Текст книги "Секреты сильного бренда: Как добиться коммерческой уникальности"

Heineken была основана в 1863 г., когда Герард Адриан Хайнекен купил пивоварню под названием De Hooiberg («Стог сена») в Амстердаме. Эта существовавшая с XVI в. пивоварня была самой большой в городе, и новый владелец начал с нее историю Heineken & Co. Наняв немецкого пивовара и купив еще одну пивоварню в Роттердаме, Хайнекен использовал культуру специально разработанных особо чистых пивных дрожжей, которая и по сей день применяется при изготовлении пива Heineken.

В 1893 г., в год смерти Герарда, его компания числилась среди крупнейших пивоварен Голландии, наравне с Amstel. В начале Первой мировой войны правление перешло к его сыну – Генри Пьеру. Компания переживала тяжелые времена в 1920–1930-е годы – в период экономического спада и снижения спроса на немецкое пиво. Поэтому совет директоров компании принял решение об увеличении экспорта Heineken преимущественно в Бельгию, Британию, Западную Африку, США, голландскую Ост-Индию и Вест-Индию.

Сухой закон вскоре уничтожил пивоварение в США. Но одной из ярчайших страниц истории компании было возобновление в 1933 г. поставок на рынок США – всего через три дня после отмены государственного запрета на алкогольные напитки. На протяжении 65 лет после первых поставок в Хобокен (Нью-Джерси) Heineken оставался для США заграничным поставщиком пива номер один.

Примерно в то же время Heineken впервые вышла на рынок Азии, открыв свою первую заграничную пивоварню в Индонезии и основав пивоваренную компанию вместе с производителем безалкогольных напитков Fraser & Neave – предшественницей нынешней Asia Pacific Breweries.

Производство приостановилось в период Второй мировой войны во время оккупации Голландии. В это же время руководство компании поставило под сомнение свою систему распределения на основе предоставления эксклюзивных прав на продажу через бары и таверны. Одним из главных сторонников переориентации в сторону розничной торговли и экспорта был Альфред (Фредди) Хайнекен, внук основателя компании.

Сразу после освобождения Голландии и окончания войны Фредди уехал в США на работу и учебу. Там он стал свидетелем роста популярности супермаркетов и воочию убедился в силе рекламного воздействия. По возвращении домой в 1948 г. он самолично прикрепил к двери своего офиса табличку «Отдел рекламы». Такое случилось в Heineken впервые.

В 1950-е годы Heineken стала пионером голландской пивоваренной индустрии, смело занявшись маркетингом. Идея брендинга охватила Фредди Хайнекена. Он предложил зеленую цветовую гамму, фирменный шрифт с «улыбающимися» буквами «е» и стандартизированную упаковку. Но захват контроля над компанией потребовал времени. А между тем Heineken решилась на один из немногих примечательных компромиссов, которые когда-либо допускала в отношении своего основного бренда.

Как только голландская компания достаточно разрослась, она сразу же кинула жадный взор на рынок Великобритании по ту сторону Ла-Манша. Но надежды пошли прахом при виде любви британцев к национальному элю и горькому пиву, а также из-за налоговых ставок, препятствующих развитию столь сильных брендов, как Heineken.

Для проникновения на рынок Британии Heineken в 1950-х годах создала пиво класса «премиум» с пониженным содержанием алкоголя. Вначале дела шли хорошо, и все больше британских поклонников эля склонялись в сторону нового бренда. Но когда рынок разросся и на нем появились другие мощные бренды, бренд Heineken обесценился буквально и фигурально. Позже Heineken вывела на британский рынок свое пиво в классическом варианте, но предыдущий опыт уже не позволил создать прочного имиджа там, где еще недавно компания не выдерживала конкуренции с бельгийским Stella Artois и австралийским Foster’s. Хофт Граафланд объясняет:

«В Великобритании мы столкнулись со странной ситуацией. Теперь, глядя в прошлое, можно удивиться, как мы могли допустить такое? Но в то время [в 1951 г.] нам очень не терпелось выйти на новый рынок. Чтобы удовлетворять требованиям нового рынка, надо идти на множество уступок – иначе он тебя не примет. Так нам тогда казалось».

Другим примечательным случаем отхода от строгого постоянства бренда стало создание суббренда Heineken Dark для некоторых рынков США:

«В прошлом мы были менее последовательны и серьезны, чем сейчас. Так в некоторых штатах, но только в Америке, появился Heineken Dark. Да и в Голландии мы продаем несколько сезонных сортов пива, вполне в духе традиций голландских пивоваров».

Хофт Граафланд считает опыт выхода на британский рынок и выпуска Heineken Dark хорошим уроком для компании, которая с приходом к власти Фредди Хайнекена стала более ответственно подходить к брендингу:

«Теперь мы наблюдаем совсем иное отношение к созданию брендов, чем 30, 40 или 50 лет назад. Мистер Хайнекен имеет ясное представление о бренде. Он действительно понимает, как строятся бренды. В молодости он посетил Штаты. Он изучал маркетинг тогда, когда в Европе люди вряд ли даже знали, как пишется это слово. Он привез знания и соединил их с огромной фантазией… и решимостью делать все так, как ему казалось правильным. Наличие во главе компании человека с творческими идеями и достаточно решительного для того, чтобы их реализовать, привело нас к истинному постоянству… Отец и дед Альфреда Хайнекена строили компанию, но он воистину построил бренд».

В 1950–1960-х годах Heineken стала лидирующей голландской пивоваренной компанией, и экспорт ее вырос, особенно в США и Францию, что потребовало строительства третьего завода в Голландии. Для укрепления позиций в Дании был в 1968 г. приобретен бывший конкурент – Amstel. Через два года она купила пивоварню James J. Murphy в Ирландии. Одновременно с этим росли поставки в Южную Африку, на Карибы, в Персидский Залив и на рынок duty-free, шли переговоры о лицензионных соглашениях с Францией, Ирландией, Испанией и Италией.

На протяжении 20 последующих лет компания развивалась по привычному сценарию, построенному на часто цитируемом высказывании Фредди о том, что «пиво может путешествовать». В 1971 г. он был назначен председателем совета директоров. Обычно выход Heineken на рынок начинался с информационной поддержки и создания образа качества и престижности. Экспорт сопровождался глубинным изучением рынка. С ростом объемов продаж лицензия на производство могла передаваться местным пивоваренным компаниям, чья деятельность тут же попадала под строгий контроль. И если дела шли хорошо, Heineken могла предпринять последний шаг и купить полностью или частично местную компанию или построить собственную. Все зависело от местных законов, рыночной конъюнктуры, издержек, партнерского потенциала и, конечно, конкурентной среды.

«Обычно выход Heineken на рынок начинался с информационной поддержки и создания образа качества и престижности»

Покоряя страну за страной, Heineken руководствовалась одним и тем же планом, в результате к началу 1980-х компания доросла до размеров, которые ее основатели не смогли бы себе представить без содрогания. Объемы сваренного под контролем Heineken пива достигали в 1960 г. 3,8 млн. гектолитров. К 1970 эта цифра увеличилась до 11,3 млн., к 1980 – до 25,9 млн., в 1990 г. было 53,5 млн., а в 1997 г. – 73,8 млн.

Успех принес богатство и известность Фредди Хайнекену, который стал одной из самых известных фигур деловой жизни в Западной Европе. В 1983 г. произошло непредвиденное: его взяли в заложники, потребовав выкуп в 10 млн. долл. Как и другие компании Западной Европы в 80-х, Heineken подверглась шантажу и вымогательству. В 1989 г. Фредди Хайнекен ушел с поста председателя совета директоров и стал председателем наблюдательного совета. Но хотя он и отошел от рутинных дел, его участие в управлении бизнесом все еще было значительным.

В 90-х годах, после серии крупных приобретений, Heineken оказалась самой крупной в Европе и второй в мире пивоваренной компанией, пионером отраслевой консолидации. Так, в 1991 г. была приобретена компания Van Munching & Co. – американский дистрибьютор Heineken. Затем Heineken завладела массой европейских пивоваренных компаний средней руки, включая итальянские Interbrew Italia (1994 г.) и Birra Moretti (1996 г.), французскую Fischer Group (1995 г.), польскую Zywiec (1998 г.) и испанскую Cruzcampo (1999 г.), а также полностью или частично – пивоварнями Венгрии, Швейцарии, Италии, Словакии и Юго-Восточной Азии.

Приобретения изменили ассортиментную структуру компании, так что в 1999 г. основной бренд Heineken обеспечивал только 20 % общих продаж группы – меньше, чем в 1997 г., когда этот показатель достигал 25 %. Важные позиции заняли Amstel и Murphy’s, а также региональные бренды. Хофт Граафланд говорит:

«Мы считаем, что процветание Heineken обеспечивается комплексностью ассортимента, потому что взаимоподдержка марок укрепляет позиции в целом. Мы часто задумывались о том, к чему бы пришла компания, имея только один бренд. Наши рыночные и деловые позиции были бы слабее, снизился бы синергетический эффект в сфере дистрибуции, так что ни к чему хорошему это не привело бы».

В 90-х годах начались трудности, с которыми Heineken справлялась не так уж успешно. В 1994 г. в компании впервые случился трудовой конфликт, окончившийся, правда, с минимальными потерями. А в 1995 г. Heineken предпочла выйти из совместного предприятия в Мьянме (бывшая Бирма) по причине политической нестабильности и репрессивного государственного режима. Кстати, множество других компаний поступили так же.

На другой год огласке был предан один из внутренних документов Heineken, в котором должностное лицо компании выражало свое недовольство спонсируемым Heineken британским телевизионным шоу для молодежи. Автор документа жаловался на «слишком высокий процент негров среди зрителей шоу». Представитель компании объяснил, что в документе выражались сомнения в пригодности шоу для показа в Италии, где доля черного населения невелика, а были они выражены неподобающим образом исключительно вследствие слабого знания автором английского языка. Тем не менее общественный резонанс вынудил Heineken выступить с формальным извинением.

Долго длившиеся отношения компании с американскими любителями импортного пива несколько охладели в течение последнего десятилетия. Позиции Heineken пошатнуло мексиканское Corona – пиво более дешевое и легкое, да и потребители продемонстрировали снижение лояльности в отношении пивных брендов. К концу века, несмотря на все трудности, Heineken получала огромные прибыли и продавала свою продукцию более чем в 170 странах мира (рис. 6.1). Даже будучи значительно меньше, чем мировой лидер Anheuser-Busch, Heineken, по мнению отраслевых рыночных аналитиков, имела бо́льший потенциал и лучшие позиции по основным категориям при более высокой прибыльности.

Источник: Company Reports

Рис. 6.1. Годовые показатели продаж Heineken по регионам

В рейтинге самых дорогих брендов мира, составляемом консалтинговой фирмой Interbrand, бренд Heineken занимал 64-ю позицию в 2000 г., оцениваясь в 2,2 млрд. долл.²

«Стало трудно выделяться только за счет качества. И теперь мы перешли к аспектам эмоциональным»

С момента появления на свет и до конца века высокое качество считалось отличительным свойством бренда Heineken. Эта характеристика играла важнейшую роль в период, когда стандарты на рынке менялись, особенно во время мировых войн и в послевоенные времена, а также на слаборазвитых рынках, которые в значительной степени обеспечили послевоенный рост компании. В 1980-х годах качество оставалось необходимым условием, но только этого уже было недостаточно.

«Бренд Heineken во всем мире основывается на качестве, – говорит Хофт Граафланд, – но со временем уровни качества сравнялись. Стало трудно выделяться только за счет качества. И теперь мы перешли к аспектам эмоциональным».

В отличие от более агрессивно продвигаемых крупных брендов 80-х годов, таких как Marlboro, Coca-Cola или McDonald’s, голландская пивоваренная компания воплотила в своих зеленых бутылочках образ продукта, менее дорогостоящего, более скромного, адекватного национальным культурам и зрелого в своем отношении к миру. Хофт Граафланд говорил:

«Heineken не нужен статус мощнейшего мирового бренда. Сильные бренды – при всем уважении к достижениям американских брендов – слишком уж круты. Мы не такие. Хоть я и завидую иногда тому, чего эти ребята достигли в брендинге, мне кажется порой, что в общении с потребителями они жмут не на те кнопки. Мы больше все же придерживаемся локального уровня. Мы не считаем, что нам следует строить бренд, рекламируемый во всем мире одинаково. Наоборот, мы хотим быть ближе к местной культуре».

В этом контексте, упирая, как и раньше, на качество, Heineken начала ловко играть на европейском, если не специфически голландском, происхождении бренда, особенно в США. Вот как высказался по этому поводу Хофт Граафланд:

«В США мы пишем на лейбле: “Сварено в Голландии”, хотя люди там думают, что Голландия – это часть Германии. Но все же это Европа, какие-то далекие края. Формула нашего бренда несет на себе отпечаток европейского происхождения, хотя мы не привлекаем к этому много внимания. Это присуще природе бренда. Название похоже на немецкое. Мистер Хайнекен всегда говорил, что счастлив иметь такое имя, так как оно прекрасно подходит пиву. И я думаю, он прав».

«Зеленая свежесть» – это еще одна характеристика бренда, которую пытается культивировать Heineken. В Британии успех принес созданный компанией образ бренда как освежающего источника веселья – в противоположность ханжеским и индифферентно-теплым местным сортам пива. В последнее время компания стала активнее экспериментировать с этим имиджем «гостя вечеринок». В Амстердаме Heineken построила киноконцертный зал и приняла участие в ряде других музыкальных проектов. Оба начинания идут вразрез с привычной политикой компании, и пока их будущее неясно.

Подобные эксперименты для компании в новинку. Зато она не страдала от карьеризма бренд-менеджеров, как это случалась со многими другими. «Иногда амбициозность бренд-менеджера заставляет его думать о росте собственной карьеры и пытаться как-то изменить бренд, чтобы было видно, что он принял в нем участие», – говорит Хофт Граафланд.

Этого изо всех сил пытались избегать и в главном офисе компании в Амстердаме, и во всех других, хотя менеджеры по маркетингу с годами получали все бо́льшую свободу (в определенных пределах, конечно) и ответственность их росла. Хофт Граафланд поясняет:

«Если раньше в функции маркетолога входило рисование картинок и придумывание историй, причем дело это было весьма далеко от практики, теперь маркетологи должны превращаться в управленцев. Без этого бренд не продвинуть. Отдел маркетинга должен иметь больше рычагов, чем просто группа великолепных рекламистов или промоутеров».

Как это обычно бывает в компаниях, чьи продукты становятся брендами, исследования рынка и потребителей во многом определили выбор стратегии. Но и здесь, опять же, инициатива в определении направлений исследований исходила из центрального офиса:

«Одно из наших преимуществ заключается в том, что у нас есть только один основной продукт. Не один основной бренд, а только пиво в качестве продукта, что делает возможным действительно глубокое изучение своего рынка, культуры потребления и самих потребителей. И мы проводим много исследований. Но стараемся, чтобы эти исследования не диктовали нам решения».

Heineken также старается не часто использовать в брендинге общеупотребительные чисто технические методики, такие как экономическая оценка бренда и бизнеса или те методы оценки, которые обычно использует Interbrand. «В управлении мы руководствуемся принципами типа EVA [измерение добавленной экономической ценности – метод финансовой оценки торговых марок, разработанный нью-йоркской консалтинговой фирмой Stern Stewart]. Мы стараемся, чтобы наши решения базировались на этих принципах, хотя вряд ли наша стратегия не может быть вся выражена в цифрах», – говорит Хофт Граафланд.

Наконец, Heineken добралась и до Интернета. В отличие от многих других производителей на рынке потребительских товаров, компания рано вышла в Сеть, хотя, по мнению Хофта Граафланда, еще многое предстоит сделать. «Никто не знает, как это будет работать. Но приходится об этом задумываться. И нужно готовиться к регулярному пересмотру наших принципов».

Heineken начала с создания корпоративного web-сайта и отнеслась к нему как к новому средству распространения рекламной информации. «Мы были довольны, потому что стали одними из первых, – сказал Хофт Граафланд. – Сначала это был просто еще один канал распространения рекламы… И через какое-то время мы увидели: все так… но люди не возвращаются на наш сайт. Смотря в прошлое, понимаешь, что это логично: зачем им заходить туда еще раз?»

Для того чтобы сделать сайт более привлекательным для потребителей, Heineken добавила некоторые web-сервисы, такие как заказ концертных билетов и чаты:

«Это хорошо работало, и мы были довольны. Ежемесячно к нам заходило до 300 000 человек. Так что теперь у нас один из самых посещаемых сайтов на потребительском рынке. Но если сравнивать, конечно, с посещаемостью America On-Line или Amazon.com – это крохи, это ничто. Поэтому мы и сказали себе: мы сделали все неправильно».

В последнее время Heineken начала налаживать связи в интернет-среде, намереваясь создать порталы и каналы, нацеленные на более широкие слои общества, а не только на потребителей Heineken. В процессе разработки сайта и его увязывания с другими Heineken иными глазами взглянула на Интернет. Посредством интернет-технологий можно не только привлечь внимание людей к марке Heineken, не менее актуальна, считает Хофт Граафланд, и идея привлечения людей в Интернет посредством Heineken:

«Мы обнаружили, что обладаем тем, что есть далеко не у каждой компании: возможностью контактировать с потребителем. Если вы взглянете на основных игроков новой экономики, то обнаружите, что им просто-напросто не хватает контакта с потребителями. Мы же с нашим брендом имеем каждую минуту до 10 000 контактов по всему миру. Если использовать эти контакты с целью привести людей на сайт, станешь очень сильным игроком».

Вообще говоря, пример Heineken ясно показывает, как компания может сохранить постоянство в отношении своего основного бренда, успешно развивая свою коммуникационную стратегию. Она выстроила взаимоподдерживающую ассортиментную структуру и вошла в элиту отрасли в основном благодаря приверженности руководителей компании, по крайней мере с 50-х годов, постоянной политике брендинга. В этом сказывалось, конечно же, влияние Фредди Хайнекена, который и в семьдесят не оставлял без внимания ведение дел в компании, хотя в 2000 г. он был уже скорее стратегом, чем менеджером. Вот что говорит по этому поводу Хофт Граафланд:

«Это важно, когда строительство бренда начинается с верхушки компании. Управление брендом требует внимания верхов. Нам всегда очень везло. Даже когда мистер Хайнекен отошел от дел, его преемники всегда заботились об этом. Они понимали, что компания Heineken – это и есть ее бренд, что это ее самый ценный актив. И потому бренд никому нельзя препоручить. Это не значит, что совет директоров или исполнительный директор должен делать все сам. Но должно присутствовать ощущение, что все исходит от верхов».

1. Jean-Noël Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, р. 266.

2. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

7
Традиционные ценности: Cadbury и семейные бренды

Мы стараемся заставить Cadbury работать на нас.

Алан Палмер, директор по международному маркетингу Cadbury Schweppes

Когда я сказал британским друзьям и коллегам о моем намерении посетить 122-летний офис Cadbury и получить там кое-какую информацию для моей книги, реакция их была весьма показательной. Все до единого улыбались и говорили: «Ах да, Бурнвилль».

Будучи американцем, я удивлялся, ведь я знал о Cadbury очень немного, сталкиваясь с этим названием только в автоматах, продающих шоколадки на станциях лондонского метро. Но Cadbury – это бренд, имеющий прочные связи с потребителями в тех странах, где он доминирует на рынках кондитерских изделий, как, например, в Великобритании, Австралии, Новой Зеландии и Южной Африке.

Долгое время казалось, что компания, построившая образцовый рабочий городок в Бурнвилле, в окрестноcтях английского Бирмингема, забыла о своем бесценном наследии. Но в последние годы она стала возвращаться к бурнвилльским истокам в брендинговой политике. Стратегия Cadbury, осуществляемая до сих пор и набирающая обороты, – пример того, как может выиграть бренд от продвижения в рамках зонтичной концепции под сильным и раскрученным семейным именем.

Семейные бренды используются многими компаниями, включая конкурентов Cadbury, таких как Nestlé и Hershey, и вообще многими производителями продуктов питания, почти всеми производителями автомобилей, большинством косметических и парфюмерных фирм и компаниями, работающими в области электроники и программного обеспечения. Идея заключается в создании мощного материнского бренда – такого как Heinz, Wrigley’s, Pillsbury, Kraft, Honda, Chanel или Microsoft – и дальнейшем выпуске отдельных продуктов или суббрендов, связанных с ним именем и пользующихся его ореолом.

Специалисты по брендингу глубоко проработали эту концепцию и выделили такие ее модификации, как цепной брендинг, линейный брендинг, индоссаментный брендинг, зонтичный брендинг и прочие иерархические структуры, но все они поддерживают идею семейственности.

Противоположностью данной концепции является концепция единичных брендов, примерами которых могут быть сотни брендов, выпускаемые на рынок потребительских товаров гигантами рынка, такими как Procter & Gamble, Unilever, Diageo или Philip Morris. Единичные бренды – как, например, Ariel и Tide от P&G или Marlboro от Philip Morris – могут быть «растянуты», но, как правило, все же не объединены каким-либо общим символом, названием или идеей.

Единичные бренды в наши дни становятся редким явлением вследствие серьезных трудностей и издержек, с которыми приходится сталкиваться при создании совершенно нового бренда, по крайней мере в традиционном варианте. Компания по раскрутке нового бренда в США оценивается более чем в 80 млн. долл., почти в два раза дороже, чем пять лет назад. В результате большинство появляющихся сегодня брендов либо носят имена уже существующих, либо являются членами их семейств. По статистике, 17 из 20 совершенно новых брендов терпят крах. Неудивительно, что из более 16 000 новых товаров, выпускаемых ежегодно на американский рынок, 95 % представляют собой потомков уже существующих, как отметил Джон Мерфи, основатель консалтинговой фирмы Interbrand¹.

«Большинство появляющихся сегодня брендов либо носят имена уже существующих, либо являются членами их семейств»

Стремление сэкономить на издержках с помощью семейных брендов и «растягивания», с одной стороны, сдерживает рост количества разных марок, существующих на рынке, и облегчает выбор потребителя, но, с другой стороны, появляется опасность недоиспользования собственного потенциала продукта и негативного влияния на него материнского бренда. Бренд-менеджеры вынуждены бороться с этим постоянно, и это будет длиться до тех пор, пока рекламная инфляция не превратит семейный брендинг в экономную политику.

Для Cadbury, по словам Алана Палмера, директора по международному маркетингу кондитерских изделий, разрастание семьи брендов шоколадной продукции было частью политики возвращения к семейным ценностям. «Я полагаю, было бы замечательно, если бы Cadbury рекламировала по телевизору 25 разных марок, каждая из которых несла бы потребителю что-то свое. Но рекламная бухгалтерия начала меняться», – сказал мне человек, сделавший карьеру в маркетинге, когда согласился дать мне интервью в офисе, выходящем на зеленые просторы исторического промышленного городка Cadbury в Бурнвилле. Он продолжил:

«Рекламная инфляция заставила производителей продуктов питания, в сущности и нас, пересмотреть коммуникативную динамику. Мы не можем себе позволить рекламировать на телевидении все 25 марок… И в начале 80-х годов отделом рекламы был осуществлен пересмотр нашей политики с точки зрения того, что компания должна и может сделать, имея такие прочные отношения с потребителями, как у нас. Бренд Cadbury был весьма силен, сильнее других наших рыночных позиций в то время. В каком-то смысле в последние 18 или 20 лет мы, сохраняя бренд, лишь меняем его роль, делая основной акцент на выразительности и целостности рекламной политики Cadbury».