Текст книги "Секреты сильного бренда: Как добиться коммерческой уникальности"

Затем в один прекрасный день лондонский дизайнер обуви и предприниматель Стивен Палмер заметил здоровенный ботинок Caterpillar в витрине обувного магазина. Он по достоинству оценил ботинок, но, что еще важнее, почувствовал, что грядут глобальные перемены на обувном рынке. В 1989–1990-х молодежь внезапно отвернулась от ярких баскетбольных кед и кроссовок, обогативших Nike и Reebok. Позже это время назвали «революцией коричневых ботинок», когда рынок вдруг заинтересовался ботинками, сандалиями и прочей обувью грубого уличного вида.

Интуиция подсказала Палмеру, что обувь Caterpillar как раз и может стать хитом новой волны. Он разыскал лицензированного производителя этой обуви и получил контракт на ее распространение в Европе. В 1990 г. Палмер начал предлагать обувь Caterpillar в европейских странах через свою фирму Overland Ltd. Он понимал, что бренд Caterpillar имеет перспективы не только на строительном рынке. Поэтому решил расширить ассортимент. Но разгоревшийся конфликт между Caterpillar и лицензированным ею производителем обуви смешал все его планы. Все закончилось судом, и компании расстались.

В 1994 г. Caterpillar передала глобальную лицензию на производство обуви Wolverine Worldwide, более крупной и известной обувной компании, владевшей к тому времени брендом Hush Puppy. Одновременно с этим отдел лицензирования и сбыта Caterpillar возглавила новая команда. В нее входил и Джостес, который быстро нашел общий язык с Палмером, все еще остававшимся представителем Caterpillar в Европе, но уже от Wolverine. Работая с новой командой Caterpillar, Палмер возобновил попытки расширить ассортимент и перейти к обуви для улиц. Дизайнерские работы велись в студии Overland в Клеркенуэлле, а само производство – у Wolverine в Мичигане.

В США Caterpillar сохранила верность строительному рынку, но в Европе стремительно выходила на крупный сегмент городской 16–26-летней молодежи. Стартовала линия уличной одежды, украшенная знакомым ярко-желтым логотипом Caterpillar, который превращался в урбанистический модный символ в краях, весьма отдаленных от Пеории, и не только в географическом смысле. Но, несмотря на то что новое направление приносило стойкий доход, реакция Пеории не была однозначно положительной. «Некоторых, я бы сказал, это обижало, и так оставалось вплоть до последнего времени, – сказал Джостес.

Но стабильный успех убедил в его правоте даже самых ярых скептиков. Ботинки Caterpillar продавались в среднем по 90 долл. за пару. За пять лет доходы отдела лицензирования и сбыта выросли с 250 млн. долл. в 1999 г. до 900 млн. И лишь небольшая часть этого прироста была обеспечена роялти и платой за лицензии. Бренд рвался вперед.

Ботинки Caterpillar украшались броским желто-коричневым логотипом обычно в нескольких местах. На клапанах сумок тоже красовалась крупная роспись Caterpillar. «Когда вы берете сумку или пару ботинок, вы получаете небольшую инъекцию Caterpillar, – сказал Джостес. – Мы стараемся все время напоминать о себе». Продажи тяжелого оборудования Caterpillar достигают 200 тысяч единиц в год. Цены впечатляют: миллион долларов за бульдозер, например; правда, объемы поставок невелики. «Но все же мы работаем с двумя сотнями стран. У нас в общем-то ограниченный рынок. Так что это не так уж много… Мы должны выйти на более широкий рынок. А его нужно вырастить», – разъясняет Джостес.

«Мы стараемся все время напоминать о себе»

«Растягивание» бренда, иными словами, выпуск под имеющейся маркой продуктов или услуг, которые могут быть никак не связаны с оригинальным брендом, – привычная практика бренд-менеджеров нашего времени. «Растягивание» до того прижилось, что большинство появляющихся сегодня брендов на самом деле представляют собой модификации старых.

Эксперты маркетинга выделяют два типа «растягивания». Один из них известен как «линейное растягивание» и заключается в расширении ассортимента, выпускаемого под конкретным брендом. Например, сигареты Marlboro имеют модификацию в виде Marlboro Lights. Менее распространенным и более рискованным является «диверсификационное растягивание», т. е. введение бренда в совершенно новую для него товарную категорию. Это часто называют «переносом имиджа», «кросс-брендингом», «прыжком» или «удлинением».

Кроме Caterpillar в качестве примеров «растягивания» можно привести переход бренда Mars от шоколадных батончиков на мороженое, BiC от одноразовых ручек к одноразовым лезвиям и зажигалкам или мегабренда Virgin oт звукозаписи к безалкогольным напиткам, поездам, водке, радио, финансовым услугам, косметике… практически ко всему, что могло приглянуться Ричарду Брэнсону. «Большинство новых товаров – это модификации старых. В 1990 г. 63 % рыночных новинок были линейными модификациями, а еще 18 % – диверсификациями», – утверждает Кевин Келлер из Дартмутского колледжа¹.

Оба вида «растягивания» дают компаниям огромные преимущества, в частности появляется возможность экономии на издержках. В статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1994 г., декан Лондонской бизнес-школы Джон Куэлч и рыночный аналитик Дэвид Кенни оценивают стоимость выведения нового бренда на рынок в 30 млн. долл., в то время как запуск модификации – лишь в относительно скромные 5 млн.²

Как считают Куэлч и Кенни, модификации могут охватывать более узкие рыночные сегменты, обеспечить очень быстро прирост продаж и нейтрализовать конкурентов; сам бренд получает столь важные для него дополнительные площади на полках магазинов и удовлетворяет потребительскую жажду «чего-то нового», при этом они сохраняют лояльность, а компания получает возможность более полно использовать свои производственные мощности. Однако есть и подводные камни такой тактики, среди которых – риск запутать потребителя, нарушить покупательские привычки призывами попробовать новое; усложнение системы сбыта, производственной и распределительной логистики; подогревание конкуренции и, возможно, что хуже всего, сужение потенциала бренда.

Примеры рискованного «растягивания» бренда – Budweiser Dry, Crystal Pepsi, сухое молоко Cadbury, Levi’s Tailored Classics, BiC Perfume, охладители вин Harley Davidson или Cadillac Alante – на них указывает Дэвид Эндрю, управляющий консалтинговой фирмой Interbrand Pacific³.

«Конечно, прежде чем “растягивать” бренд, нужно хорошо его изучить. Каковы его атрибуты? Чем он отличается от других? Что он из себя представляет для покупателей и пользователей?» – говорит Жан-Ноэль Капферер из НЕС⁴.

Если на эти вопросы есть ясные ответы, то «растягивание» можно предпочесть созданию нового бренда – это будет дешевле и даст возможности для синергии брендов, как считает Аакер из Калифорнийского университета в Беркли. Он пишет: «Рождение нового или не связанного с имеющимися бренда дорого и непросто… Такой бренд имеет смысл создавать или развивать только в крайних случаях»⁵.

В случае с Caterpillar создание нового бренда, конечно, не имело бы смысла. В основу успеха легла мощь самого бренда, а не нового продуктового направления.

Компания Caterpillar, известная своим осторожным отношением к технологическим нововведениям, тщательно изучила особенности собственного бренда, прежде чем запустить в 1998 г. линию обуви. О тщательности изучения можно было судить по информационным материалам, посвященным новому направлению и распространенным среди работников компании и дистрибьюторов.

Один из буклетов назывался «Люди знают о нас то, что видят: основы индивидуальности Caterpillar» и был посвящен «системе корпоративной индивидуальности» Caterpillar, в нем предлагался список ассоциаций, которые должен вызывать бренд. Некоторые из них, такие как «надежность», «честность», «профессионализм», «лидерство», достаточно банальны. Другие же были связаны с истинным и неповторимым характером бренда: например, «сила», «реализм», «жесткость», «прочность», «мощь», «приземленность».

Буклет делал акцент на сути бренда, что не оставляло сомнений в серьезности отношения Caterpillar к своему бренду. К примеру, в буклете можно было прочитать следующее:

«Подумайте, что для вас значат Cat и Caterpillar. Наши мнения обязательно совпадут. Вот вы идете мимо стройплощадки и видите большую желтую машину. Вы замедляете шаг и принимаетесь выискивать знакомый логотип. Вы видите незнакомого человека в кепке Caterpillar. У вас складывается ощущение, что вы нашли друга. Вы с ним одной крови – желтой. Вас объединяет личная гордость за то, что вы имеете отношение к одной из самых успешных и уважаемых компаний в мире».

«Вы видите незнакомого человека в кепке Caterpillar. У вас складывается ощущение, что вы нашли друга»

Буклет инструктировал, как сотрудникам следует обращаться с марками компании, ее стилистикой, логотипом, корпоративной цветовой схемой, маркировкой и упаковкой. Второй буклет – «Распространение Caterpillar: гласом единым» – рассказывал о корпоративных ценностях, достижениях, особенностях, атрибутах, позиционировании, коммуникативной политике, покупателях, образах и индивидуальности. И он сам, как заявил Джостес, составил список 16 атрибутов бренда, дабы каждый день напоминать себе о них и руководствоваться ими при принятии решений. Половина из 245 работников компании Overland прошли тренинги при Caterpillar с целью знакомства с ценностями компании и атрибутами ее бренда. «Они должны были пройти через это. Как и все, кому мы даем лицензии», – сказал Джостес.

Безусловно, Caterpillar – ничто без своего бренда. Однако встает естественный вопрос: что этот миллиард от продаж обуви и одежды по сравнению с 20 млрд. долл., что приносят ежегодно продажи оборудования? Смысл в том, объясняет Джостес, чтобы повлиять на «будущие решения» сегодняшних покупателей, даже если часть из них никогда не столкнется с рынком полуприцепных скреперов или автопоездов. Он продолжает:

«Когда мы говорим о будущих решениях покупателя, этого молодого паренька, который, возможно, носит серьгу и красит волосы в зеленый цвет, а может быть, просто выглядит как все, мы понимаем, что, вероятно, он никогда не захочет купить бульдозер и никогда не купит. Но если ему как-нибудь вздумается вложить средства в акции и он посмотрит на индекс Доу – Джонса для 30 ведущих компаний, то, может быть, воспоминания об одежде или обуви Caterpillar… повлияют на его решение».

Джостес надеется, что будущие покупатели одежды или арендаторы техники будут более благосклонны к марке Caterpillar, если ранее имели дело с ее товарами.

Но Джостес понимает, что производство обуви и одежды имеет и обратную сторону. Например, неказистая пара ботинок за 90 долл. может произвести отрицательное впечатление на человека, который когда-нибудь соберется приобрести бульдозер за миллион долларов. Возможность появления таких ситуаций угрожает всему бизнесу Caterpillar. Во избежание этого Джостес и его соратники осуществляют строгий контроль над Wolverine и Overland, следя за качеством, надежностью и долговечностью продукции. И, конечно, к любому расширению ассортимента подходят со всей внимательностью и осторожностью.

Caterpillar отказал многим производителям, желающим приобрести лицензию. Джостес объясняет это так:

«Нашу марку хотели ставить буквально на все, даже на презервативы. К выбору продуктовых линий нужно подходить осторожно. Надо постоянно напоминать себе и тем, кому даешь лицензию, чем ты на самом деле являешься. Я имею в виду, что не надо жадничать. Я могу позвать завтра моего партнера и сказать, что теперь хочу охватить все торговые каналы Европы. Но это было бы недальновидным решением… Нужно чувствовать свою ответственность. Нельзя просто взять бренд и быстренько растянуть его на все сразу: например, производить под нашим именем компьютеры или скейтборды, белье или духи. Какой аромат мы бы им придали – дизельного горючего? “Растягивание” бренда имеет пределы, особенно на ранних стадиях».

Однако Caterpillar и в самом деле планирует продолжить захват рынка потребительских товаров, и не только с помощью обуви, рубашек, сумок, поясов и кепок. Она уже начала выпускать под своей маркой пиджаки, шорты, наручные часы, а вскоре перейдет и к солнечным очкам. Продолжается выпуск игрушечных копий техники, компьютерных игр и разных мелочей. «Нас интересуют крупные магазины. Лондон – несомненно, как и ряд других городов. Хотя это все же не совсем наше, – говорит Джостес и добавляет: – Очень скоро мы, возможно, выйдем на рынок детской одежды».

Лицензированные распространители продукции Caterpillar тратят более миллиона долларов в месяц на рекламу бренда для молодежи – на улицах и в метро. «Это наша аудитория, и мы идем с ней на визуальный контакт, – говорит Джостес. – Подростки сегодня стали наблюдательнее прежнего… Это частично объясняет эффективность размещения желтого логотипа на обуви. Это ярко, это символично».

Все компании, работающие на рынке неспециализированной одежды, воспринимаются Caterpillar как конкуренты. По мнению Джостеса, «идет конкуренция с The Gap, с Tommy Hilfiger, с Abercombie & Fitch, с Diesel. Мы ведь выпускаем товары той же категории и вынуждены сражаться за свою долю рынка, чтобы удержаться на плаву».

Молодые бренды появляются и исчезают, чему свидетельство – история таких производителей обуви, как Sperry Top-Spider или Fila. Caterpillar понимает, что оседлала волну, которая может схлынуть в любой момент. «Мир, в котором мы живем, меняется со скоростью Интернета. Мы же считаем себя жизнеспособным брендом. И я не уверен, что мы будем наращивать производство обуви так же, как в первые годы», – говорит Джостес.

Действительно, в самом начале годовой рост продаж составлял 35–50 %. «Сейчас мы немного снизили темпы, но все еще крепко стоим на ногах. Глобализация дает новые возможности, и мы пользуемся лучшими из них».

Самое хорошее в затее выхода на рынок потребительских товаров для Caterpillar – это отсутствие риска: даже если этот рынок вдруг по какой-то причине отвернется от компании, она все равно будет процветать как производитель тяжелого оборудования. Джостес объясняет:

«Если завтра придет новый директор и скажет, что мы больше не будем выпускать обувь, то мы легко уйдем с этого рынка; дилеры будут на какое-то время разочарованы, но, скорее всего, это не окажет негативного влияния на наш имидж как мирового производителя строительного оборудования. По крайней мере я так думаю, и это радует. Так что мы ничего не теряем, скорее наоборот».

1. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, р. 453.

2. John Quelch and David Kenny, «Extend Profits, Not Product Lines», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, р. 109.

3. David Andrew, «Brand Revitalisation and Extension», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillian, 1998, p. 192.

4. Jean-Noël Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 260.

5. David Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000, p. 123.

6
Певец одной песни: heineken и постоянство бренда

Я считаю некачественную бутылку Heineken личным оскорблением.

Фредди Хайнекен, бывший председатель совета директоров Heineken

Загляните в холодильник ближайшего к вам магазина спиртных напитков, и вы увидите потрясающий пример «растягивания» бренда. Известное имя, ранее принадлежавшее только одному сорту пива, теперь присвоено множеству других – от легкого до ледяного – сухому, отборному, красному, ягодному, медовому, светлому, крепкому и т. д.

Miller, самое популярное на массовом рынке Америки пиво, выпускаемое Miller Brewing в Милуоки, имеет семь разных сортов. Его вечный конкурент Budweiser – четыре; лидер канадского рынка Molson – семь. Пиво – не единственный пример. Подобное можно наблюдать среди безалкогольных напитков и продуктов питания, среди чистящих средств и в электронике. Даже банки и представители сферы коммунальных услуг играют в «растягивание» с поразительной эластичностью.

Но вернемся к Heineken. За крайне редким исключением Heineken остается Heineken, где бы вы его ни встретили и каким бы причудливым образом оно ни было сварено. Это хорошо известное пиво в зеленой бутылке с красной звездой и немецкими корнями. На протяжении 140 лет бренд игнорировал тенденции к расширению ассортимента, но это один из сильнейших пивных брендов, подобный Budweiser или Guinness.

Не имеющая себе равных распределительная сеть, позиционирование в классе «премиум», взаимодополняющая структура ассортимента, в котором и менее сильные бренды могут быть «растянуты», а также продуманный менеджмент в сочетании с искусным брендингом годами позволяли Heineken избежать ослабления бренда в погоне за быстрыми доходами. И даже при появлении компромиссных вариантов развития и новых возможностей роста Heineken оставалась верна себе, с самого входа компании в новую, начавшуюся после Второй мировой войны, маркетинговую эру под руководством директора третьего поколения Фредди Хайнекена.

Результатом стало постоянство – тот самый критерий успешности бренда, о котором говорят многие, но который способны поддерживать лишь некоторые. Действительно, немного фирм может похвастаться таким постоянством и в то же время гибкостью и ростом, как Heineken, в отношении своего основного бренда, занимающего второе место по продажам на мировом рынке пива после Budweiser.

Рене Хофт Граафланд, директор по маркетингу Heineken NV, утверждает, что попытки «растянуть» бренд Heineken предпринимались в прошлом, но с переменным успехом. В отличие от многих владельцев брендов Heineken относится к подобным затеям скептически. «Бренд способен перейти и на другие продукты, но в настоящий момент мы еще ничего не решили», – сказал он мне дождливым весенним днем, когда я посетил его офис в Амстердаме. Он продолжил:

«Мы можем себе позволить не заниматься линейным расширением ассортимента. До нынешнего момента Heineken имела возможность расширяться географически. К тому же мы смогли перейти из узкой рыночной ниши в более широкую. Мы вышли в верхние эшелоны рынка и постепенно привлекаем все больше потребителей… Нам незачем выходить с нашей маркой в иные сферы».

Heineken, одна из крупнейших мировых пивоваренных компаний, подобно Anheuser-Busch из Сент-Луиса (Миссури) и бельгийской Interbrew производит дюжину других марок пива, в частности Amstel, Murphy’s Irish Stout, популярные в Азии Tiger, Anchor и др., в том числе Primus, Kaiser, Aguila и Piton. У компании более 100 заводов в более чем 50 странах. Ни одна компания не может похвастаться такой интернациональностью. Но главная жемчужина в ее короне остается неизменной. Никогда на ее месте не стояли ни Heineken Light, ни Heineken Ice, ни Heineken Dry. Не то чтобы Heineken не задумывалась об этом, – нет, она задумывалась, особенно глядя на успех таких сортов, как Miller Light или Asahi Dry. Хофт Граафланд говорит:

«Мы это обсуждаем и будем продолжать обсуждать. И хорошо, что обсуждаем. Но у нас есть и другие возможности проникнуть на эти рынки. Heineken является объединяющим звеном для всей продукции компании, хотя обеспечивает только 20 % товарооборота. У нас есть другие сильные марки, с помощью которых мы используем потенциалы новых рынков».

Например, Heineken преуспела с Amstel Light, низкокалорийным пивом, особенно в США, где оно на сегодняшний день опережает по продажам другие сорта. Heineken также выпустила Amstel Malt и активно продвигает на ряд рынков безалкогольный вариант Buckler. Но основной бренд остается неприкосновенным. Капферер из НЕС отмечает: «Наблюдая бум низкокалорийных продуктов, многие компании “рванули” в эту категорию в надежде резкого увеличения прибылей. Но для некоторых это было ошибкой, вот почему не был выпущен сорт Heineken Light»¹.

Хофт Граафланд рассказал:

«Мне не встречалось слишком много успешных модификаций популярных брендов при сильном отходе от оригинала… На пивном рынке основой марки являются такие характеристики, как содержание алкоголя, вкусовые свойства и рецептура. И если мы выпускаем облегченное пиво – почему не Heineken Light?.. Но его характеристики, скажем так, не подходили бы к имиджу бренда.

Не так уж много найдется примеров удачной модификации бренда. И мы все еще не видим причин для этого. Но зато видим огромные возможности для нашего основного бренда».