Текст книги "Секрет. Что знают и делают великие лидеры"

Секрет

Вечером, когда Дебби вернулась домой, Джон прямо в дверях накинулся на нее с расспросами:

– Ну как все прошло?

– Прости, я забыла тебе позвонить, – ответила она устало. Ее упавший голос красноречивее всяких слов дал понять Джону, какой трудный день она пережила. – Встреча прошла великолепно. Но когда я вернулась в свой кабинет, там все было вверх дном, и я не успела связаться с тобой.

– Что посоветовал?

– Пока что ничего.

– Ничего? – недоверчиво спросил Джон.

– Не-а. Он сказал, что хочет получше меня узнать, а я, чтобы узнала его. И у нас еще будет время, чтобы найти ответ на мой вопрос.

– Так ты его задала? – поинтересовался Джон.

– Да. Он ему понравился, но все ответы потом.

– Так сколько времени длилась ваша беседа?

– Почти час, – ответила Дебби.

– Ничего себе! И что ты узнала?

– Сегодня я знаю только одно, – сказала Дебби, – Джефф умеет хорошо слушать, и я очень мало знаю о людях, с которыми работаю.

– А почему тебе понравилось, как он слушает? – спросил Джон.

– Не уверена, что вполне понимаю почему, но он постоянно задает вопросы, которые важны для меня.

Джон признал, что тоже редко встречал таких хороших собеседников.

– Более того, большинство людей так заняты мыслями о том, что сказать дальше, что не слышат твоих слов.

– Джефф не такой, – ответила Дебби. – Наверное, поэтому он и кажется хорошим слушателем.

– Когда вы встречаетесь в следующий раз?

– Через месяц. А пока что я должна работать над собой, учиться слушать и как можно больше узнать о своих подчиненных.

– По-моему, неплохая идея, – заключил Джон с надеждой в голосе.

* * *

Утром следующего дня Дебби появилась в офисе с намерением следовать своему плану. Она начала с Бренды, хотя и чувствовала неуверенность – по двум причинам. Во-первых, Дебби не знала, получится ли у нее слушать по-настоящему. Во-вторых, она опасалась, что Бренда заподозрит неладное в такой неожиданной перемене ее поведения. Но разговор с Джеффом произвел на нее неизгладимое впечатление, и она твердо решила идти вперед, что бы там ни было. – Бренда, несколько дней назад ты хотела поговорить со мной о чем-то личном, а я сказала, что у меня нет времени. Я сожалею. Может быть, пообедаем сегодня вместе?

Бренда нахмурилась.

– Ты уверена, что сможешь? Если нет, я пойму. Ты всегда так занята, и…

– Нет, давай сделаем это сегодня, – настоятельно попросила Дебби.

* * *

За обедом Дебби изо всех сил старалась слушать Бренду. Оказалось, что последние несколько недель ее сын болел, и это сказалось на работе. Бренда попросила как-то изменить ее график, пока ее сын не поправится. Дебби пообещала помочь.

Дебби очень хотела продолжать учиться слушать, твердо намереваясь узнать больше о своих сотрудниках. Однако необходимость «тушения пожаров» снова захватила ее, и у нее опять катастрофически не хватало времени ни на что.

Дни мелькали один за другим со скоростью экспресса из-за бешеного темпа работы Дебби. Однако пришлось признать, что даже в самые напряженные моменты новый график заметно облегчает жизнь Бренде, хотя качество работы группы в целом оставляло желать лучшего. Единственной надеждой Дебби была приближающаяся встреча с Джеффом. Тогда-то она обязательно найдет ответ на свой вопрос – и, возможно, решит проблемы с работой подчиненных.

* * *

Наконец настал день новой встречи. Дебби была очень довольна своей пунктуальностью. Джефф тоже пришел вовремя.

Умение быть лидером не имеет никакого отношения к вашей должности.

– Как идут дела? – спросил президент компании.

– Кажется ничего. У моей группы все еще проблемы с показателями. Я старалась научиться слушать, и еще я попыталась узнать как можно больше о моих подчиненных как личностях.

– Очень мудро с вашей стороны! – Джефф наградил ее улыбкой. – С чего мы начнем сегодня? – спросил он. – Я думала, мы будем следовать какой-то схеме, – сказала Дебби. – Но если плана нет, то можем начать с моего вопроса.

– Да, в чем секрет великих лидеров. Очень это хороший вопрос. Но прежде я спрошу: почему вы хотите это знать?

– Потому что хочу быть великим лидером, – сразу нашлась Дебби.

– Насколько я помню, в вашей анкете вы писали, что «лидер – это человек, наделенной властью и несущий ответственность за работу тех, кто находится у него в подчинении». На самом деле, Дебби, умение быть лидером не имеет никакого отношения к вашей должности. В мире есть много людей, которые вовсе не начальники, но постоянно направляют других людей, а многие из тех, кто занимает высокую должность, руководить не умеют совсем.

Последние слова резанули Дебби по сердцу, она понимала, что Джефф говорит и о ней. Она действительно занимала должность руководителя, но, судя по результатам работы ее подчиненных, считаться лидером вряд ли могла.

Дебби немного помолчала, а потом спросила:

– Если это не должность, то что такое – лидерство?

– Позвольте объяснить вам это с помощью рисунка, – сказал Джефф, подходя к своей доске. – Лидерство очень похоже на айсберг. Надводную часть видно хорошо, подводная же скрыта от глаз. Сейчас мы проверим, хорошо ли вы помните программу пятого класса по географии. Какую часть айсберга обычно видно над водой?

Дебби подумала минуту.

– Кажется, когда мы изучали айсберги, я прогуливала, – они оба рассмеялись. – Но вроде бы надводная составляет меньше 20 %, – сказала она.

– Угадали. Руководство существует по тому же принципу. Это, скорее, то, что окружающие не видят, чем то, что постоянно находится у них перед глазами.

Дебби почувствовала, что запуталась в его объяснениях.

– Продолжайте, – сказала она.

– Давайте изобразим это так, – сказал Джефф и начал рисовать на доске. – Под водой находится характер лидера. Над водой – его навыки. Можно сказать иначе: лидерство состоит из двух компонентов – быть и делать. Сто лет назад многие корабли в северных морях разбивались об айсберги. Что было причиной катастрофы? Видимая, надводная часть айсберга – или невидимая подводная?

Дебби ответила:

– Наверное, подводная.

– Точно, – ответил Джефф. – Характер, вернее его отсутствие, и сегодня по-прежнему остается бичом всех руководителей мира. Для эффективного лидерства необходимы определенные навыки, но и характер тоже. Многие считают, что могут стать прекрасными лидерами с одними только навыками. Другие – что станут великими лидерами, если только разовьют свой характер. И те и другие ошибаются. Нужны и навыки, и характер.

– Понятно, – сказала Дебби.

– В нашей организации мы стараемся, если возможно, находить людей на должности руководителей и с навыками, и с подходящим характером. Но если приходится выбирать между этими качествами – мы уже давно решили, чему отдать предпочтение. Именно поэтому вы сегодня здесь.

– И что вы решили?

– Мы будем выбирать людей с характером, а потом учить их работать.

Дебби быстро сделала несколько записей. «Ну вот, это уже что-то», – подумала она.

– Джефф, так в чем же секрет великих лидеров? – спросила она.

– Секрет в том, что великие лидеры СЛУЖАТ, – Джефф сделал паузу, чтобы она успела осознать его слова.

– Служат? Что вы имеете в виду? – в голосе Дебби явно звучало недоверие. – Лидеры не служат, они руководят! И при чем здесь айсберг?

– Идея СЛУЖЕНИЯ прекрасно вписывается в метафору с айсбергом. Сейчас я объясню. Намерения лидера зависят от его характера. Лидеры – независимо от наличия у них каких-либо навыков – должны всегда задавать себе вопрос: «Почему я веду людей за собой?». Если я делаю это, повинуясь желанию служить своим людям и своей организации, я буду вести себя совсем не так, как если бы думал только о себе. Главный вопрос, который вас должен неизменно тревожить: «Я лидер, который служит другим или только себе?».

– Я запуталась, – сказала Дебби в полной растерянности. – Мне трудно перенести эту теплую, уютную идею СЛУЖЕНИЯ на свою команду. Если мои помыслы чисты, то как я должна руководить?

– Вот это я и хочу обсудить с вами. Мы вместе узнаем, как идея СЛУЖЕНИЯ может повлиять на то, что вы делаете будучи лидером. Ведь те, кто выбрал вас руководителем, посчитали, что ваше сердце умеет служить. Иначе вас не попросили бы взять на себя роль лидера. Так что во время нашей программы мы в первую очередь сосредоточимся на ваших лидерских навыках и на том, как вы можете служить своим подчиненным и всей организации каждый день.

– Я ценю вашу откровенность, но служение кажется мне просто раздутой, чисто теоретической концепцией. Так я могу всю жизнь провести в попытках понять, как нужно служить.

Главный вопрос, который должен неизменно тревожить вас: «Я лидер, который служит другим или только себе?»

– Вы правы. Однако мы только что совершили прорыв! – воскликнул Джефф.

– А что я такого сказала? В чем прорыв? – спросила Дебби.

– Вы сказали, что можете всю жизнь провести в попытках все это понять. И совершенно правильно. Великие лидеры не становятся великими в один момент, и даже за месяц, и за год. Они постепенно постигают эту науку день за днем, всю свою жизнь. Вы никогда не закончите. Вы никогда не достигните полностью своей цели. Вы будете понемногу открывать новые способы послужить людям, и каждый раз ваши лидерские навыки будут оттачиваться, и вы будете постепенно становиться чуть лучше.

– Можно ли объять необъятное? Наверное, для великого лидера найдется миллион способов послужить людям.

– Вы правы. Их действительно несметное количество, но есть и короткий список.

– Короткий список? – в голосе Дебби зазвучала надежда.

– Да, я считаю, что существует пять основных способов.

Дебби схватила ручку.

– Какие?

– Мы будем изучать их по одному, начиная со следующей встречи, – сказал Джефф. – А сегодня я хочу дать вам первое задание. Подумайте, как вы можете послужить своим подчиненным. Я не имею в виду только что-то значительное, пусть это будут и мелочи тоже. Составьте список, и мы обсудим его в следующий раз.

Дебби покинула кабинет Джеффа, не получив ответов на многие вопросы, но в глубине души она чувствовала, что дело сдвинулось с мертвой точки.

Куда вы идете?

В последующие несколько недель Дебби честно старалась заниматься своими подчиненными, хотя часто была в растерянности от того, как это можно сделать. Многие из ее попыток казались весьма незначительными, однако она чувствовала, что в ее собственном отношении к ответственности руководителя что-то изменилось, а возможно, и в ее подчиненных появилось что-то новое. Она составила список своих действий, чтобы во время следующей встречи рассказать о них Джеффу.

Один из разговоров оказался и вправду заслуживающим внимания. Чарльз по-прежнему был настроен в любой момент вылететь с работы. Его показатели стали только чуточку лучше со дня поступления в штат. Дебби понимала, что месяц-другой, и ей придется уволить Чарльза. Она решила встретиться с ним, прямо задать несколько вопросов и найти способ ему помочь.

– Привет, Чарльз, – сказала Дебби, входя в его рабочую комнату.

– Чем обязан столь неожиданному визиту? – с сарказмом спросил Чарльз.

– Я подумала – не могли бы мы поговорить, буквально несколько минут.

– Конечно. А о чем?

Дебби хотела, чтобы он слушал ее как можно внимательнее.

– Как мы с тобой уже выяснили, меня беспокоит то, как ты работаешь.

– Да, я знаю. Ты мне говорила.

– Но я, кажется, забыла спросить: чем я могу помочь?

– Это уже другой вопрос, – сказал Чарльз и выпрямился на стуле.

– Как ты думаешь, в чем основная проблема? – у Дебби было и свое мнение на сей счет, но она должна была услышать его ответ. Чарльз тяжело вздохнул:

– Что бы я ни делал, клиенты и продавцы всегда недовольны. Может быть, я недостаточно собран для этой работы. Я стараюсь, но все идет наперекосяк. Клиенты, может, и получают то, что им нужно, но не тогда и не там, где хотели бы. Иногда они вообще не получают то, что нужно. Я так достал некоторых клиентов, что они отказались с нами работать. Это как страшный сон – я менеджер проектов, который не может ими управлять.

Дебби поняла по интонациям Чарльза, что ему не все равно, что он действительно хочет быть полезным. И намерения его были самые благие. Но его навыки по управлению проектами нуждались в развитии.

Дебби задумалась на минуту.

– Ладно, Чарльз, у меня есть идея. Когда я сидела на твоем месте, я считалась хорошим менеджером. Если хочешь, я поработаю вместе с тобой несколько дней, и мы выясним, что ты делаешь не так. Я даже сделаю несколько звонков за тебя, а ты посмотришь – может быть, это как-то прояснит ситуацию.

– Ты что, шутишь? Ты будешь работать вместе со мной? Почему?

– Я хочу сделать все возможное, чтобы помочь тебе.

Чарльз просиял.

– Давай так и сделаем! Когда у тебя будет время?

– Думаю, я смогу выкроить час-другой в следующий четверг и в пятницу. Тебе подойдет?

Чарльз заверил Дебби, что подойдет, хоть он в лепешку расшибется.

Дебби не знала точно, но вроде бы она начинала понимать, что стоит за идеей СЛУЖЕНИЯ.

* * *

Скоро Джефф и Дебби снова назначили встречу. Она очень хотела поделиться с ним рассказом о последних событиях.

– Доброе утро, Джефф, – сказала Дебби, входя в кабинет с коробкой его любимых донатсов.

– Откуда вы знаете, что я их люблю? – спросил Джефф.

Дебби улыбнулась.

– Я учусь слушать и быть более наблюдательной, – ответила она.

– Спасибо, Дебби. Это очень мило с вашей стороны.

– Джефф, вы были правы. Я поняла, что могу служить людям, на какой бы ступеньке служебной лестницы я ни стояла. Вот, составила список, как вы и просили.

– Замечательно! Давайте посмотрим.

– Я купила кофе для своих подчиненных. Позавчера по дороге на работу я собрала на стоянке мусор. Я выслушала двух сотрудников из своей команды, которые хотели поговорить о личных проблемах. Я предложила Чарльзу поработать вместе над его проектом. Были и другие дела. Мне кажется, я начинаю понимать, что и как.

– Как работают ваши подчиненные? – спросил Джефф.

– Почти ничего не изменилось, – сказала Дебби, и в ее голосе проскользнуло отчаяние.

– Не волнуйтесь, – успокоил Джефф. – Я уверен, что вы начинаете проникать в суть. Продолжайте искать возможности служить своим подчиненным. Но вы должны знать и еще кое-что. Хорошие намерения сами по себе не сделают вас отменным руководителем. Человеком, с которым приятно работать, – да, но руководителем – нет.

– Я снова ничего не понимаю. Я думала, вы предложили мне служить, – запротестовала Дебби.

– Правильно, – подтвердил Джефф.

– И есть множество способов это сделать, – сказала она.

– Несомненно, – согласился Джефф.

– И я так и делаю.

– Да, вы правы, вы служили. И вы должны продолжать это делать, потому что вам захочется все чаще и чаще помогать людям. Но вот что. Помните, в нашу последнюю встречу я сказал, что есть короткий список дел всех великих руководителей? Кое-что из того, что вы делали, в том числе собирание мусора и покупка кофе, в него не входят.

Дебби тихо произнесла:

– Я не понимаю.

– Поймете, – заявил Джефф с оптимизмом. – Ваша готовность служить в малом – явный признак того, что ваше сердце склонно обнаружить более существенные способы служения.

– Думаю, я готова, – осторожно сказала Дебби, не вполне понимая, что значит «более существенные способы служения».

Джефф подошел к своей доске и снова нарисовал айсберг. На этот раз надводная часть была обозначена словом СЛУГА.

– Я придумал этот акроним – СЛУГА, чтобы проще запомнить пять главных действий великого лидера, пять способов служения, необходимых, если я хочу полностью раскрыть свой талант руководителя, – сказал он. – Вот что видят люди. Сегодня мы поговорим о букве С. С остальными же разберемся позже. А сейчас – один очень важный вопрос. Куда вы идете со своей командой?

– Что вы имеете в виду? – Дебби никогда раньше об этом не думала.

– Чего вы пытаетесь достичь?

– Я хочу, чтобы наши продавцы и клиенты были всем довольны, – такой ответ показался Дебби весомым и безопасным.

– И это все?

– А этого мало? – спросила Дебби.

– Я не уверен, что удовлетворять потребности наших продавцов и клиентов – очень увлекательная идея. Буква С означает – Смотреть в будущее. У каждого руководителя должно быть свое Видение будущего для команды, – Джефф стер айсберг и написал на доске:

Смотреть в будущее

Л

У

Г

А

– Захватывающее Видение должно вызывать у вас страсть. Оно покажет всем, кто с вами работает, – кто вы, куда идете, что движет вашими поступками. Вы действительно горячо желаете удовлетворить потребности своих продавцов и клиентов?

– Было бы неплохо, – Дебби пожала плечами.

– Вот и я о том же. Если ничто в будущем вас сильно не будоражит – если ваш разум не пламенеет от колоссальных планов, если вы не мечтаете без устали, как только откроете утром глаза, – то ваши подчиненные уж точно не увлекутся подобной идеей. Помните, несколько лет назад все принялись строить бензоколонки, на которых люди сами заправляли машины, то есть делали это так, как удобнее им. А мой друг предпочел сам служить людям. Ему всегда нравилось находить такую нишу на рынке, где еще не с кем конкурировать. Он понял, что люди заворачивают на бензоколонки не потому, что хотят, а потому, что это необходимо. И хотят выбраться оттуда как можно скорее. У моего друга появилось Видение – построить такие бензоколонки, где бак заливают быстро и весело. Вы должны были почувствовать себя на заправке так, словно закатились в свой пит-стоп на Формуле-1. Он нанял домохозяек и пенсионеров, которых как раз устраивала работа на полдня, и одел их в красные спортивные костюмы. Если вы заезжали к нему, то со всех сторон на вас набрасывались розовощекие работники в стильной спортивной форме. Они заливали бензин, заглядывали под капот, протирали стекла и производили расчет наличными или через карту – все это быстрее, чем вы можете себе представить. Все его сотрудники руководствовались одними и теми же принципами – безопасность, скорость и веселое настроение. Когда клиент собирался отправиться восвояси, они вручали ему визитную карточку с красноречивой надписью: «P.S.: А еще мы заправим ваш автомобиль бензином».

– Звучит и правда весело, – сказала Дебби.

– Так и было, – сказал Джефф. – Лидер должен вести за собой людей от одного пункта к другому. Для руководителя важно одно – все в команде должны понимать, куда движется компания. Мой друг имел четкое представление о новом типе заправочной станции. Его подчиненные и его клиенты это знали. Смотреть в будущее – это и значит создать захватывающее Видение, образ будущего. Это главное право и главная обязанность лидера. Иногда очень сложно понять, куда должно идти целое предприятие, но это необходимо. Способность создать и открыть для всех Видение будущего – значительная часть руководства.

Создание захватывающего Видения – главная привилегия и главная обязанность любого лидера.

– А цели и стратегия – часть будущего? – спросила Дебби.

– Да, несомненно, – сказал Джефф. – Они приобретают глубокий смысл в контексте захватывающего Видения.

Дебби призналась:

– Я никогда не задумывалась об этой стороне лидерства. Наверное, я слишком много думала о настоящем и слишком мало о будущем и о том, куда нужно двигаться.

Джефф кивнул.

– В голове лидера постоянно борются два этих желания. Я обычно называю это борьбой между «орлом» и «решкой».

Дебби сказала:

– Кажется, я понимаю, к чему вы клоните, но предпочла бы не делать предположений сама. Пожалуйста, расскажите еще.

– Ну, например, этот наш разговор – «орел», потому что мы говорим о будущем и о направлении. Руководителям всегда приходится находить время, чтобы увидеть перспективу, потому что именно мы должны показать своим подчиненным, куда движемся, а также заранее предвидеть всяческие препятствия и новые пути развития. В то же время мы должны помогать людям применять наше Видение на практике. Это «решка». Лидеры постоянно думают о том, как лучше распределить свое время. Какое-то нужно посвящать «орлу», какое-то «решке», но это две стороны одной монеты.

– У меня вопрос, – сказала Дебби. – А вам, как лидеру, приходится со всеми «орлами» разбираться в одиночку?

– Нет, – ответил Джефф. – Если вовлекать в это других людей, они только станут более ответственными. Но именно мне приходится смотреть, чтобы все необходимое было сделано. Я ответил на ваш вопрос?

– Да, спасибо, – сказала Дебби. – Чуть раньше вы говорили, что одни и те же ценности должны стоять за действиями всех, когда применяешь на практике Видение и строишь свои планы на будущее. А у нас – то есть у нашей компании – есть ценности?

– И да, и нет, – сказал Джефф.

– Звучит обнадеживающе, – пошутила Дебби. – А что это значит – «и да, и нет»?

– Ценности существуют. Они есть у каждой организации. Их можно создавать специально – это задача руководства – или же они появляются сами по себе. Вне зависимости от того, откуда они взялись, есть основополагающие ценности. Мы упускаем отличную возможность, не пытаясь намеренно их сформулировать.

– Какую?

– Если ценности обнародовать, их можно повторять, они запомнятся, работа в согласии с ними будет поощряться, потому что люди сами увидят положительный результат. Так как я в этой компании относительно недавно, я решил сначала несколько месяцев изучить обстановку – чтобы понять, какие ценности уже действуют, а на какие стоит обратить внимание людей в будущем. Прежде чем официально заявить о каких бы то ни было ценностях, которые, как мне кажется, должны руководить нашим поведением, я хотел убедиться в том, что они имеют под собой почву и действительно применимы. Иначе мы потеряем доверие.

Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение.

На предстоящем ежегодном собрании мы обсудим наши ценности, – добавил Джефф. – Вы также увидите в дальнейшем многое из того, что за ними стоит и их укрепляет. Ценности – штука непростая. Они лежат в основании культуры, которую строит лидер. Помните: Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение.

Дебби задумчиво кивнула.

– Да, так оно и есть. А каковы наши ценности?

– Вы можете прочитать о них в нашем ежегодном отчете, он выйдет на следующей неделе. Просмотрите его и дайте мне знать, что об этом думаете.

– Хорошо, – сказала Дебби.

– Когда следующее совещание вашего отдела? – спросил Джефф.

– Мы больше не устраиваем совещаний, – ответила Дебби.

– Нет? – Джефф был поражен, но постарался скрыть свое удивление.

– Нет, я их отменила несколько месяцев назад, потому что качество работы было чрезвычайно низким. Мне не хотелось тратить на совещания то время, которое сотрудники могли бы провести за работой с клиентами.

– Любопытно. Я бы хотел еще поговорить об этом на нашей следующей встрече. А пока что на досуге попробуйте ответить на несколько вопросов. Очень может быть, вам захочется на все ответить самой, но, я думаю, вам придется все-таки поговорить с некоторыми из своих подчиненных.

– Я готова. Давайте сюда свои вопросы.

Джефф продиктовал несколько вопросов, а Дебби быстро их записала. Многие из них заставили Дебби крепко задуматься:

• Какова цель вашей команды?

• К чему бы вы хотели привести свою команду через пять лет?

• Сколько ваших подчиненных смогли бы ответить на вопрос о том, что команда пытается достичь или чем стать?

• Какими ценностями, на ваш взгляд, должны руководствоваться ваши подчиненные?

• Каким образом вы можете передать свое Видение команде?

– Теперь вам будет о чем подумать до нашей следующей встречи, – сказал Джефф.

– Да уж, этого мне хватит надолго.

– Вы быстро учитесь. Великие лидеры всегда задают такие вопросы – и многие другие. Обсудим их в следующий раз. Увидимся через несколько недель.

Дебби покинула кабинет Джеффа. Она чувствовала, как дверь за семью печатями, хранящая секрет великих лидеров, со скрипом, но начинает поддаваться. А сможет ли она сама стать одним из них? От таких размышлений сердце Дебби наполнялось радостью. И в то же время было чуточку страшно.