупных организациях, там, где субъективность руководителя всегда ограничена протоколом, что ограничивает и здравый смысл в управлении?

Во всем мире понимают, что компания с динамичным руководителем, обладающим глубоким здравым смыслом (Илон Маск, Касперский и т. д.), эффективнее, чем одно только предельное административное управление. Но от этого понимания таких компаний не становится больше.

Будущее за крупными организациями, где работают динамичные сотрудники и динамичный руководитель и упор делается не на контроль, а на итоговую эффективность. Динамичный руководитель своей интуицией, как рентгеновским зрением, моментально находит х-сотрудников и безжалостно расправляется с ними, как Александр Македонский с гордиевым узлом.

Один мой знакомый предприниматель, директор предприятия с семью тысячами сотрудников, большинство которых находится в одной группе зданий. В момент, когда он перемещается по предприятию, любой встречаемый, на его взгляд, х-сотрудник подвергается опросу, что он тут делает и чем он занимается в организации. Если ответы его не удовлетворяют, им тут же принимается субъективное решение уволить сотрудника, без оглядки на то, выполняет ли тот формально свою работу, или нет.

Оправдан ли подобный подход со стороны моего знакомого? Его предприятие лидер в своем сегменте рынка в стране и у него есть понимание, что с ростом числа х-сотрудников в организации, уходит эффективная субъективность всего предприятия.

Х-сотрудники плохо расстаются с теплыми местами, их враг – инициативный работник или руководитель, обладающий высоким уровнем здравого смысла, которого они при малейшем поводе попытаются отдалить от себя. С компетентным работником как с зеркалом – они видят внем отражение собственной некомпетентности. Эффективная субъективность решений динамичного руководителя может разрушить внутреннюю формализацию, если она угрожает жизнедеятельности предприятия. Как же заполучить эту эффективную субъективность для крупного предприятия? Для этого необходимо рассмотреть основы современных управленческих систем.

Иностранные системы управления

На сегодня наиболее распространены системы управления, которые продвигают по всему миру развитые страны: Япония, Германия, США, Англия. Основные из них – «Бережливое производство» (концепция управления производством, разработанная Toyota, Япония), «Высокоффективная зарплата Форда», PRINCE222
  Также используется кириллическое название «Принц-2».


[Закрыть] (англ. Projects in Controlled Environments – «Проекты в контролируемых средах»), методология управления проектами SCRUM33
  Также используется кириллическое транскрибированное название «Скрам».


[Закрыть] (англ. scrum – схватка) и KPI (англ. Key Performance Indicators – «Ключевые показатели (или параметры) эффективности»).

Чем продиктована необходимость внедрения этих систем у нас? Тем, что страны – экономические конкуренты объективно обгоняют нас в производительности труда, получают на выходе более качественный и низкий по себестоимости продукт. Многие предприятия мира внедряют эти системы управления, но не получают той же эффективности, что основатели указанных систем управления. Только ли в системах дело?

То, как думают сотрудники в развитых странах, и то, что они при этом делают, и управленческие системы, которые они используют, – все это вместе их производственная культура, равно их ресурс.

Именно культура производства, при ее успехе, лидерстве в производстве товаров и услуг, помогает держать оптимальный баланс эффективных сотрудников и х-сотрудников на предприятии.

Иностранные коллеги с удовольствием рассказывают о своих системах и показывают их – не держат в секрете: оборудование, заготовки, методы работы. Но, как у Toyota, не получается ни у кого. Эффективность по тем же управленческим лекалам, которые мы копируем, порой ниже в пятьдесят раз.

«Бережливое» бережет?

В начале 2000-х все рынки росли как на дрожжах, и казалось, тот, кто первый освоит иностранные технологии управления, соберет значительный объем рынка в своем сегменте. В интернете производственной системой Toyota продавалось много книг по данной тематике. Казалось: вот то, что поможет моим сотрудникам быть более эффективными. Первая зарубежная управленческая технология, которую я внедрил на своем предприятии, – «Бережливое производство». Знакомый работал на одном из заводов группы «Газ», «Уралаз», а там проходило внедрение «Бережливого производства» со всеми его инструментами: Lean (рус. «Лин»), 5S, «Канбан», «Кайдзен» и т. д.

Еще в 1946 году Тайити Оно, основатель управленческой системы, описал технологию, согласно которой все процессы и задачи делятся на предприятии на первичные, приносящие ценность потребителю, и на те, что являются потерями, то есть не несут ценность потребителю. Потери нужно уменьшать. В рамках этой методологии появилось много управленческих инструментов, дополняющих основу: 5S, «Канбан», «Лин» и т. д. Благодаря бережливому производству японская промышленность вышла на мировой рынок и закрепилась в рейтингах мирового лидерства.

Система бережливого производства дала миру эффективность на 40% выше, чем она была на тот момент в среднем. Многие стали копировать ее, но время шло, эффективность японских компаний, работающих на собственной национальной управленческой системе, оставалась выше, чем эффективность других компаний, также работающих на принципах бережливого производства.

У нас в стране все основные автопроизводители перешли на данную управленческую технологию, но в сравнении даже с заводом Toyota под Санкт-Петербургом разница в эффективности большая. Так, производительность труда в соотношении с прибылью на одного работника в год составила на заводе «КамАЗ» 300 тыс. рублей, на заводе группы «ГАЗ» – 1,2 млн рублей, а на заводе Toyota – 15 млн рублей, то есть разница с «КамАЗ» – в 53 раза, с группой «ГАЗ», уже более 15 лет внедряющей бережливое производство, – 13 раз.

Эффективность наших предприятий, работающих по японской управленческой технологии, безусловно, растет, но отставание остается огромным.

Если брать мой опыт внедрения бережливого производства на моем предприятии, он оказался малопродуктивным, при том что внедрялась система максимально гибко. Х-сотрудники, не пожелавшие изменений, саботировали данный процесс, и лучшие специалисты вслед за ними не приняли изменений, в какой-то момент часть из них уволилась. Результат – провал в бизнесе в виде потерь крупных контрактов. Выросшая после восстановления эффективность не окупила внедрение. Таких примеров, как у меня, много, что-то подобное происходило и у группы «ГАЗ», на заводе «УралАЗ» в Миассе: очень много специалистов, хранителей многих технологий, ушло, не приняв изменений, их потом пришлось возвращать уже за другие деньги.

Почему не бережется?

Почему на моем предприятии не получилось так, как на японских предприятиях? Понять это мне помог разговор с японским коллегой. Я спросил его: «У нас и у вас технологии управления одинаковые, мы их у вас скопировали, но мы все равно отстаем! Почему? Что мы не так делаем?» На что он рассказал:

«Когда я приехал работать по контракту в московский офис одной из японских компаний, меня удивило, что у вас можно дружить с начальством. В Японии строгая иерархия – с начальством не дружат. Решения руководителей мы можем немного обсуждать, но они уже приняты и отмене не подлежат. У вас же любой может возразить начальству, даже уборщица считает своим долгом поговорить с генеральным директором и что-то ему посоветовать.

И вообще, работа для вас – только часть жизни, у нас работа – и есть жизнь.

У вас свободный стиль общения, что мне, конечно, нравится. Хорошо, когда за чашкой кофе, в неформальной обстановке, можно обсудить какие-то рабочие вопросы. Если обобщить всё это, я бы назвал ваше отношение к работе «духом свободы». И как может подходить вам японская система управления? Она планировалась под нас и дает равноценный результат только тем, кто готов принять нашу культуру как часть своей».

Так, носитель менталитета страны, места рождения самой технологии управления, получив опыт работы в нашей стране, подсказал мне, как разгадать загадку о недостаточной эффективности того, что гдето отлично работает и приносит результат. Между жителями разных стран существуют мощные культурные различия, порой непреодолимые в работе.

Нашему человеку недостаточно дать указание и ждать выполнения. Нужно объяснить, что лопатой можно погрузить земли больше, чем вилами. Но сначала надо доказать, зачем это вообще надо делать, со всеми подробностями, иначе – саботаж или того хуже, дорогостоящий брак.

Хорошую технологию управления, какой, конечно, является «Бережливое производство», х-сотрудники могут не принять, – это только первая часть проблемы. Вторая – поведение х-сотрудников, когда технология внедрена.

В большинстве случаев дополнительная формализация, чего бы она ни касалась, нашими людьми воспринимается как диктат, а внутреннее вольнолюбие, которое отличает нас, трансформирует любые формы управления.

Российский работник, в отличие от японского, общается! Он, как директор, хочет видеть всю картину. В большинстве случаев им движет позитивное желание сделать лучше, и если нашего работника не выслушать, он может саботировать приказ руководства. Так происходит потому, что наш работник знает: в условиях кадрового голода с его мнением считаются, лишь бы работа хоть как-то была сделана. При наслоении нашего менталитета, с непременным «А зачем?», на иностранную систему управления х-сотрудники чувствуют себя еще более свободно, они могут встать как судьи между вольнолюбием и формализованной системой.

Мой родственник работает в подразделении концерна «Росатом», начальником цеха на серьезном производстве оборонного значения. У него высшее образование, московский технический вуз, и логично предполагать в нем понимание того, что все внедряемые инструменты бережливого производства – благо для работы. Но с каким удовольствием он рассказывает, как обходит стандарты 5S, а проверяющие этого не замечают! Ведет он себя не как добросовестный руководитель, а как х-сотрудник. Такое поведение свидетельствует о том, что при внедрении системы никто не объяснил ему, почему именно он должен «отказаться от вил в пользу лопаты». Да и как объяснить, если здесь что-то внутреннее, глубинное, то, что наш человек не может в себе преодолеть.

Но как же завод Toyota в Шушарах, под Санкт-Петербургом? Там работают наши люди, почему там система работает с эффективностью, сравнимой с таковой на предприятиях Японии? Это можно объяснить подходом к набору кадров: конкурс составляет двести человек на место. Набирают людей с чертами характера, близкими менталитету жителей Страны восходящего солнца: скрупулезность, трудолюбие и др.; рядом многомиллионный мегаполис, и их можно найти. Принятого специалиста на полгода отправляют в Японию, где, погружаясь в культуру страны с эффективной системой управления, личность впитывает этот дух.

Возможно ли подобное для остальных российских предприятий? Полугодовая стажировка обойдется не менее чем в пятьдесят тысяч у. е., и ее надо будет периодически повторять. Таких затрат ни одно предприятие не осилит. Да и завод Toyota открыт с нуля, сотрудников сразу готовили работать в определенной культуре, а какой эффект будет, если сотрудник вернется после стажировки туда, где работают по-старому?

Эффективность бережливого подхода есть: она меняет баланс х-сотрудников на предприятии не в пользу последних. И лучше внедрять, чем стоять на месте, но результаты могут быть противоречивыми и точно не такими впечатляющими, как на предприятиях основателей технологии. Мы не сможем догнать иностранных конкурентов, используя заимствованную у них систему на тех же принципах, что они разрабатывали под себя. Мы должны понять, что нам мешает при внедрении данной системы управления использовать ее на полную мощность. Является ли это что-то частью нашей собственной внутренней системы, которую не обойти с помощью систем управления, разработанных не нашими умами.

Надо ли нам менять собственные культурные установки, чтобы лучше использовать технологии «цивилизованного» мира? Не атавизм ли – элементы нашей культуры: вольнолюбие, поиск здравого смысла, непринятие иерархии и т. д.? Вот в чем мы должны разобраться, чтобы получить такой же эффект, какой получают японские предприятия от системы бережливого производства.

Разница в культурных различиях сильно влияет при внедрении инструментов бережливого производства, мы всегда будем проигрывать в эффективности, незначительно уменьшая процент х-сотрудников на предприятии, а значит, все равно производить товары менее качественные и более дорогие, что автоматически будет делать наши предприятия неконкурентоспособными.