Текст книги "Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн»"

Высокая зарплата = высокая эффективность

Какая специфика у англо-американских систем управления? Самая яркая из них – концепция высокоэффективной зарплаты Генри Форда, внедренная в начале XX века под лозунгом «Сделай качественнее и дешевле и завоюй мир».

Основой этой концепции был отказ от дешевой рабочей силы в пользу высокооплачиваемых работников. Появился термин «высокоэффективная зарплата». Все началось с того, что Генри Форду на его автомобильных заводах понадобилось огромное количество высококвалифицированных рабочих. Конвейерное производство, внедренное на заводе Форда, стало массовым, а значит, нужно было намного больше квалифицированного персонала. В 1914 году средняя зарплата по рынку была два доллара в час. Форд предпринимает шаг, который другие бизнесмены расценивают как самоубийство: он назначает ставку пять долларов в час. И попадает в точку. К нему буквально стекаются лучшие работники из Штатов и со всего мира, и уменьшается текучесть кадров, оценивавшаяся до этого в 1000% в год. Растет качество выпускаемых изделий. В результате уже через пять лет предприятия Форда стали выпускать более одного миллиона автомобилей в год, тогда как прежде – двадцать тысяч автомобилей в год. Объем позволил уменьшить цену продукции.

Зарплатная ставка в пять долларов изменила не только США, но и мир. До Генри Форда массово не платили зарплату в два с половиной раза больше рыночной. Но его расчет оказался верен еще и потому, что его же работники стали покупателями его автомобилей. Форду удалось решить таким образом и проблему сбыта.

Так в мир пришла новая идея: высокая оплата труда – высокая производительность.

И эта идея в том числе сделала США в XX веке лидером в производстве товаров и услуг. Появилась управленческая аксиома: дешевый труд – низкое качество произведенных товаров, дорогой труд – высокое качество. Появилась теория высокоэффективной заработной платы. По данной теории, много зарабатывая, работник мотивирован работать больше и лучше, он максимально предан компании и стремится обладать высокой квалификацией. Высокая квалификация лучших сотрудников позволит сократить количество рабочих с низкой квалификацией. Возможная безработица будет подстегивать работников работать еще лучше (перестать проявлять элементы х-поведения).

Способна ли система высокоэффективной зарплаты мотивировать к безупречной работе х-сотрудников? В России де факто низкая безработица, и люди всегда могут найти другую работу. Раньше люди работали на одном предприятии всю жизнь. А теперь работник может сменить за пять лет семь мест работы, а то и специальностей. На адаптацию в новом коллективе и понимание специфики предприятия приходится тратить до года своего времени. Чтобы стать высококвалифицированным специалистом, надо намного больше времени и сил, чем большинство работников готовы потратить.

С чем сталкиваются наши руководители, назначая работникам высокую зарплату?

Назначать ли высокую зарплату?

Индивидуальная экономическая мотивация – основа для англоамериканских систем управления. Она рациональна, ориентирована на конкретного человека и его потребности, предполагает, что у человека есть ясные цели и прогнозируемые способы их достижения. Но даже руководители предприятий Англии сталкиваются с проблемой использования своих методов, управляя нашими людьми.

На отдыхе за границей я как-то разговорился с английским туристом. Его друг, тоже англичанин, работает в России. И он рассказал про случай, когда принципы управления с опорой на индивидуальную экономическую мотивацию дали сбой.

Компания, в которой работал англичанин, занималась продажей узлов и агрегатов промышленным предприятиям. Большой коллектив продающих специалистов. Однажды от одного из поставщиков пришло специальное предложение: оборудование данного производителя стало выгоднее продавать в течение следующей пары месяцев. Разумеется, при этом темпы продаж по другим производителям не должны были упасть. Для этого руководство ввело дополнительную, но очень запутанную мотивацию. Х-сотрудники в ней очень быстро разобрались и перестали продавать что-либо, кроме выгодного товара. В итоге в конце месяца опытные и результативные сотрудники, весь месяц не поднимавшие головы, получили обычную зарплату. Те, кто работали с прохладцей и в целом всегда имели минусы по работе, но воспользовались перекосом в мотивации, получили в три раза больше денег. Произошел конфликт. Чтобы его погасить, срочно задним числом ввели мотивацию, которая все уравняла. Половина специалистов отдела уволилась, оставшаяся часть стала саботировать работу. Показатели упали многократно, убыток – несколько миллионов долларов. После чего собственник назначил руководителем местного специалиста.

Было бы нетактично с моей стороны напоминать зарубежному коллеге историю, случившуюся с его соотечественниками более ста лет назад, при царе Николае Втором, на Ленском прииске в Сибири. Тогда возмущенная толпа наших людей, доведенная до отчаянья экспериментами с мотивацией, готова была буквально растерзать англичан, руководителей прииска, и тем пришлось спасаться бегством.

«Что бы вы посоветовали почитать моему коллеге для эффективного управления в вашей стране, чтобы подобное не повторялось?» – спросил он меня. В голове было много примеров, но выбрал я один – рассказ «Муму» Тургенева.

Барыня-самодурка велит утопить собаку своего дворника Герасима, потому что, де, та мешала ей уснуть. Приказ она отдает не Герасиму, а другому слуге. Герасима же, выписанного когда-то из деревни

в Москву, она условно ценит как хорошего работника. Герасим, узнав о приказе барыни, сам топит животное, к которому привязался всем сердцем, а потом уходит в свою деревню. Казалось бы, он поступает иррационально, отказываясь от более легкой жизни (в деревне он работал гораздо больше, труднее), но для него важна справедливость.

Как работает справедливость, не знает никто, но она необходима для динамичного управления любым сообществом – от деревни до промышленного предприятия.

Сейчас есть мнение (его высказывает, например, бизнес-тренер Владимир Тарасов), что чем крупнее организация, тем меньше смысла в ней гонятся за справедливостью, якобы все равно на всех ее не хватит. Насколько это мнение оправданно? Может, поэтому и уходят порой лучшие сотрудники, что им не хватило не денег, а нужного отношения, слова в самый острый момент?

«Высокоэффективная зарплата», как и «Принц-2», и «Скрам» – это те технологии управления, которые на каждом этапе фиксируют экономические цели, они будут работать у нас, пока не столкнутся с еще одной нашей особенностью – необходимостью справедливости. Справедливостью руководствуется, в частности в рабочих вопросах, большая часть наших людей. И одновременно с вольнолюбием справедливость является частью того, что принято называть менталитетом, или национальным характером.

Море показателей

KPI, или ключевые показатели эффективности, – современная управленческая система, которая пришла к нам с Запада, и сегодня это основа управления любого уважающего себя предприятия.

Основателем работы по KPI считается Питер Друкер. Его труд

«Управление по целям» является одной из основ управленческой науки XX века, он превратил управление в научную дисциплину через систему оценки достижения результатов, через ключевые показатели эффективности. Питер Друкер считал, что оценка – важнейшая область в управлении, оказывающая влияние на организацию. При этом именно оценка наиболее слабо проработана. Согласно современным исследованиям, проведенным в более 1700 крупных компаниях, до 80% персонала недовольны своей оценкой.

С другой стороны, KPI перегружает работников отчетностью, ее становится все больше и больше, в результате эффективность от использования KPI снижается. Почему это происходит?

Если взглянуть на KPI пристальнее, то можно заметить, что методология мотивирует поведение личности по категориям: от экономических показателей предприятия до личностной эффективности.

Рассмотрим группу экономических показателей на примере ресторанного бизнеса, а точнее, работы официанта. Последний получит высокую оценку, если будет советовать самые дорогие блюда и напитки для заведения, а посетители примут его советы и закажут эти блюда. Показателем здесь выступает то, что продал официант и что он при этом советовал посетителю. Количество показателей, от наименования блюд до наименования напитков и даже соусов, может доходить до нескольких сотен.

Группа показателей межличностного взаимодействия официанта включает прежде всего следующее: доброжелателен ли он, учтив ли, может ли донести до клиента информацию непринужденно и вызывая интерес посетителей; какие у него отношения с коллективом, насколько он неконфликтен, коммуникабелен и т. д.; предан ли он своему заведению (компании), как он продвигает его среди клиентов. Хорошо, если в свободное время официант занимается спортом, чтобы оставаться в добром расположении духа. Дополнительные параметры: знает ли он иностранные языки, чтобы свободно общаться с иностранными гостями.

Таким образом, даже работу официанта KPI может разложить на десять – пятьдесят, а то и нескольких сотен параметров, в зависимости от пунктов меню и требований к самому работнику. В ресторанном бизнесе высокая конкуренция, и, конечно же, здесь нужны идеальные сотрудники. Но где они не нужны?

В приведенном примере методология KPI может контролировать не только экономические показатели, но и качества сотрудника, определяющиеся разными срезами его деятельности, даже вне рабочего времени: занятия спортом, изучение иностранных языков и т. д.

KPI будет работать только в том случае, если сотрудник разделяет цели компании, и тогда KPI будет принят личностью целиком. И только тогда можно ожидать услугу или товар оптимального качества, а значит, заведение получит большую рентабельность.

А если цели предприятия далеки от сотрудника?

Тирания показателей

Книга Джерри Мюллера «Тирания показателей» рассказывает, к чему приводит ситуация, когда цели предприятия и сотрудника не совпадают. Руководители, в том числе в странах экономических конкурентов, сталкиваются со все возрастающим желанием сотрудников манипулировать показателями.

Так, например, врачи порой отказываются от сложных операций в пользу простых, боясь неудачи, из-за которой они попадут «не в тот отчет».

Как-то я услышал, как врачи обсуждали опыт коллеги, уехавшего работать за границу. Наш соотечественник столкнулся с тем, что в момент поступления в больницу тяжелобольного пациента, которому требовалась срочное хирургическое вмешательство (при этом у него были сопутствующие болезни, гарантировавшие осложнения), назначенный пациенту хирург отказался проводить операцию. Российскому коллеге он объяснил это тем, что не хочет портить свои показатели. Наш хирург взялся за операцию, несмотря на предостережения от такого решения. Зарубежный доктор, очевидно, не понимал мотива нашего врача – спасти человека.

Это говорит о том, что KPI может вымывать из рабочей деятельности саму ее суть, в данном случае – спасение жизни пациента. KPI может нарушать рабочий процесс, снижать его эффективность, если вдруг окажется, что он мешает здравому смыслу специалиста.

Приведу пример, в котором, помимо этого, видна разница в менталитетах между российскими и немецкими специалистами.

Один пожилой слесарь, всю жизнь проработавший на оборонном заводе, рассказывал о запуске завода в ГДР. В восьмидесятые годы СССР поставила в Восточную Германию завод с полным технологическим циклом и оборудованием. Бригада советских специалистов, среди которых был и мой знакомый, запускала производство на новом месте и обучала местный персонал. Однажды этот самый слесарь заметил странное на одном участке: рабочий вдруг резко выключает станок металлообработки, не отведя перед этим резец от заготовки, и идет обедать.

Результат такой халатности – поломка дорогостоящего резца и бракованная деталь.

Когда рабочего спросили, почему он так поступает, он ответил:

«Так написано в инструкции». И он продолжал таким образом останавливать станок, пока инструкцию не поменяли. Правильная остановка работы, про которую работник знал, не была включена в инструкцию. У нас за подобный поступок работник понес бы наказание, а в Германии специалист, нанося очевидный вред производству, действовал согласно инструкции, поэтому остался безнаказанным.

Немецкой нации свойственны педантичность и следование порядку, что нарабатывалось столетиями. Там порядок и закон стоят выше отдельных соображений личности, у нас на первое место выступают личная компетентность и инициативность, – разница культур очевидна. У нас «плохую» инструкцию могут подкорректировать на ходу, в Германии будут действовать строго по каждому пункту. Оба подхода в разных ситуациях могут дать разный эффект.

Наши работники, действующие с внутренним скриптом «все должно быть согласно здравому смыслу», с самого начала могут манипулировать показателями. Так, один х-сотрудник говорил о своей работе по KPI: «Если мне надо ничего не делать, я делаю акцент на тех показателях, где есть промежуточные звенья, занятые текущей работой. Мои показатели заведомо получаются невыполнимыми. Останется лишь отчитаться, что работа недоделана из-за промежуточного звена».

Так, палочная система полиции в ряде стран мира мотивирует правоохранителей гонятся за мелкими правонарушителями, что стало проблемой в западных странах. Сложные дела, связанные с организованной преступностью или наркоторговлей, не раскрываются десятилетиями, многие правоохранители закрывают глаза на преступления, и это становится обычным делом. Вот результат работы по системе ключевых показателей эффективности – врачи и полицейские, оставляющие человека в опасности.

Кто-то скажет, что выход из ситуации в «правильной» системе KPI, регламентирующей максимум обязанностей в работе и косвенно поведение сотрудника в нерабочее время. Если это будет действовать параллельно с интересами специалиста, то синергия приведет к росту эффективности.

А если результат будет противоположный? Не будет общего интереса, сотрудник станет искать лазейки – и обязательно найдет. Наш человек порой из любопытства ищет слабое звено в системе. Манипулирование показателями KPI дает возможность х-сотрудникам создавать целые х-структуры внутри организаций, действующие не в интересах нанимателей или организаций.

Здравый смысл – вот еще один элемент, в придачу к вольнолюбию и справедливости, что будет снова и снова влиять на любое управленческое воздействие, если говорить о нашем человеке.

Административно и жестко?

Анализ современных систем управления, особенности которых обусловлены культурными различиями, позволяет понять наших руководителей. После неудачного внедрения различных управленческих инноваций, когда иностранные системы не справляются с многочисленными «внутренними компонентами» наших работников, остается применить старый проверенный способ – кнут, или предельное административное регулирование.

Инструкции и штрафы за их невыполнение действуют просто и понятно, что спасает на короткое время – эффективность растет, но недолго. Х-сотрудники и здесь учатся подстраиваться под систему и рано или поздно начинают имитировать бурную деятельность. Сегодня на производстве очень часто работник зажат предельным администрированием, и порой это единственное, что, по мнению работодателя, позволяет хоть как-то принудить его к труду. Но это влияет и на компоненты, которые являются частью нашей внутренней культуры.

Как только из трудовой деятельности уходят здравый смысл, справедливость, определенный уровень свободы, свое рабочее место покидают те, на ком держится компания: честные, инициативные, работящие сотрудники. На их место приходят другие – с нацеленностью на присвоение чужого (денег, времени, сил и т. д.) в любых объемах. И как только эта перестановка состоялась, положение предприятия не спасут никакие инструкции, и «штормовая волна» конкуренции разрушит предприятие гораздо быстрее.

Куда идти?

Как уменьшить число х-сотрудников на современном предприятии и получить заветную эффективную субъективность, уберегающую от «штормовой волны» конкуренции?

Диктатура порядка в современных управленческих системах рациональна, и системы управления этому способствуют. Все они нацелены на рациональное поддержание предприятия. Рациональность и формализм всегда находятся в тонкой грани друг от друга. А вот субъективное эффективное решение (здравый смысл) может быть иррациональным.

При производстве конкурентоспособного продукта нужна эффективная субъективность, результативная иррациональность. Там, где она есть, часто бывает взрывной рост продаж.

«Мы заново изобрели телефон!.. Мы будем использовать для вза-

имодействия с ним наши пальцы…» – сказал Стив Джобс 9 января 2007 года, презентуя первый айфон. Весь мир сначала недоумевал, но вскоре стал пользоваться новым изобретением.

В каких компаниях меньше х-сотрудников, а больше результативно иррациональных специалистов?

Сегодня во всем мире все становится одинаковым, похожим, люди управляются по одним лекалам. Но ведь в каждой стране свой менталитет, и текущие управленческие системы могут быть природоподобны для одних стран и не быть таковыми для других. Разница всегда в объеме х-сотрудников и соответственно в эффективности и рентабельности предприятия.

В управленческих системах, пришедших к нам из Японии, Германии, США, отражается тот климат, та природа и сам человек, который усваивает основы системы управления с детства. Японское «Бережливое производство», американская «Высокоэффективная зарплата Форда», система KPI, основоположником которой является Питер Друкер (родом из Австрии, большую часто жизни он провел в США). Несложно догадаться, какое предприятие и почему успешно на международных рынках товаров и услуг, – то, где х-сотрудников минимальный процент, а значит, используется природоподобная для

данного этноса система управления.

Будущее уже сегодня

Чтобы описать и воплотить систему управления, дающую эффективную субъективность, уменьшающую объем деструктивных сотрудников, необходимо представить предприятие будущего. Прообразом такого предприятия сегодня являются крупнейшие IT-компании мира, с их мобильными рабочими группами и творческой рабочей атмосферой.

На таких предприятиях эффективная работа обусловлена сплоченным, высокоинтеллектуальным коллективом соратников, ядро которого составляют десятки или сотни специалистов (в зависимости от масштаба компании).

Еще в 1930 году видный советский ученый Осип Ерманский предсказывал, что в сфере научной организации труда на предприятиях будут работать одни начальники. Динамика соотношения «начальник – подчиненные» подтверждает такой прогноз: сначала на одного начальника приходилось 100 подчиненных, затем 50 человек, в 1930-е годы этот показатель был на уровне 10 человек на одного руководителя, сейчас в среднем – один к трем.

Контроль управления предприятием будет смещен от связки «директор – начальники – служба безопасности» в сторону «динамичный директор – ведущие динамичные сотрудники», что кардинально сократит затраты на административный аппарат и увеличит эффективную иррациональность в компании за счет сокращения лишних звеньев в коммуникациях и уменьшении времени на принятие решений. Упор будет сделан не на контроль, а на итоговую эффективность.

Динамичные сотрудники сделают неактуальными физические и технологические периметры корпораций (можно будет свободно работать удаленно, из любого места планеты). Жесткие функциональные вертикали, как и предельное администрирование, исчезнут. Зачем стоять над душой, когда сотрудник буквально летит на работу, к тому же контроль – это всегда дорого, на нем можно экономить.

Сотрудники будут обладать широким диапазоном знаний и компетенций, осознанно и целенаправленно развивать их, не забывая про свое ресурсное состояние (физическое и психическое здоровье). И конечно, генерировать огромное количество прорывных идей, необходимых для удержания и увеличения доли рынка, товаров и услуг компании.

Обеспечивать сбыт продукции, выполняя основную задачу любого предприятия, не только на внутреннем рынке, но и на международном можно лишь в том случае, если собственный продукт обладает уникальными характеристиками. Создать такой продукт можно при условии активного участия высокопродуктивных, мегавовлеченных работников предприятия. Подобная среда сама будет выталкивать х-сотрудников. Появится целостность коллективов, что для среднего или крупного бизнеса – первый шаг к успешному расширению и удержанию своего присутствия на международных рынках.