Текст книги "Стартапы в кризис. Отечественный и международный опыт развития бизнеса в условиях тотальной неопределенности"

2.4. Как компаниям приходится платить за реорганизацию деятельности: ценность стартапов и основы малого бизнеса

Как показал проведенный анализ, в условиях пандемии именно реорганизация бизнеса стала важнейшим стимулом, обеспечившим комплексное развитие и становление компании «на перспективу», организовавшим переориентационные процессы и, как итог, позволившим нивелировать часть потерь. В большинстве своем не обошлось, конечно, без применения цифровых инструментов, которые фактически стали способом ускоренного прохождения реорганизационных процедур. Тем не менее авторский опыт показывает, что даже те игроки, которые были ограничены от интернет-ресурсов, смогли за счет переориентации и гибкости частично нивелировать последствия. Многие самозанятые и индивидуальные предприниматели в малых городах, где не развита культура интернет-приобретения товаров и услуг, занимались самостоятельным развозом товаров, проводили более традиционные рекламные компании, использовали радио. Тем не менее именно цифровые инструменты во многом сказались на качестве реорганизации бизнеса. Однако, как правило, ценность этих инструментов можно рассматривать исключительно через призму предприятий отдельных отраслей – наиболее ярко это сказывается на компаниях, чья деятельность связана с торговлей (оптовая и розничная торговля), оказанием услуг в области питания, туристических услуг и т.п., связанных с продвижением тех продуктов (результатов производственной активности), которые могут быть реализованы с использованием сетевых элементов.

Однако качественная реорганизация деятельности требует достаточно широкого числа затрат: для одних компаний актуальным становится вопрос приобретения дополнительного оборудования или его перестройки под новые нужды; для других – выхода на новые рынки и ниши, исследования предпочтений потенциальных потребителей, организации маркетинговых исследований. Так или иначе, все это требует финансовых вложений, подготовки проектов, стоимость которых, как правило, напрямую зависит от масштабов реорганизации и масштабов самой компании, ее бизнес-процессов. Чем большее число направлений деятельности будет подвержено изменениям, тем больше компании необходимо подготовить средств на их воспроизводство с учетом реорганизации и переориентации. Наглядный пример – это стоимость формирования электронного каталога товаров; чем больше у торгового предприятия категорий и товаров, тем большая сумма средств потребуется для их дублирования в электронном формате. Тем не менее, если абстрагироваться от подобного примера, отчасти данные расходы могут быть сокращены как минимум на уровне содержания команды разработчиков и управляющих, тех, кто сопровождает процессы переориентации, занимается воспроизводством отдельных направлений.

В этом вопросе особую ценность приобретают стартапы – они становятся своеобразным инструментом реорганизации деятельности, позволяют эффективно интегрировать новое направление по уже готовому шаблону и с относительно низкой стоимостью. В зависимости от этапа развития стартап-проекта его стоимость и ценность изменяются. Одни компании приобретают исключительно идеи и их макеты, используя данный подход в качестве способа экономии на человеческих ресурсах, другие же могут выкупать и сам стартап, и его команду, уже готовые к воспроизводству. Конкретное решение зависит от итоговой стоимости и ценности стартапа – важно понимать, что ценность рассматривается в большей степени как мера будущей выгоды, потенциальной значимости, тогда как стоимость – это плата за пользование данной ценностью. В идеале чем ниже стоимость и чем выше ценность, тем, соответственно, выше выработка полезного эффекта, что в конечном счете приводит к росту прибыли; однако, как показывает практика, команды стартап-проектов примерно оценивают ценность собственных разработок для того или иного бизнеса, тем самым верно определяя и увеличивая стоимость их реализации (а точнее, покупки для бизнеса, влияя на издержки).

Подытоживая, подчеркнем, что стартап в случае реорганизации деятельности становится «облегченным» вариантом поиска направлений и/или источников, задающих темп процессам переориентации, с готовыми внутренними элементами бизнес-модели или идеи, которые будут нуждаться исключительно в их интеграции в конкретный субъект предпринимательства, вероятно, с частичным масштабированием. Ценность стартапа в вопросах реорганизации обусловливается рядом факторов.

Во-первых, тем, насколько быстро стартап может быть воспроизведен в реалиях конкретной компании, – экономия времени становится важным фактором, и порой большая стоимость стартапа может привести к снижению потерь, поскольку за ней будут скрываться нормализация хозяйственного процесса, нивелирование прочих издержек, не связанных с покупкой этого стартапа. В таком случае, выбирая между стартапом и внутренними ресурсами для разработки собственного направления диверсификации (реорганизации), компания придерживается позиции относительной экономии при учете фактора времени, соотнося данные с текущими рисками, ценностью, возможностью получения необходимого продукта и т. д. Временной фактор также влияет на итоговую выработку экономического результата, поскольку, например, в период пандемии от времени зависело все – те компании, что успели вовремя переориентироваться на деятельность в Сети, получили больший первоначальный приток клиентов относительно тех, кто «задерживался» с реорганизацией бизнес-процессов. Аналогичные условия необходимо учитывать на перепутье выбора между стартапом и собственной разработкой. Опять же все зависит от конкретных условий, но в общих чертах этот фактор приобретает наиглавнейшую ценность.

Во-вторых, тем, может ли компания воспроизвести аналогичный продукт данному стартап-проекту, иначе говоря, общей уникальностью рассматриваемого стартапа. Например, стартап-проекты в сфере искусственного интеллекта обладают особой ценностью для компаний, поскольку внутренние алгоритмы и их возможности отчасти уникальны, могут быть детализированы таким образом, что будут иметь «неповторимый» результат применения. Как правило, уникальность является компонентом, прямо влияющим на ценность стартапа, создает условия его продвижения, формирования спроса. Условно говоря, ни одна компания не будет заинтересована в том продукте, который предлагает множество других стартапов (или тот, который компания может быстро и практически без затрат воспроизвести самостоятельно). Вместе с тем исключительно уникальный, абстрактный и/или ранее не воспроизводимый, инновационный продукт, ровно так же как и «изъезженный», может быть негативно принят компаниями, поскольку за ним будет скрываться особый риск (тут уже возникают вопросы: получится или нет? Нужен ли нам этот стартап? Действительно ли он позволит достичь того, что нам нужно? Причем все эти вопросы усиливаются в контексте особой неопределенности). В этом направлении все потенциальные эффекты напрямую складываются из действующих трендов, поскольку последние задают тенденции развития стартапов и способствуют актуализации определенных инноваций. Сегодня тренд сохраняется на уровне цифровизации бизнеса и внутренних бизнес-процессов, благодаря чему рынок интенсивно развивается в этом направлении. Спрос порождает предложение. Виновник сему и государство, активно стимулирующее цифровую трансформацию.

В-третьих, тем, насколько долгосрочный эффект будет получен в результате данной реорганизации и в полной ли мере он оправдает себя с позиции стоимости. Эффекты оцениваются вариативно – в этом вопросе возникают особые сложности, связанные с определением оптимального эффекта; как правило, компании основываются в первую очередь на экономических результатах, показателях прибыли, выручки и др., финансовой аналитике, во вторую – на качественных показателях (перспективах), связанных с повышением значимости бренда, развитием дополнительного направления, укрепления внутренней структуры, повышением эффективности бизнес-процессов и так далее. Вместе с тем за качественными изменениями зачастую возникают и количественные, что является одним из дополнительных стимулов в «копилку» стартап-проектов. Ценность последних заключается в комплексном просчете сценариев развития и факторов, предопределяющих их наступление, в детальном финансово-экономическом планировании, подсчете инвестиционного плана, позволяющего не только оценить риски по проекту, но и предопределить будущие направления развития компании. Это также и отражается на сумме затрат; когда компания осуществляет разработку самостоятельно, издержки по управлению и обслуживанию операций могут быть значительными.

Все эти положительные эффекты, рассматривающиеся компанией при ориентации на стартап-проекты, становятся основой, предопределяющей конечный выбор того или иного стартапа. Важно понимать, что каждый из показателей неразрывно связан с другим, образуя сложную цепочку построения перспектив приобретения стартап-проектов со стороны компании. Необходимо также отметить, что частой практикой является размещение предложения на разработку и реализацию стартапа внешними заказчиками – последние в таком случае обязуются выполнить минимальные устанавливаемые требования и получить за это оплату заранее определенным образом. Таким образом, стартап можно рассматривать как достаточно эффективный инструмент реорганизации деятельности; однако оценивается эта эффективность относительно и по внутренней методологии. В этом вопросе компания может сделать фокус на приобретении развивающихся стартапов, дабы получить их по наиболее выгодной стоимости. Стартап-команды, принимая данный факт, могут качественно влиять на итоговую ценность их стартапа, первоначально учитывая ценность определенной компании (что позволит их реализовать с большей вероятностью в будущем и/или получить финансирование).

Вместе с тем компания может реорганизовать собственную деятельность путем создания специализированного бизнеса – малой компании, независимой от текущей организации, которая будет осуществлять исключительно развитие того или иного направления как под брендом большой компании, так и под новым (в зависимости от контекста и др.). В случае если данный бизнес потерпит неудачу, компания не будет присоединять его в собственную структуру, не станет формировать особые объединения. В ином случае это становится одним из способов повышения эффективности бизнеса, реорганизации деятельности на перспективу. Обусловливается это тем, что учреждение новой компании при непрерывном росте или в попытках сохранить активы позволит разделить собственную организацию на несколько более малых, при этом действуя от лица единого объединения. Это сдерживает риски в области сделок слияний-поглощений, репутационные издержки, а также позволяет апробировать различные практики.

Тем не менее способ реорганизации или переориентации, связанный с формированием новой подструктуры в компании, является более дорогостоящим, менее распространенным с точки зрения инновационных ориентаций. Для крупных компаний куда эффективнее приобретать готовые инновации или идеи и развивать их, нежели обслуживать долгосрочный и не факт, что результативный процесс собственной разработки. В этом и заключается главная ценность стартапов в кризис – они могут послужить эффективным инструментом обновления практики функционирования.

Глава 3.
Опыт функционирования компаний в кризис

3.1. Как зарубежные гиганты действовали в пандемию?

Рассказывая про стартапы и их ценность в пандемию, очень важно принимать опыт зарубежных стран, целиком и полностью выстланный пробами и ошибками в попытках захватить еще большую часть рынка или как минимум сохранить устойчивость. В различных странах для компаний предоставлялась различная поддержка, равно как и ограничительная нагрузка. Этот факт достаточно сложно учесть, однако речь пойдет исключительно об успешных трансформациях, а не о способах получения выгоды при помощи государственных инструментов. Трансформация в целом рассматривается нами как перспективный способ обновления деятельности с учетом текущих событий, условий и внешних рисков, строится на принятии ситуации и ее использовании в собственных целях. Затронем несколько успешных примеров:

1. Ускоренные темпы роста цифровых игроков – TikTok, Zoom, Netflix, Amazon и других, ставших полноценными и яркими примерами удачного использования пандемии в условиях интенсификации развития цифрового рынка. В целом подобный рост связан с переходом пользователей в «цифру», массовой востребованностью привычных человеческих благ в непривычных условиях. Можно выделить следующие направления, в рамках которых крупнейшие компании испытывали особый рост:

• видеосвязь;

• доставка еды;

• онлайн-образование;

• телемедицина;

• стриминговые сервисы.

2. Создание стримингового сервиса от Disney. Одно из ответвлений, четко отражающих переориентационные процессы на уровне огромной корпорации. Компания, как правило, осуществляла съемку и издательство фильмов и мультфильмов на больших экранах, в залы кинотеатров. Пандемия сделала такие показы невозможными, в связи с чем руководство компании, наблюдая за успехом других цифровых гигантов, приняло решение о создании собственных стриминговых сервисов. Это позволило частично нивелировать последствия, а также «перетянуть» трафик, ушедший на стриминговые сервисы и платформы. Тем не менее назвать их опыт безоговорочно успешным нельзя только потому, что им пришлось приостановить деятельность многих кинотеатров и парков, лишив работы свыше 28 тыс. сотрудников. Однако о чем говорит этот опыт? Он указывает нам на неоднозначность влияния пандемии на бизнес, а также отражает то, как запоздалый вход в тренды и излишний консерватизм приводят к негативным последствиям.

3. Опыт дистанционных спортивных тренировок MyoMaster. Данный пример – это демонстрация кардинального изменения бизнес-модели с сохранением направления функционирования компании. Первоначально MyoMaster занимались поставкой крупнейших партий спортивного инвентаря для тренажерных залов и т.п.; однако в пандемию был введен запрет на посещение подобных мест. Компанию посетило известие о предстоящем банкротстве ввиду невозможности продолжать реализовывать привычные товары. Однако руководству пришла новая идея – направить оставшиеся временно свободные средства на запуск нового направления деятельности, домашние дистанционные тренировки. Руководству и сотрудникам понадобилось две недели, чтобы сконцентрироваться на реализации услуг и онлайн-курсов через сеть Интернет, что позволило сохранить им финансовую устойчивость и получить определенный позитивный опыт1717
  Lin Deal – опыт роста в эпоху коронавируса. URL: https://lindeal.com/news/5-sfer-biznesa-i-12-kompanij-kotorye-vyrosli-v-ehpokhu-koronavirusa (дата обращения: 15.12.2022)


[Закрыть].

Описывая данный опыт, мы хотим сказать, что у любого кризисного события есть две стороны, и какая выйдет у компании, напрямую зависит от исхода событий и оперативно принятых тактических решений. При формировании тактики всегда необходимо действовать с упором на стратегию, развивать бизнес-модель, учитывая возможность перспективного ее расширения. Однако в оперативных условиях переориентации подобные подходы не всегда позволяют создать стратегически значимое направление, которое бы в долгосрочном периоде обеспечило приток перспективных масштабируемых направлений. Тем не менее именно пандемия показала, как отдельные отрасли смогли пережить кризисные условия. И, конечно же, наиболее гибким оказался малый бизнес, куда входят и стартап-проекты; самым устойчивым – огромные компании, гиганты индустрии, и только потому, что они развивали собственные внутренние стартап-проекты, продвигали их «только вперед». Пандемия стала лишь катализатором, запустившим глобальные процессы роста.

Отвечая на поставленный вопрос, как крупнейшие гиганты действовали в пандемию, подчеркнем, что они придерживались следующей стратегии:

• поддержание имиджа любой ценой;

• предложение комплексных услуг и адаптация условий под компанию (как и текущих предложений);

• развитие зарезервированных (заранее заготовленных проектов и/или сценариев);

• приобретение стартапов и новых проектов для поддержания роста;

• вхождение в тренды, от которых отстает их компания.

Иначе говоря, крупнейшие компании в очередной раз задавали общие тенденции развития рынка, реализуя собственные идеи и накопленный опыт. Именно поэтому лидерами роста в такое непростое время стали цифровые компании – Google, Microsoft, Zoom, Amazon и многие другие. Они предоставляли массово перешедшему пользователю все те же удобства, попав под перспективную ситуацию для развития. Тем не менее их тактика варьировалась, и далеко не все даже крупнейшие компании смогли «удержаться» в такое нелегкое время. Конечно, их потери не привели к банкротству, однако были свернуты многие перспективные проекты, приостановлено финансирование отдельных направлений, а также свернут масштаб и охват деятельности, которым могла «похвастаться» компания до пандемии.

Но в чем же ценность стартапов? Стартап в нашем случае – это способ приобретения выгоды за относительно низкую плату, это действующие идеи и их концепты, это готовая команда. Являясь частью мира стартапов, ответьте себе на вопрос: можете ли вы предоставить эти ценности компаниям? Если ответ положительный, ваш стартап мог бы стать хорошим инструментом развития бизнеса, но главное – донести это до руководства.

3.2. Лучшие кейсы в COVID-19: лидеры роста и история их успех

Многие авторы, авторитетные издания и средства массовой информации придерживаются единой концепции описания результатов пандемии: победители и проигравшие. И определяется этот перечень исключительно факторами влияния пандемии на возможность долгосрочного роста и развития, определением ценности бизнеса в такое нелегкое время, ценностью полученного опыта и извлеченных уроков.

Во времена COVID-19 бизнес столкнулся с множеством проблем – подобное беспрецедентное влияние оставило точный след на состоянии экономики многих стран, привело к сложным потерям и не может быть оценено однозначно. И тем не менее многие вышли из этой плачевной ситуации победителями. Сейчас мы сравним, кто и как получил больше выгоды в пандемию, а кто пострадал и столкнулся с множественными проблемами.

Подчеркнем, что деление на победителя и проигравшего очень условное и неразрывно связано с факторами некоторой случайности, влияния текущих на тот момент трендов развития мировой экономики на состояние отдельных игроков.

Так, например, победителем безоговорочно можно назвать цифровую отрасль, все то, что неразрывно связано с цифровыми технологиями и их воспроизводством на уровне бизнес-процессов. Ранее мы уже затрагивали эту тему и не будем останавливаться на ней очень подробно. К тому же это и так предельно ясно, поскольку мы наблюдали подобные процессы собственными глазами и даже отчасти были добровольно-принужденными участниками. Подчеркнем лишь то, что технологические компании (в первую очередь цифровые гиганты) смогли успешнее всего справиться с пандемией, доставлять интернет-услуги расширенному числу пользователей, ускоренно внедрить уже существующие концепты и переориентировать на «цифру» большую часть сотрудников. Они использовали ситуацию в свою пользу и, возможно, попали под стихийный рост. Тем не менее успех виден уже сегодня; запущены многие важнейшие направления, ранее хранившиеся в «долгом ящике», что обеспечило источники долгосрочного роста в будущем.

Победителями от пандемии стали и те компании, которые оказывали социально ориентированные услуги, а также реализовывали производственную деятельность по аналогичным направлениям, наиболее значимым в этот период.

Например, это фармацевтическая отрасль, производственная активность которой была направлена на покрытие острого спроса (причем формирующего дефицит) по ключевым товарным категориям. Ударная волна спроса и приток дополнительных денежных потоков, дотации от правительств различных стран на разработку позволили запустить дополнительные проекты по улучшению состава лекарственных препаратов, в том числе в условиях поиска вакцины от неизвестного вируса. Компании активно развивали научную проектную деятельность, тестировали препараты и усиливали их значимость для использования в профилактике и лечении коронавирусной инфекции.

Но были и так называемые проигравшие. Проигравшие компании – это те игроки, которые даже при условии трансформации под влиянием факторов случайности и «непредназначенности» текущих трендов для них потеряли значительную часть активности и столкнулись с высоким уровнем потерь.

Яркий пример проигравших – это сфера туризма, развлечений, путешествий. Компании из данной отрасли попросту не могут работать в условиях запрещенных массовых мероприятий, поскольку ориентируются на массы (да и даже те, кто ориентируется на ограниченное число потребителей, вероятно, потеряют их ввиду отказа от роскошных покупок в пользу долгосрочного хранения и вложения средств). Несмотря на внедрение цифровых технологий, дополнительных индивидуализированных направлений и т. п., данные сферы направлены на работу с массовым клиентом, что делало попросту невозможным полное восстановление, даже при условии перевода деятельности в «цифру», в актуальную бизнес-модель и т. д. Среди проигравших индустрия развлечений, например, в отдельных случаях предлагала дистанционные представления, проведение поздравлений и т. п., однако это не обеспечивало такую популярность организуемых шоу, как это было бы при привычном стечении обстоятельств. Но что же делать в таком случае? Единственный выход – искать новую направленность и пытаться поддерживать старую, а в крайнем случае покинуть тонущий корабль, если нет перспектив остановить его крушение.

Другой пострадавшей сферой стала логистика, причем скорее именно внешняя логистика на уровне межстранового сообщения. В начале пандемии все испытали некоторый рост цен на потребительские товары. Обусловлено это тем, что были разорваны логистические цепочки (цепи поставок), которые отвечают за своевременное относительно дешевое и регулярное поступление основных товарных категорий. Ограничение сообщений между странами в попытках избежать еще большего распространения неизвестного вируса поставило на паузу бизнес-процессы международных логистических сетей. Причем подобная остановка без возможности переориентации сказалась и на других игроках, например, на компаниях-производителях, обслуживающих предприятиях, которые предоставляли собственные товары и/или услуги логистическим агрегаторам. И подобная цепь влияний на уровне конкретного примера может длиться бесконечно, образуя сложную череду событий, в которой нарушается весь экономический процесс, от участника рынка к участнику.

Несмотря на это, среди проигравших были и те, кто смог успешно переориентироваться и достичь успеха, несмотря на, казалось бы, тотальную невозможность. В связи с этим рассмотрим лучшие кейсы роста:

1. Паб в коробке от Signature Brew. До пандемии они были просто пивоварней, занимающейся поставками напитка на мероприятия, фестивали и концерты. Пандемия привела к той самой цепочке, и компания не смогла поставлять продукт своего производства, поскольку отсутствовал спрос. Тем не менее, несмотря на изоляцию, люди предпочитают веселье – скрасить вечер помогает бокс с продукцией компании, в котором поставлялось все для проведения дистанционных вечеринок. Бизнес-модель предполагала и проведение маркетинга – реклама со стороны музыкантов, ранее являющихся организаторами концертов.

2. Уникальная видеооткрытка от звезды – опыт Encore. Компания была основана еще в 2014 году в качестве стартап-проекта, нацеленного на заказ музыкантов для мероприятий. В пандемию компания переориентировалась на продажу уникальных видеооткрыток на заказ от известных артистов, акцентируя внимание на поздравлении близких и коллег, всех тех, кто попросту нуждался в поддержке.

3. Дегустация вин онлайн – кейс от Club Vino. Компания – это организатор мероприятий по дегустации вин и винных напитков. С использованием средств доставки товаров и онлайн-связи ей удалось организовывать подобные мероприятия в режиме реального времени из дома. Старые клиенты все еще нуждались в дегустации, что побудило компанию доставлять вино на дом и проводить дегустации по видеосвязи.

Все эти примеры говорят нам об одном: даже в нелегкое время любая компания может начать с чистого листа, и для этого требуется лишь исключительно понять, в чем нуждается сегодня потребитель и как покрыть эту нужду вашим опытом. И, хотя в большинстве случаев особым рискам был подвержен офлайн-бизнес, для многих его представителей пандемия стала опытом апробации новых бизнес-моделей или трансформации старых под изменившиеся потребности рынка. В результате это стало драйвером эффективного роста и развития, и все зависело напрямую от тех ценностей, которым следовала компания при развитии. Наша книга пытается донести важность принятия ситуации и движения, обеспечения гибкости. Ведь только так у компании появляются все шансы справиться с ситуацией. А справиться с ней – это первый шаг на пути к долгосрочному развитию.