Текст книги "Продаем с умом: виртуозные трюки мастера продаж нового поколения"

3.2. Анализ текущего состояния взаимоотношений

Чтобы понять, в каком состоянии пребывают ваши отношения с покупателями, не следует сосредотачиваться на своем видении (видении продавца). В данном случае важны видение и ощущения покупателя. Сделать соответствующие выводы можно путем наблюдения за человеком в моменты, когда вы встречаетесь с ним лицом к лицу.

• Кто выступает инициатором встречи – вы или покупатель?

• Для чего организовывается встреча? Если вы выступаете ее организатором, то проводите ли вы ее потому, что у вас есть новая информация для клиента, или просто хотите напомнить о себе? Если организатором встречи выступает покупатель, то по каким вопросам он хочет проконсультироваться с вами – в рамках вашей компетенции или выходящим за рамки вашей компетенции? А может, он просто хочет напомнить о себе?

• О чем вы говорите при встрече? Обсуждаете преимущественно общие темы или только вопросы из области вашей профессиональной компетенции?

• Как проходит встреча? Возникают ли в процессе общения минуты неловкого молчания? Кто говорит больше?

• Где обычно проходят ваши встречи? В офисе, в кафетерии, в актовом зале, в зале заседаний совета директоров, в баре, на спортивных соревнованиях или во время других мероприятий?

Чтобы вам было проще, попробуйте припомнить особенности вашей последней встречи с клиентом и заполните анкету, размещенную в приложении 4. В табл. 3.1 представлена информация, которую потребуется указать в анкете.

Ответив на вопросы этой анкеты, вы определите, какой тип отношений установился у вас с клиентом. Из примера, приведенного в табл. 3.1, можно сделать вывод, что сложившиеся отношения с теоретическим покупателем можно охарактеризовать как эпизодические (по требованию).

Заполнив анкету, вы сможете определить, какой тип отношений сложился у вас с вашими основными клиентами.

Таблица 3.1. Оценка взаимоотношений на основе наблюдения за человеком во время личных встреч

Зачем инициатор встречи организовал ее?

• Если покупатель договаривается о встрече потому, что его интересует реализуемый вами товар, то, скорее всего, ваши отношения с ним можно охарактеризовать как эпизодические или формальные. Если это был звонок от клиента, от которого не было никаких вестей довольно долго, то у вас, вероятно, сложились эпизодические отношения.

• Если продавец организовывает встречу, чтобы проинформировать клиента о новом товаре, то это обычно указывает на формальный характер взаимоотношений, за исключением случая, когда такая встреча организовывается для решения конкретной проблемы покупателя.

• Если покупатель договаривается о встрече, чтобы «напомнить о себе», это свидетельствует о партнерских отношениях в том случае, когда в ходе встречи обсуждаются деловые вопросы. Если же деловые вопросы не обсуждаются, то отношения можно охарактеризовать как неформальные.

• Однако если продавец организовывает встречу по той же причине, то это характеризует ваши отношения как эпизодические или неформальные. Если подобные встречи случаются редко, то это верный признак эпизодических отношений. Если же такие встречи более или менее регулярны, отношения характеризуются как неформальные.

• Если продавец договаривается о встрече для того, чтобы узнать о переменах, произошедших в деловой и личной жизни покупателя, то это верный признак партнерских отношений. Но эти отношения можно считать таковыми только в том случае, если их так же воспринимает и покупатель.

О чем вы говорили в ходе встречи?

• Если вы говорили о погоде, новостях, спорте, семье покупателя, о том, как идут дела на работе (не углубляясь в детали), то ваши отношения можно назвать неформальными.

• Если вы говорили только о деловых предложениях, то ваши отношения являются эпизодическими или формальными.

• Если вы говорили исключительно о технических аспектах вашего предложения и всех выгодах, которые может извлечь из него покупатель, то ваши отношения с клиентом носят исключительно формальный характер.

• Если разговор велся с искренним и неподдельным интересом о самом покупателе и о его делах, то здесь имеют место партнерские отношения.

Что в ходе встречи говорил покупатель?

• Если покупатель говорил о погоде, новостях, спорте, о том, сколько работы на него навалилось, но не развивал последней темы, то ваши с ним отношения можно считать неформальными.

• Если покупатель интересовался вашим предложением, то ваши отношения могут быть как формальными, так и партнерскими.

• Если покупатель говорил о своих текущих потребностях или проблемах, то вы имеете дело с формальными или эпизодическими отношениями.

• Если покупатель просил помощи в вопросе, выходящем за рамки вашего делового предложения, то вы на пути к созданию партнерских отношений.

3.3. Как изменить ваши отношения

Теперь, когда вы взглянули на ваши отношения глазами покупателя и проанализировали их, возникает вопрос: хотите ли вы улучшить эти отношения и, если да, как это сделать?

Большинство наиболее успешных продавцов, с которыми нам приходилось работать, задают один и тот же вопрос.

Как мне удостовериться в том, что каждая встреча с покупателем улучшает наши с ним взаимоотношения?

Давайте подумаем над этим. Как насчет вашей последней встречи с покупателем? У вас была четко сформулирована тема этой встречи? Какая это была тема? Какую цель вы преследовали – повысить уровень продаж или улучшить отношения?

Успешные продавцы ставят далеко идущие цели и четко для себя решают, какой промежуточной цели они хотят достичь во время очередной встречи с клиентом. Успех той или иной встречи с заказчиком они измеряют не количеством вырученных наличных, а тем, насколько удачным и продуктивным было общение. Чтобы спланировать все максимально точно, они ведут документацию, подобную той, которая продемонстрирована ниже.

Таким образом, шаг за шагом можно изменить отношения с клиентом с формальных на партнерские. Если уже во время первой встречи вам удастся найти взаимопонимание, то к партнерским отношениям можно перейти практически мгновенно. Чтобы не быть голословными, продемонстрируем это на конкретном примере.

Главный операционный директор одной из корпораций обратился к нам с просьбой оказать ему помощь в обучении персонала. Мы попросили его уточнить, каким он видит процесс обучения, и получили только общие, довольно расплывчатые ответы. Тогда мы зашли с другой стороны и спросили о том, каких результатов он ожидает от обучения. На этот раз ответы были более конкретными. Затем мы поинтересовались тем, что его беспокоит, и он изложил нам несколько очень важных требований к процессу обучения. Например, он указал, что курсы обучения должны быть последовательными, они должны давать специфические знания, а также иметь культурную составляющую. Мы задали несколько вопросов относительно того, что уже сделано на предприятии и что планируется сделать в ближайшем будущем. С этого момента наша беседа стала более содержательной, так как нам удалось выяснить, что планы компании и ее цели не совпадали, вызывая риски, которых компания старалась избегать.

На этом этапе общения мы не стали обсуждать возможные варианты оказания помощи. Мы оказывали помощь компании уже тем, что вели эту беседу. Приблизительно через 45 минут операционный директор уже улыбался с видом человека, который догадывается о способах решения волновавшей его проблемы. Мы внимательно следили за его поведением и вовремя задавали наводящие вопросы. Мы также подкинули ему несколько новых и вызывающих идей.

Мы не говорили о том, что можем помочь. Вместо этого мы всячески демонстрировали свое стремление помочь человеку в решении его проблем. В какой-то момент он прервал беседу и выразил желание подключить к нашему обсуждению исполнительного директора компании. Мы, конечно же, против этого не возражали. Когда пришел исполнительный директор, дискуссия продолжилась.

После этой встречи наши отношения продолжались еще 12 месяцев, и эта компания постоянно обращалась к нам за советами и идеями, лежавшими далеко за пределами нашей основной специализации. Мы также постоянно интересовались состоянием дел компании. И однажды в нашем офисе прозвенел телефонный звонок. Нам сообщили, что мы можем приступать к обучению сотрудников этой компании. От нас не требовали никаких заявок и детально расписанных предложений. Мы и так знали друг друга, были в курсе дел и доверяли друг другу. В результате, чтобы согласовать цену, нам было достаточно всего двух писем по электронной почте. Несмотря на то что процесс тянулся так долго, действительные вложения времени и средств с нашей стороны были минимальными. Нам пришлось бы потратить значительно больше средств на участие в тендере и разработку предложения.

Так как же можно охарактеризовать подобные отношения – как эпизодические, или как партнерские?

Ключевым моментом в данном случае является доверие. Несмотря на то что наши встречи имели нерегулярный и эпизодический характер, между нами очень быстро установилось доверие, и тип отношений не вызывал никаких сомнений. Все наши встречи были открытыми, и мы свободно обменивались имеющейся у нас информацией. А это одна из основных характеристик партнерских взаимоотношений. Такие взаимоотношения напоминают общение со старыми друзьями, которые не обижаются, если мы долго не видимся, не пишем друг другу писем и не общаемся. И когда мы, наконец, встречаемся, то после длительного перерыва общаемся свободно и непринужденно, как в старые добрые времена.

Учитывая все вышесказанное, следует отметить, что подобные отношения сложно установить в результате одной или двух встреч. Но важно осознавать, в каком русле вы хотите развивать ваши взаимоотношения.

Иногда бывает значительно труднее изменить устоявшиеся формальные отношения на партнерские, чем установить партнерские отношения с человеком, которого еще минуту назад вы вообще не знали. Часто, чтобы изменить отношения, требуется помощь коллег. Если вас в принципе устраивают формальные отношения, а ваш покупатель просто привык к ним, то в этот момент чрезвычайно полезным может оказаться появление третьей стороны, которая сломает привычный для вас стереотип взаимоотношений.

Изменение привычного стереотипа взаимоотношений, особенно если он уже устоялся, может потребовать длительного периода времени, создать стрессовую ситуацию и оказаться утомительным с психологической точки зрения. А иногда, даже несмотря на все приложенные силы и старания, эта попытка может завершиться неудачей.

Научно подтверждено наличие у всех успешных людей мощного эго. А почему бы и нет? Ведь, в конце концов, они успешны. И людям с сильным эго значительно сложнее понять и смириться с тем, что они могут не подходить для определенной категории покупателей. Довольно часто в бизнесе, когда у нас возникает личная неприязнь к тем, с кем приходится работать, мы занимаемся самообманом, уверяя себя, что нам удастся скрыть эти чувства.

Не стоит обманывать себя. Наши инстинкты вовремя подскажут нам, что человек чересчур уж навязчиво предлагает свою дружбу и говорит неискренне. Мы воспринимаем подсознательные сигналы, выдающие истинные намерения собеседника. Так разве можно надеяться на то, что наше собственное тело не выдаст нас подобным образом?

Мы посоветовали бы вам привлечь кого-либо еще. Возможно, ваши чувства вам и удастся скрыть, но развить ваши отношения вам точно не удастся. Лучше быть честным с самим собой и дать возможность попытаться другим.

Консультант выиграл глобальный контракт по предоставлению услуг компании Solve Retail. В пакет услуг входили техническая поддержка и обучение персонала.

Данный контракт был выигран в Соединенных Штатах Америки и, как следствие, коснулся всех азиатско-тихоокеанских отделений компании Solve Retail, которые насчитывают более 4 тысяч сотрудников в восьми странах.

Региональная штаб-квартира компании Solve Retail находится в Гонконге, поэтому ответственность за координацию действий по предоставлению заявленного пакета услуг компании Solve Retail Asia (SRA) легла на плечи гонконгского отделения компании Alpha. При этом возник ряд сложностей. Подготовка персонала была для компании Alpha новым направлением в работе.

Компания SRA не принимала участия в выборе компании Alpha в качестве предпочтительного поставщика услуг Это решение было навязано американской компанией-партнером. SRA сомневалась в компетенции компании Alpha в вопросе подготовки ее персонала. Компания Alpha была мало знакома с этим видом деятельности и совсем ничего не знала об особенностях работы компании SRA. Учитывая все вышесказанное, руководство SRA не понимало, каким образом компания Alpha сможет предоставить им качественные услуги по обучению персонала. Сара, глава отдела обучения компании Alpha, проживала в Сиднее.

Между компаниями установились эпизодические взаимоотношения. Несмотря на то что компанию Alpha выбрали в качестве предпочтительного поставщика услуг, за компанией SRA оставалось право привлекать других поставщиков аналогичных услуг в тех областях, в которых компании Alpha не хватало знаний или ресурсов. Но, по мнению компании SRA, это касалось абсолютно всех областей.

Гонконгский руководитель Alpha был простым менеджером высшего звена и не имел никакого отношения к обучению. Он поручил контакты с компанией SRA одному из своих заместителей, оказавшись тем самым на безопасном расстоянии от главы отдела обучения компании SRA – энергичной и прямолинейной австралийки.

Время шло. Отношения компаний не менялись. Alpha с трудом справлялась только с частью возложенных на нее обязанностей.

Менеджер Alpha работала в условиях постоянного стресса, поскольку находить общий язык с представителями компании SRA было чрезвычайно сложно. Она делала все возможное для того, чтобы выставить свою компанию в самом выгодном свете, но из этого мало что получалось.

Чтобы сломать лед, компания Alpha назначила нового менеджера. Задачей Джо стало, ни много, ни мало, кардинальное изменение отношений между компаниями в кратчайшие сроки. Он ознакомился с историей их взаимоотношений и быстро нашел камень преткновения. По его мнению, это были эпизодические отношения, корпоративное эго компании Alpha и полное отсутствие неформальных отношений. Было очевидно, что компания Alpha изо всех сил старается соответствовать требованиям компании SRA, но в SRA никто не собирался этого признавать. Где не было правды во взаимоотношениях, там не могло быть и речи о каком-либо доверии. Как же изменить подобные отношения? Джо отлично знал, что в партнерских отношениях присутствует как формальная, так и неформальная составляющая. Ни того, ни другого компонента в отношениях компаний не было. Он решил, что убедить SRA в состоятельности компании Alpha (с технической точки зрения) в кратчайшие сроки будет невозможно. В первую очередь потому, что на данный момент о такой состоятельности не могло быть и речи. А во-вторых, даже если бы дела обстояли иначе, компания SRA уже была настроена скептически и убедить ее в чем-либо было бы чрезвычайно сложно. Поэтому для начала он решил наладить личные отношения с представителями SRA, а затем убедить их и в профессиональности экспертов его компании, по мере того как компания Alpha укрепит свои позиции.

Джо договорился о личной встрече с Сандрой, главой отдела обучения компании SRA, и вылетел в Сидней. Он понимал, что в роли новичка на новом посту может понравиться представителям SRA, приняв их сторону. Поэтому он согласился со всеми претензиями и разработал поэтапный план улучшения качества услуг компании Alpha. Он предложил SRA выбрать нового провайдера услуг или дать шанс компании Alpha улучшить свои услуги. Таким образом он передал решение этого вопроса всецело в руки SRA и продемонстрировал, что компанию Alpha в первую очередь заботит то, чтобы SRA получила качественные услуги в области обучения персонала. Он упомянул о глобальном контракте и выразил свое удивление тем, что мнения SRA никто не спросил. Он также объяснил, в какой стрессовой ситуации в результате оказались сотрудники компании Alpha. Джо предположил, что для сотрудников SRA стресс был не менее сильным. И в заключение попросил дать ему немного времени, чтобы попытаться исправить ситуацию. В следующем месяце они уже общались очень часто. Как оказалось, большинство проблем можно решить в ходе постоянного общения. Сандра думала, что компания Alpha хочет полностью контролировать сферу обучения персонала, вытеснив ее из этой сферы. Эпизодические контакты с представителями этой компании только усиливали подозрения и опасения. Но теперь все проблемы, планы и решения обсуждались и принимались совместно.

Джо еще раз съездил в Сидней. Он познакомился с другими представителями компании SRA и даже был приглашен на ужин домой к Сандре. За ужином он рассказал ей о развитии событий в отделении в Гонконге.

И постепенно отношения между компаниями наладились. Со временем в команде Alpha появлялись новые лица. Качество предоставляемых ею услуг значительно улучшилось. Над обучением сотрудников команды Alpha и SRA теперь работали сообща, объединяя усилия для решения разных проблем, например, даже для поиска способов дипломатичного отказа от некоторых непрактичных директив центрального американского офиса.

В данном примере новый менеджер Alpha руководствовался желанием помочь компании SRA, даже если это означало бы неудачу для его работодателя. В стратегии «Я вам должен» такой подход не только приветствуется, но и настоятельно рекомендуется. В любом случае, перед тем как сделать первый шаг, нужно посмотреть на ваши отношения со стороны, проанализировав их и установив тип сложившихся взаимоотношений с клиентом. Ниже приведены некоторые советы и рекомендации.

От неформальных отношений к партнерским

Общие рекомендации

• Отправляйте клиенту деловые комментарии на актуальные темы (статьи из газет и т. п.), которые его заинтересуют. Лучше, если эту информацию клиент получит из ваших рук.

• Пригласите покупателя на социальные мероприятия с практической составляющей (церемонию запуска нового товара, деловой коктейль, неформальные деловые встречи и т. п.).

• Привлекайте к общению других сотрудников своей организации.

• Подумайте о круге своих деловых знакомств. Нет ли в нем людей, с которыми хотел бы познакомиться ваш клиент?

• Подумайте, не можете ли вы помочь клиенту улучшить взаимоотношения внутри его организации.

• Перенесите деловые встречи в более формальную обстановку.

Рекомендации относительно личного общения

• Слушайте вашего клиента очень внимательно и подмечайте сферы, положением в которых ваш клиент доволен не полностью.

• Переведите тему разговора на вопрос занятости вашего клиента и попытайтесь узнать, чем конкретно он занимается. Спросите его о том, что он любит делать на работе, а что делает неохотно.

• Спросите его о проблемах на работе. Поинтересуйтесь, что клиент предпринимает для преодоления возникших трудностей и решения проблем.

От эпизодических отношений к партнерским

Общие рекомендации

• Договоритесь с клиентом о встрече, но не для продажи какого-нибудь товара, а чтобы просто поинтересоваться, как у него идут дела.

• В процессе работы над проектом организовывайте встречи с клиентом, посвященные вопросам, выходящим за рамки проекта.

• После окончания проекта обязательно устройте встречу с клиентом, в ходе которой он сможет высказать все свои пожелания по поводу улучшения вашего сервиса.

Рекомендации относительно личного общения

• Сосредоточьтесь на развитии личных отношений.

• Интересуйтесь личной жизнью клиента и его увлечениями, но только до такой степени, до которой это позволяет ваш клиент, или до той степени, до которой он интересуется вашей личной жизнью.

• Разговаривая о делах, интересуйтесь целями клиента не только в бизнесе, но и за его рамками.

• Обсуждайте те тенденции, которые вы замечаете в вашей сфере и в сфере, непосредственно связанной с вашей деятельностью.

• Старайтесь не столько продать товар, сколько преподнести себя (как человека или компанию, с которой клиент захочет сотрудничать).

• Попросите разрешения регулярно устраивать подобные встречи.

От формальных отношений к партнерским

Общие рекомендации

• Звоните клиенту даже тогда, когда вам нечего ему продать.

• Приглашайте клиента на социальные мероприятия (спортивные события, в театр, в оперу и т. п.).

• Проводите некоторые встречи в менее формальной обстановке (за обедом или за чашечкой кофе).

• Организовывайте встречи с клиентом, чтобы продемонстрировать ему желание бороться не только с «недугом», но и с его «симптомами».

Рекомендации относительно личного общения

• Постарайтесь быть менее безучастным и более доступным и открытым.

• Интересуйтесь покупателем как личностью. Спросите о нагрузке на работе. Как он совмещает работу с личной жизнью? Узнайте, чем он занимается после работы. Проявите искренний интерес.

• Расскажите ему о своих ошибках, не касающихся вашей профессиональной деятельности, чтобы не казаться непогрешимым и неприступным экспертом.

• Постарайтесь составить для себя общую картину бизнеса клиента – стратегию развития на рынке и т. п.

• Определите, какого рода отношения установились у вашего клиента с его начальником.

• Не поддавайтесь искушению давать чисто технические советы, даже в тех случаях, когда вас об этом просят.

• Отвечайте на вопрос дополнительным вопросом, чтобы четче сформулировать для себя суть проблемы.

При переходе к партнерским отношениям главное – изменить способ мышления. Вам нужно стать человеком, который хочет и всегда готов помочь своему клиенту.

Отношения внутри компании покупателя

Внутри организаций между сотрудниками часто возникают эпизодические или формальные взаимоотношения. Подобные отношения могут быть серьезным раздражающим фактором для сотрудников низшего звена. В этом случае у продавца, исповедующего стратегию «Я вам должен», появляется шанс помочь своему клиенту установить партнерские отношения со своим начальником. Если вы поможете ему в этом, то он это действительно оценит и впоследствии представит вас своему начальнику. Таким образом вы реализуете две цели: укрепите отношения с клиентом и получите возможность развить отношения с человеком, стоящим на ступень выше в иерархической структуре компании покупателя.

Наш клиент, компания Format Consulting, намеревалась продать свои советы Джессике Донат из компании Toxia. Джессика осознавала, что ее компания нуждается в помощи Format Consulting, но сомневалась в том, что ее начальство признает этот факт. Ее начальство полагало, что возникшие проблемы удастся решить без посторонней помощи. Однако представители Format Consulting убедили Джессику написать им письмо, в котором она выражала бы обеспокоенность последними изменениями в законодательстве и заинтересованность в консультации компании Format относительно влияния вышеупомянутых изменений на компанию Toxia. Получив одобрение своего начальника, она отправила письмо в Format Consulting.

В результате компания Format Consulting получила заказ на выполнение работы. А начальник Джессики понял, что она не только хорошо знакома с законодательством, но и соблюдает субординацию. В результате выиграли все.

Матрица взаимоотношений

У монеты партнерских взаимоотношений есть две стороны. С личной точки зрения подобные отношения просто прекрасны. Если вы смените работодателя, то покупатель все равно останется с вами, а если сменит работодателя покупатель, то вы рано или поздно получите заказ и от нового работодателя этого покупателя. Проблема заключается в том, что от старого работодателя вашего покупателя, скорее всего, вы не получите заказа – если только вы не наладили подобных отношений с другими сотрудниками этой компании.

Риск для работодателя заключается в том, что покупатель может уйти вслед за вами, а не остаться с ним. Поэтому компания должна быть уверена в том, что, кроме вас, с компанией-покупателем партнерские отношения установились и у других сотрудников. В идеале у вас должна сложиться матрица взаимоотношений, похожая на ту, которая продемонстрирована на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Матрица взаимоотношений

Это хорошо также для сотрудников, которые продвигаются вверх по служебной лестнице. Когда они займут новую должность, то создавать отношения заново уже не придется, поскольку они уже созданы.

Теперь вы лучше понимаете типы существующих взаимоотношений с покупателями и теоретически знаете, как сменить один тип отношений на другой. Однако мы весьма поверхностно рассмотрели вопрос о вашем поведении, необходимом для успешной смены типа взаимоотношений, которые вас не устраивают.

В следующей главе мы поговорим о покупателях – об их типах, ролях, личных предпочтениях и о том, как вам изменить свой стиль общения и действий, чтобы добиться максимального взаимопонимания.

YarrA Limited (часть II)

Ричард и Эмили несколько недель анализировали содержание своих бесед с Кираном и Ребеккой за последние несколько лет.

Они поняли, что, несмотря на приятное совместное времяпрепровождение Ричарда и Кирана, их разговоры, по большей части, касались только развлечений. Чаще всего они ограничивались обсуждением погоды, результатов футбольных матчей и т. д. Обладая новыми знаниями о типах взаимоотношений, Ричард и Эмили пришли к выводу, что отношения между Ричардом и Кираном были неформальными. Они были приятными, но не глубокими. Полезными, но недостаточно важными. Ричард пришел к выводу, что взаимоотношения с Кираном нужно изменить с неформальных на партнерские. Для этого он решил в первую очередь сохранить социальный аспект их бесед, но при этом перенести их в более формальную обстановку, в которой значительно легче говорить о делах. Он пригласил Кирана на обед в тайский ресторан и сказал, что хотел бы больше узнать о его роли в компании YarrA и стратегии бизнеса его компании в целом.

Приглашение было принято. При встрече они начали разговор с социальных тем, но Ричард довольно быстро перевел беседу с общих увлечений на тему роли Кирана в компании и значимости для него его работы. Благодаря этому Ричард значительно больше узнал о профессиональных качествах Кирана, о его видении перспектив развития компании и его методах решения возникающих трудностей. Казалось, что и Киран был рад поговорить о работе с человеком, который проявил к этой теме искренний интерес. В конце разговора Киран сказал, что хотел бы встретиться с Ричардом еще раз, приблизительно через месяц.

В свою очередь Эмили осознала, что Ребекка звонила ей только в те моменты, когда у нее возникала проблема, требующая срочного решения. Эмили никогда по-настоящему не задумывалась над критериями, которыми руководствовалась Ребекка, покупая что-либо у нее. К счастью, у Эмили всегда находился отличный товар по прекрасной цене, поэтому Ребекка покупала его именно у нее. Другими словами, Ребекку привлекали качество и цена товара. Таким образом, Эмили пришла к выводу, что их отношения можно охарактеризовать как нечто среднее между неформальными и эпизодическими. Эмили позвонила Ребекке и сказала, что хотела бы подробнее расспросить ее о работе компании YarrA. Несмотря на то что Ребекка в данный момент не нуждалась в услугах Эмили, она все же согласилась встретиться с ней, чтобы лучше узнать друг друга.

Они встретились у Эмили в офисе. Первым делом Эмили поделилась с Ребеккой своими наблюдениями о том, что та обращается к ней только в случае необходимости. В результате Эмили очень мало знает о деятельности компании YarrA, а эта информация помогла бы ей улучшить качество предоставляемых ею услуг. Более тесные отношения позволили бы Эмили лучше понять суть бизнеса и предоставили бы ей больше времени на обдумывание идей, чем нынешнее положение дел, когда Ребекка обращалась к ней только со срочными просьбами.

Ребекка поняла, что из такого общения можно извлечь обоюдную пользу и весь следующий час говорила о стратегии развития компании и ее планах на будущее. Эмили узнала много нового о Ребекке и о ее компании, а Ребекка оценила инициативу Эмили, которая задавала вопросы, не намереваясь в данный момент ничего ей продать. После встреч с Кираном и Ребеккой, Ричард и Эмили обменялись своими впечатлениями и записями. Они пришли к выводу, что партнерских отношений им установить еще не удалось, но теперь они точно знают, в каком направлении им следует двигаться и что они сделали первый правильный шаг в этом направлении.