Текст книги "Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение"

Я возглавляла команду, занимавшуюся повышением доходности капиталовложений. На тот момент руководители бизнес-подразделений компании обладали полномочиями самим решать, куда инвестировать средства. В рамках нашего консалтингового вмешательства моя команда внедрила стандартный процесс портфельного анализа, чтобы каждая бизнес-единица использовала для оценки инвестиционных проектов одни и те же критерии принятия решений и методы финансового анализа. Цель состояла в том, чтобы объединить капиталовложения по всем подразделениям и затем выбрать проекты с самым высоким ROI. Мы разработали модель принятия решений, оценивавшую предлагаемые инвест-проекты на основе их стратегической важности для компании и финансовых показателей, и применили новый процесс для управления капитальными проектами, проведя ряд совещаний с представителями всех подразделений, где отбирали проекты для портфеля.

Один проект стоял особняком. Самое новое подразделение выпускало очень рентабельную линейку продуктов и быстро наращивало производственные мощности. В планах у его руководителя был еще один капитальный проект. Несколько человек в штаб-квартире опасались, что этот проект создаст избыток производственных мощностей и показатели рентабельности снизятся. С учетом темпа роста в прошлом не было смысла строить еще один завод. Руководство компании посчитало, что руководитель этого подразделения замышляет построить империю в ущерб прибыли. Используя новую модель принятия решений, мы рассчитали возможные риски и воздействие на прибыль и пришли к выводу, что завод не уложится в пороговую ROI. Разумеется, планируемые доходы рассчитывались по принципу «наилучшего прогноза», но мы основывали наши прогнозы на равномерном росте существующего спроса.

Руководителя того подразделения наши выкладки разозлили. Я думала, что этот конфликт станет проверкой того, сможет ли мой клиент проявить необходимую твердость или победят соображения внутренней политики, как это часто бывает. Прошло несколько месяцев, и проекту дали добро. Я была разочарована и решила, что дело в политике. Однако через несколько лет я узнала, что мои расчеты, связанные с линейно растущим спросом, были абсолютно неверны. Сегмент, о котором шла речь, пережил взрывную волну инноваций, что подстегнуло всевозможные новые применения и появление конечных продуктов, которых в то время и вообразить нельзя было. Фактический рост спроса сильно отличался от моих графиков. Компании потребовалось очень много дополнительных мощностей.

Другая группа, работавшая в этом проекте, занималась выработкой новой стратегии, способной обеспечить рост доходов и увеличение доли рынка. Они назывались «Стратегический замысел / Ключевая компетенция» (СЗ/КК), в соответствии с новым трендом, родившимся в Гарвардской школе бизнеса и описанном в книге «Конкурируя за будущее» Гэри Хамела и Коимбатура Прахалада. Главная идея книги в том, что компаниям нужно предвидеть и формировать будущее своей отрасли, создавая ключевые компетенции – набор навыков, уникальный для этой компании. Например, Canon использовала свои компетенции в разработке и производстве высокоточной механики и оптики, микроэлектроники и электронной обработки изображений для того, чтобы расширить свою продуктовую линейку и стать лидером на рынке копировальных аппаратов, факсов и принтеров. Во многих отношениях эта книга являлась очень своевременной антитезой теории Майкла Портера и военной парадигме, согласно которой каждый сражается за ограниченные доли рынка. «Конкурируя за будущее» была книгой о создании новых рыночных возможностей и уникальных способностей. Создав ключевые компетенции, компании получают способности, которые их конкурентам будет нелегко скопировать, и получают возможность контролировать будущее, а не подстраиваться под него. Если Портер писал, что рыночные силы и отрасль определяют выбор стратегии, то Хамел и Прахалад утверждали, что собственные возможности должны не только определять стратегию, но и формировать отрасль. Последнее было очень привлекательной идеей, поскольку по сути означало, что вы можете управлять своим будущим.

Первым шагом команды СЗ/КК было определение уникальных ключевых компетенций клиента. Увы, единственной областью, где тот значительно опережал своих конкурентов, было выполнение финансовых анализов, что никак нельзя использовать для создания стратегии промышленного предприятия. В отсутствие уникальных способностей, на основе которых можно было бы строить генеральную стратегию, компания прибегла к портеровским методам и приступила к разработке «стратегии дифференциации». Дифференциация должна была состоять в создании продукта премиум-класса и вместе с ним – абсолютно нового бренда и нового канала сбыта.

Короче говоря, мы, консультанты, завершили проект и ушли довольные и гордые собой: мы трансформировали проблемный бизнес, создав бренд премиум-класса, существенно сократив затраты за счет избавления от части активов (включая людские ресурсы) и рационализировав процесс принятия решений о капитальных расходах. Однако в реальности бизнес клиента продолжал показывать результаты ниже ожидаемых и десять лет спустя был выделен и продан – за исключением того самого подразделения, которое расширило свои мощности. Не знаю, было это чистым везением или деловой хваткой, но его руководитель как никто понимал свой бизнес и принял верное решение – наращивать мощности, хотя прогнозируемые показатели это не подтверждали. Кто мог предположить, что будет изобретено столько новых продуктов? Да, да, мы проделали адскую работу, пытаясь сформировать будущее. Черт, но мы даже не сумели его точно предсказать…

• Предсказывать будущее – рискованное дело

Проблема с этими стратегическими планами в том, что они требуют от вас предсказывать будущее. Я должна признаться, что испытываю злорадство, перечитывая кейсы в своих старых книгах по стратегии. Например, «Конкурируя за будущее» использовала NEC, Motorola, JVC и EDS как примеры передовых методов. Особенно меня позабавила история с видеомагнитофонами и рассказ о том, как JVC победила Sony в борьбе за лидерство на рынке. Куча примеров касалась японских компаний, поскольку в то время японские компании и японская экономика в целом бурно развивались и во многих отраслях опережали американские компании. А в книге Портера больше всего меня поражает упор на производство. Хотя он упоминает другие отрасли, большинство примеров касаются производителей, и он часто упоминает наращивание производственных мощностей как стратегический маневр, а производственные площади и оборудование – как барьеры для входа и выхода из отрасли. Сегодня наши крупнейшие отрасли – это здравоохранение, розничная торговля, финансовые услуги и производство, причем производство в состоянии упадка. Ну я и хихикала каждый раз, когда Портер упоминал «мини-компьютеры». Я не критикую Хамела, Прахалада и Портера. Они блестящие мыслители. Я просто хочу подчеркнуть, как трудно предсказывать будущее. Если эти гениальные, получившие образование в Гарварде люди не смогли толком предсказать будущее, как можно требовать этого от нас, простых смертных? Возьмите любую книгу по бизнесу десятилетней давности, автор которой использует кейсы реальных компаний, чтобы проиллюстрировать свои идеи, и вы увидите, что по меньшей мере у половины этих компаний дела идут не очень. В 1990-е GE считалась эталоном, и множество ее практик перенимали. Сегодня никому и в голову не придет копировать опыт GE. Даже сам Джек Уэлч отыграл назад и больше не говорит о важности создания акционерной стоимости. Если вы ищете, с кого брать пример, Google и Apple – лучший выбор.

Проблема с выполнением стратегических планов в том, что они основываются на вашей способности предсказать экономические условия, изменения в отрасли, действия конкурентов и желания потребителей. Однако никто не может делать такие прогнозы надежными. Вот почему финансовые эксперты рекомендуют вкладывать деньги в индексные фонды. Большинство управляющих ПИФами не могут превзойти индексы, как ни стараются, а ведь в их распоряжении тонны исследований и сонмы исследователей. Они закончили лучшие в мире школы бизнеса. И все же им не под силу более-менее точно предсказывать курс акций. Из всех экономистов мирового класса, чья работа состоит в том, чтобы предсказывать будущее, не нашлось почти никого, кто предвидел бы финансовый кризис 2008 г. Но почему-то лучшей бизнес-практикой считается предсказать будущее и выстроить вокруг этого предсказания план.

После того как Gemini добилась успеха в деле реинжиниринга бизнес-процессов, руководство компании решило, что нам нужна стратегия выхода на следующий уровень. Несколько человек решили, что наше будущее – «трансформация бизнеса», Gemini застолбит за собой этот термин и будет предлагать все услуги под этим брендом. Такой подход позволил бы нам одним махом браться за бизнес-стратегию, бизнес-процессы, информационные технологии (IT) и планирование организационной структуры, полностью переделывая компанию. «Трансформация бизнеса» – звучит как чистый альтруизм, но на самом деле так на языке консультантов называются исключительно масштабные проекты по снижению расходов. Кому бы, кроме попавших в безвыходное положение компаний, могла понадобиться полная переделка? Стратегию «трансформации бизнеса» донесли до всех сотрудников, и менеджерам велели продавать услуги, соответствовавшие принципам трансформации. Хотя в тот момент у нас были кое-какие масштабные контракты на трансформацию, нашим хлебом с маслом (что, в принципе, верно для всех консалтинговых фирм) был постоянный поток небольших проектов. Теперь нам предлагалось о них забыть.

К несчастью для нас, но к счастью для остального мира, экономика оправилась от спада, и компании больше не рвались сокращать размеры. Никого не интересовала трансформация бизнеса, поскольку по сути это процесс деструктивный, дорогостоящий и болезненный. Хотя наше руководство в конце концов осознало, что это блажь, но было поздно – мы уже стали компанией, ассоциирующейся с масштабным даунсайзингом. Каждый раз, когда при выборе консультанта кто-то упоминал Gemini, работники клиента содрогались. Компании устали от даунсайзинга. Все словно помешались на этой новой фишке под названием Интернет и его спутнике, электронной коммерции, в которых мы не разбирались. Gemini начала рубить головы своим – в чем-чем, а в этом она знала толк. Все наши лучшие консультанты стали перебегать к конкурентам, и за несколько быстро пролетевших лет Gemini усохла. Сейчас это маленькая группа, занимающаяся развитием организационной структуры, входящая в Cap Gemini Ernst & Young, с несколькими маленькими отделениями за пределами Соединенных Штатов. Особая ирония такого финала в том, что трансформация компаний посредством выработки стратегии и реинжиниринга процессов была нашим бизнесом, и в нашем распоряжении были самые лучшие инструменты и самые умные люди.

Несколько лет спустя, после того как я оставила хаос консалтингового мира ради более стабильной работы в корпорации, я прошла через сходный опыт с Pfizer. При Хэнке Маккиннеле стратегия Pfizer состояла в том, чтобы использовать огромную сбытовую сеть компании (почти в два раза больше, чем у ближайшего конкурента) для создания лекарств-блокбастеров[4]4
  Лекарства-блокбастеры (blockbuster drugs) – препараты, годовой объем продаж которых составляет по меньшей мере $1 млрд. – Прим. пер.


[Закрыть]. В начале 2000-х у Pfizer был впечатляющий список препаратов, приносивших многомиллиардные доходы, и еще больше потенциальных блокбастеров готовилось к выходу на рынок. Компания превратила «Липитор» в самый продаваемый в мире препарат, благодаря «Виагре» создала целый новый рынок и находилась в процессе приобретения конкурента, Pharmacia Corp., планируя взять под контроль и аналогичным образом использовать «Целебрекс». В то время Pfizer и думать бы не стала бы о разработке лекарства с рыночным потенциалом менее одного миллиарда. Одновременно Pfizer начала избавляться от нефармацевтических подразделений, поскольку хотела сосредоточиться на своем профильном бизнесе – патентованных фармпрепаратах, а эти побочные бизнесы разводняли прибыль на акцию. Фармацевтические компании традиционно диверсифицировали производство с целью снижения рисков, связанных с разработкой новых лекарств. У фармпрепаратов могут быть высокие показатели рентабельности, но шансы на создание нужного и популярного лекарства, не говоря уже о блокбастере, очень невелики. Нет нужды напоминать, что за следующие несколько лет все перспективные разработки Pfizer, все эти потенциальные блокбастеры – «Целебрекс», «Бекстра», «Торцетрапиб», «Эксубера», «Чантикс» и «Резулин» – вылетели в трубу. Акции Pfizer за это время (еще до обвала рынка в 2008 г.) упали в цене с $42 до $17, и за пять лет компания довольно неласково распрощалась и с Хэнком Маккиннелом, и его бережно подобранным преемником, Джеффом Киндлером.

За всю мою карьеру я работала всего для четырех компаний, и вот что случилось с тремя из них (из четвертой я ушла после скверно организованного приобретения – настолько скверно, что руководству компании пришлось давать показания перед конгрессом). Эти истории о стратегиях, которые обернулись провалами, не исключение. Это правило. Если смотреть с точки зрения учебников, Gemini и Pfizer многое делали правильно. С точки зрения ключевых компетенций, обе компании рассчитывали на свои уникальные возможности. В Gemini это были реинжиниринг и способность обеспечить результат, в Pfizer – мощная сбытовая сеть. Они планировали будущее и сформулировали инновационные стратегии, которые должны были формировать рынок. С точки зрения Портера, они проводили стратегию дифференциации, которая должна была обеспечить значительное конкурентное преимущество. Gemini завладела бы рынком консалтинговых услуг в области трансформации бизнеса, а Pfizer превратила бы фармпрепараты в блокбастеры. Что еще лучше, объединенные с доктринами Джека Уэлча и Boston Consulting Group, эти стратегии вели бы к безудержному росту и доминированию на рынке. Плюс к этому они основывались на прошлых успехах на рынке. Сами стратегии соответствовали критериям из учебников и, что еще лучше, безупречно реализовывались компаниями.

Взглянув на эти стратегии, простой человек, не аналитик по стратегии, скорее всего, скажет: «О чем они только думали?» Священный Грааль мира консалтинга, его заветная цель – это крупные проекты для клиентов из списка Fortune 500. Это консалтинговый эквивалент выхода в премиальный сегмент рынка и формирования лояльной базы постоянных клиентов – модель высокорентабельного бизнеса с низкими конверсионными расходами. Этой стратегии придерживались DH&S и Gemini, и такого положения хочет добиться большинство консалтинговых компаний. Проблема с клиентами из списка Fortune 500 в том, что их всего пятьсот. И ровно столько крупных проектов хочет взять любая консалтинговая компания. Получить большой контракт у большого клиента – это почти как в лотерею выиграть. Или взять Pfizer. Ее стратегия – разрабатывать только лекарства-блокбастеры – очень напоминает стратегию выигрыша в лотерею, требующую покупать только выигрышные билеты. Конечно, каждая фармацевтическая компания хочет выпускать лекарства-блокбастеры. Загвоздка в том, что разработка лекарственных препаратов – очень рисковый бизнес и большинство перспективных молекул так никогда и не превращаются в лекарства.

Что заставляет отлично организованные компании, такие как Pfizer и Gemini, создавать несостоятельные стратегии? Давайте разберем типичный процесс разработки стратегии. Во-первых, примем за данность, что успех корпорации основывается на лидере, вырабатывающем общую концепцию ее развития, которая по определению предсказывает будущее. Как разработать концепцию развития на будущее? Нанимаются консультанты, которые выполняют массу исследований отрасли и тенденций и все это подробно излагают в отчете. Затем консультанты собирают маленькую группу топ-менеджеров и проводят мозговой штурм, чтобы на основе их изысканий выкристаллизовались общая концепция и стратегические цели. В мире стратегии приветствуются, по выражению Джима Коллинза[5]5
  Преподаватель Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, автор книг.


[Закрыть], «большие, волосатые, амбициозные цели», например «превращение в компанию номер один или номер два», «создание нового рынка» и «продолжительный рост, темпы которого выражаются двузначными числами». Если уж мечтать, так мечтать по-крупному! Когда концепция развития создана, лидеру нужно убедить остальную организацию в нее поверить, и затем менеджмент следит за тем, чтобы организация предпринимала только те действия, которые соответствуют этой концепции. Компаниям нужно сосредоточить свои ресурсы, следовательно, они не могут тратить ресурсы ни на что, кроме осуществления стратегии.

Подведем итоги. Вот как в настоящее время выглядит выработка и осуществление стратегии.

1. Спрогнозировать будущее.

2. Основываясь на этом прогнозе, сформулировать амбициозную, завышенную цель.

3. Убедить других, более прагматичных людей – тех, которые не принимали участия в формулировании амбициозной, завышенной цели и которым обычно нужна их ежемесячная зарплата – работать над достижением этой цели.

4. Ни над чем иным не работать.

5. Праздновать успех!

Вы смеетесь или плачете? Я хочу сказать, все это было бы смешно, когда бы не было так грустно. Из-за такого образа мышления банкротятся компании и люди теряют работу. Еще смешнее, что Портер, Прахалад, Хамел, Уэлч или BCG или любая другая консалтинговая фирма, занимающаяся разработкой стратегий, – никто не придумывал этот процесс. Это плод коллективного творчества, совокупная сумма рассуждений о стратегии, и в данном случае сумма гораздо, гораздо меньше ее слагаемых. Это явно неправильный способ планировать будущее компании.

• Планировать будущее и предсказывать будущее – не одно и то же

Вернемся к началу, к тому, что было до Портера и всех остальных. Основой для разработки корпоративной стратегии являлись военные действия; вот откуда пришел термин «стратегия». Книга Портера полна военных терминов – «война», «оборонительная тактика», «наступательные действия», «ответный удар» и «ударная сила» – и предполагает, что компании нужно разбить конкурента, чтобы победить. Хоть я и не согласна с тем, что корпорациям следует вступать в бой, чтобы добиться успеха, я очень хочу понять, как теория войны могла бы внести вклад в стратегию бизнеса.

В 1980-х в число популярных книг по стратегии входили трактаты о военном искусстве, например «Искусство войны» Сунь-цзы[6]6
  Древнекитайский полководец и военный теоретик, живший в VI–V вв. до н. э.


[Закрыть]. Меня эта книга не слишком заинтересовала, поскольку это список афоризмов и им больше 2000 лет. Книга, которую я выбрала, чтобы учиться стратегии боя, – воспоминания Улисса Гранта[7]7
  Улисс Грант (1822–1885) – 18-й президент США, главнокомандующий армией Севера во время Гражданской войны.


[Закрыть], считающиеся одними из лучших военных мемуаров. Когда Грант описывает сражения Гражданской войны, он очень много времени уделяет характеру местности. В книге огромное количество нарисованных от руки карт боевых действий. Грант скрупулезно изучал поле предстоящего сражения, определяя, где расположить свои войска и как руководить боем. Когда сражение начиналось, о первоначальном плане обычно можно было забыть, но знание обстановки помогало ему выработать новый план. Это плюс внимание к вопросам тыла и снабжения объясняет, как Грант выиграл Гражданскую войну.

Еще один знаменитый генерал-победитель – Дуайт Эйзенхауэр. Я часто цитирую одну из его известных фраз: «При подготовке к сражению я каждый раз обнаруживал, что планы бесполезны, а вот планирование обязательно». Сражения редко проходят по плану. Жизнь тоже. Стоит ли говорить, что и бизнес редко развивается по плану.

Проблема в том, что людей убедили, будто стратегический план – ответ на все вопросы. Однако ценность самого плана крайне мала. Как дают понять наши знаменитые генералы, ценным является планирование. Полученные в ходе планирования знания о тенденциях, экономических сценариях, сильных и слабых местах конкурентов, изменениях в законодательных или нормативных актах и реакции потребителей привносят в процесс принятия решений понимание ситуации и мудрость. С таким знанием компаниям легче реагировать на ситуации и распознавать хорошие возможности. Планирование расширяет мышление, следование плану – сужает. И суть разработки стратегии – совершенствовать интеллект, а не заменять его! Усугубляя проблему, большинство компаний используют консультантов для того, чтобы те проводили анализ и строили планы, и все это знание выходит за дверь, когда консультанты закончили свою работу. Вместо понимания ситуации у компании остается 75-страничный документ в PowerPoint, который мало кто прочел, не говоря уж о том, чтоб понять, да и тот документ устаревает почти сразу после выхода из принтера. Есть огромная разница между тем, что вы узнали, проведя недели за аналитической работой, документируя свои находки и формулируя выводы, и тем, что вычитали в отчете.

Целью выработки стратегии должен быть не план. Выработка стратегии – это фактически поиск видения. Поиск видения – не попытка предсказать будущее или создать план, но процесс самопознания. Выработка стратегии должна стать корпоративным процессом самопознания. Поэтому настоящая ценность создания стратегии состоит не в бумажном документе, который после этого остается. Вы даже можете его выкинуть. Настоящая ценность – процесс узнавания и открытия нового.

Целью должна быть не выработка плана, которому следовать, но обретение мудрости, необходимой для правильного реагирования на стремительно меняющийся мир с учетом возможностей компании. Тогда сотрудники, столкнувшись с новыми возможностями, могут отличить хорошие от не очень хороших. Проблема с планом в том, что он никогда не может предусмотреть все незапланированные возможности. А некоторые из таких незапланированных возможностей будут ключом к будущему успеху. Компании не добиваются успеха, предсказывая будущее и диктуя рынку. Компании добиваются успеха, распознавая хорошие возможности и используя их, особенно когда никто другой этого не делает. Так стали лидерами рынка Microsoft, Apple и Google – не предсказывая будущее, но распознав хорошие возможности и ухватившись за них. По логике вещей выходит, что лучший способ добиться успеха – убедить ваших конкурентов разработать и осуществлять стратегические планы, в то время как вы просто караулите хорошие возможности.

Чтобы выбирать хорошие возможности, процесс открытия корпорацией самой себя должен касаться как можно больше людей. Компания – сумма людей, и как вам узнать, кто вы, если вы ограничитесь только головой, забыв про сердце и душу? В большинстве компаний выработкой стратегий занимается горстка избранных, обычно топ-менеджеры, которые далеки и от клиентов, и от конкурентов, и от трендов. Так стратегическими целями становятся лекарства-блокбастеры и тотальные трансформации бизнеса. Напротив, полководцы постоянно собирают данные полевой разведки. Работники могут обеспечить огромный массив разведданных о рынке, клиентах и даже конкурентах – наверняка кто-то раньше у них работал. Распространение на всех уровнях организации информации о ценностях и потенциале компании, проектах, которые заработали, и проектах, которые не заработали, о том, чего хотят клиенты, о последних технологиях крайне важно для принятия хороших решений. Людям нужно все это знать, чтобы не проглядеть хорошие возможности. Вот в чем настоящий смысл выработки стратегии – обеспечить фундамент для принятия продуманных решений. Вовсе не в том, что несколько человек принимают эти решения заранее.

Нам нужно реалистично смотреть на корпоративную стратегию. Не каждый может стать лидером на рынке. Не у всех компаний темпы роста будут измеряться двузначными числами, и не всем дано стать звездами. Предсказать будущее не удавалось практически никому из самых умных людей в мире и уж точно не удастся ораве консультантов двадцати с чем-то лет. И все же выявление цели и получение глубоких знаний, необходимых для принятия решений в непредвиденных обстоятельствах, – самый надежный, «защищенный от дурака» способ в сравнении с альтернативами.