Текст книги "Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google"

Устранить барьеры и поддерживать эксперименты

Ваша заключительная роль – устранить препятствия и предоставить инструменты, нужные людям для ускорения экспериментов. Каковы главные барьеры и какие нужны инструменты? Давайте взглянем на то, что выяснилось во время наших интервью с десятками представителей больших организаций.

Мы часто спрашиваем людей, которые работают в больших компаниях: «Что мешает вам продвигать на рынок новые идеи?» Самый популярный ответ: «У меня нет времени. И так слишком много дел». Вот что значит работать в крупной организации, созданной для исполнения рутинных задач и процессов. И именно в этом ответственность хорошего менеджера – убрать из системы все слабые стороны, чтобы человеческие ресурсы (и все прочие ресурсы) были полностью задействованы.

Однако инновации требуют времени. Мы видели, как компании выделяли каждому сотруднику 10 % свободного времени (Intuit), 20 % проектного времени для инженеров (Google) и крайняя степень – до 100 % самостоятельно занятого времени (Valva Software). Правила внутреннего распорядка Valve гласят: «Мы слышали, что другие компании устанавливают процент времени на самостоятельно управляемые проекты. В Valve – это 100 %. Valve – однородная организация, и люди присоединяются к проектам не потому, что им так сказали. Напротив, вы сами решаете, над чем работать, задав себе правильные вопросы. Сотрудники голосуют за проекты ногами. Сильные проекты, в которых люди видят заявленную ценность, быстро комплектуются персоналом»{55}55
  Valve Handbook, 2012.


[Закрыть].

Многие компании имеют инновационные тренировочные лагеря и другие инновационные мероприятия, но немногие вслед за тем предоставляют время для генерирования и проверки идей, несмотря на то что это может значительно повлиять на результат. То, сколько времени предоставляют компании, зависит от уровня неопределенности, с которым они сталкиваются, и важности инноваций (например, Valve выступает на рынке с высокой степенью неопределенности и считает, что создает все свои ценности через ориентированные на покупателя инновации). Время может позволить людям обдумать новые идеи, на первый взгляд казавшиеся бессмысленными, ведь чем больше разнообразие апробируемых вами идей, тем больше вероятность найти среди них стоящую внимания. По сути, «20 %» отдаваемого на проекты времени создали такие хиты, как Gmail, Google AdSense и Google Docs. Один из руководителей оценил, что до половины новых проектов Google создано таким способом{56}56
  Iyer B., Davenport T. H. Reverse Engineering Google’s Innovation Machine // Harvard Business Review. 2008. April.


[Закрыть]. Эти проекты дают более 25 % доходов{57}57
  Carney B. M., Getz I. Google’s 20 % Mistake // Wall Street Journal. 2013. August 27.


[Закрыть]. К сожалению, как и другие переходящие в стадию зрелости компании, Google недавно начала ограничивать эту программу – шаг, как предсказывают наблюдатели, ведущий к скорому перекрытию инновационного канала. Как бы то ни было, пока Google вливает значительные ресурсы в свою лабораторию Google X lab и такие ее проекты, как Google Glass, Google Express, Google Loon и Google Self-Driving. Как Google в Х-лаборатории, так и некоторые другие компании, такие, как Amazon, определяют возможности и формируют команды для создания решений, противостоящих неопределенности. Время инноваций напрямую способствовало этому.

Не важно, каким образом, но лидеры должны убедиться, что сотрудникам дали время на осмысление и проверку новых идей и что этого от них ждут. Полезно, если лидеры подают пример. Марк Цукерберг из Facedook старается тратить по пять часов в день на разработку новой продукции. Скотт Кук из Intuit стремится отводить один день в неделю на участие в работе инновационных проектных команд. Райан Смит, генеральный директор компании с миллиардным бюджетом, занятой сбором и анализом данных, сказал нам: «Каждый лидер – это и игрок, и тренер. Вы должны спуститься в траншеи, если хотите инноваций»{58}58
  Райан Смит (Ryan Smith), персональное интервью, 10 мая 2013 г.


[Закрыть].

Другое препятствие для команд стартапов – недостаток инструментов. Например, команде нужно провести эксперимент с потенциальными клиентами, если они надеются найти то, что нужно сделать, и затем великолепно справиться с решением. Обеспечивая их быстрым и простым доступом к клиентам, вы облегчите проведение эксперимента.

Amazon дает сотрудникам список покупателей (и оптовиков), с которыми они могут быстро проверять новые идеи. Intuit раз в неделю приглашает клиентов в свой головной офис для экспериментов. У них также есть список живущих недалеко клиентов, которые согласились на визиты. Эти действия вдвое увеличили взаимодействие с клиентами в формате «лицом к лицу»{59}59
  Хэнсон, 2013.


[Закрыть]. Многие рассказывали, что даже не догадывались, насколько легко можно проверить решение, пока клиенты не стали приходить к ним в офис.

Чтобы помочь стартап-командам создавать широкий набор решений, Intuit развивала технологическую палитру. Компания выбрала и пригласила на работу экспертов в технологиях, связанных с мобильными устройствами, социальными сетями, взаимодействием пользователей с системой, организацией совместной работы, обработкой данных и т. п. Ценность этих экспертов в том, что они расширяют поиски решения и помогают команде понять, что будет технологически осуществимо.

Руководители Google также предоставляют инструменты для создания быстрых прототипов: цифровые макеты, гибкие структуры кода для быстрого создания прототипов программного обеспечения. «Кухня дизайна» от Google X была задумана именно для создания простых прототипов больших идей. Она находится недалеко от главных офисов Google X и представляет собой крупномасштабное производство, наполненное 3D-принтерами, высокотехнологичными токарными станками и другим современным оборудованием для изготовления прототипов. Эти инструменты могут очень серьезно сказаться на продуктивности стартап-команды.

Для сотрудников компаний, которые прочно зациклились только на исполнении, экспериментирование кажется делом рискованным, неестественным, против правил. Обязанности и ответственность за результат часто отделены друг от друга, поэтому сотрудникам нужно разрешение руководителей для проверки идей, выходящих за рамки ответственности их подразделений.

В Valve Software вопрос разрешений решили радикальным способом: там действительно нет менеджеров или формальных наименований среди разработчиков программного обеспечения{60}60
  Киршбаум, 2013.


[Закрыть]. «Каждый – разработчик, – гласят правила внутреннего распорядка. – Каждый может спросить о работе другого. Каждый может привлечь другого в свой проект»{61}61
  Valve Handbook, 2012.


[Закрыть]. Неудивительно, что подход Valve к минимизированию препятствий дает сотруднику свободу заниматься любым стартапом, который его интересует.

Крупные компании также пытаются защитить свой имидж и ограничить ответственность за рыночные эксперименты. Как руководители таких компаний могут разрешить сотрудникам рисковать и свободно организовывать эксперименты? Юристы Intuit разработали список рекомендаций, следуя которым вы можете проводить тесты, не испрашивая разрешения. Например, вам не нужно разрешение, если соблюдены следующие условия:

• тестеры (клиенты) осознают, что участвуют в исследовании;

• эксперимент вовлекает не более 30 тыс. тестеров в течение двух месяцев;

• эксперимент обозначается «Intuit labs», чтобы показать тестерам, что это эксперимент;

• прототип не завершает транзакции и не сохраняет данные пользователя;

• применяются обычные принципы обращения с данными Intuit;

• участники узнают о пилотном проекте через общие источники информации (исключается ориентирование на государственных служащих и государственные агентства);

• если это возможно, тестируемые могут получить небольшой подарок в благодарность за потраченное время;

• Intuit проводит полную патентную проверку, прежде чем результаты эксперимента обнародуются{62}62
  Юридический департамент Intuit, 2013.


[Закрыть].

Эти правила – сигнал для сотрудников: «Мы ждем, что вы будете экспериментировать! Не спрашивайте разрешения, просто делайте!»

Инновационная школа управления: учебный план

Если вы посещаете бизнес-школу, то у вас есть занятия по финансам, бухгалтерии, производственным процессам, организационному поведению и другим подобным темам, много почерпнувшим в логике Фредерика Тейлора. Редко вы встретите курс по развитию продукта или методу инноватора в качестве центрального в учебном плане (хотя некоторые продвинутые преподаватели и обучают отдельным принципам, чаще – на факультативных занятиях). Большинство бизнес-школ воспринимает лидерство как набор навыков, необходимых для управления зрелой организацией, нацеленной на выполнение плана в условиях низкой степени неопределенности.

Но когда вы столкнетесь с неопределенностью, вам понадобятся другие управленческие принципы. Некоторым из этих принципов обучают в школах дизайна, работающих под патронатом Стэнфордской школы дизайна. Но мы считаем, что, помимо подобных школ, нам нужны инновационные школы с программой, близкой бизнес-школам, обучающим инновационному руководству во всех основных функциях организации. Инновационная школа в противоположность бизнес-школе имела бы дело с зарождающейся наукой управления неопределенностью. В сферу инновационных школ попадает предприимчивое управление, а также другие функциональные области, которые также должны перед лицом неопределенности управляться по-новому. В таблице 2-1 показаны эти различия.

Например, когда вы изучаете маркетинг в бизнес-школе, вы обычно узнаете о важности построения и защиты своего бренда, проведении количественных исследований для определения покупательских сегментов и оценки покупательского отклика. Но в инновационной школе мы настаиваем, что изначально вас не должен волновать бренд, главное – обратная связь с покупателями должна устанавливаться путем прямого взаимодействия, наблюдения и интервьюирования. Вместо того чтобы уделять повышенное внимание выстраиванию бренда, удовлетворяя широкий круг покупателей безупречным продуктом, инновационная школа предлагает сосредоточиться на прототипах невысокого качества и маленьких группах покупателей, воспринимая ошибки как возможность для обучения.

Когда вы изучаете финансы в бизнес-школе, вас учат логике маржинальной стоимости: преимущество первоначальных максимальных инвестиций в инструменты с фиксированным доходом над новыми инициативами. Но этот подход склоняет вас к пошаговому движению к инновациям. В инновационных школах вы учитесь опасности логики маржинальной стоимости и других финансовых инструментов{63}63
  Чтобы получить отличное изложение опасностей использования финансовых инструментов, см.: Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things // Harvard Business Review. 2008. January.


[Закрыть]. В мире неопределенности инвестиционный леверидж часто оказывается плохой затеей, поскольку может привести к выработке обходного решения вместо того единственного, что позволит отлично справиться с работой, которая должна быть сделана.

Мы не говорим, что один подход хорош, а другой – плох. Хороши оба. Ключ к управленческому успеху – разобраться, когда применять более традиционный подход бизнес-школ и когда – подход инновационных школ, при том что решение это в первую очередь зависит от степени неопределенности. Когда неопределенность высока, применяйте методы инновационных школ. Когда неопределенность уже разрешена, используйте подход бизнес-школ. В конце концов, зачем терять время на проведение экспериментов, когда вероятность того, что ваш выбор ошибочен, очень мала.

Таблица 2-1. Разница между инновационными и бизнес-школами

С учетом вышесказанного в наших разговорах с директорами мы видим быстро растущую необходимость в подходе инновационных школ. Кук (Intuit) замечает: «Мы должны использовать эти новые лидерские практики в нашем основном бизнесе, потому что имеем дело с очень высокой степенью неопределенности и должны вновь открывать самих себя»{64}64
  Кук, 2013.


[Закрыть]. Читателям, имеющим бизнес-образование, мы хотим задать два вопроса: «Как много A/B-тестов вы провели на занятиях до получения научной степени? Как много прототипов вы изготовили?» Для большинства из вас ответом будет «ноль». Это должно измениться.

Название «инновационная школа» описывает группу зарождающихся практик для управления неопределенностью, особенно стартапами. Но в будущем, с ростом неопределенности, мы увидим изменения в том, как организован весь бизнес и как он управляется. Наука управления неопределенностью развивается, и подходу инновационных школ нужно будет учить в одном ряду с традиционными дисциплинами бизнес-школ.

Глава 3
Инсайт: наслаждайтесь сюрпризами

Если хотите инноваций, наслаждайтесь сюрпризами. Слишком часто мы упускаем сюрпризы.

Ким Кларк,

бывший декан Гарвардской бизнес-школы

В течение десяти лет (2000–2010) Hindustan Unilever (HUL), дочерняя фирма одного из главных производителей потребительских товаров, переживала падение прибыли, ровный курс акций и уменьшение доли рынка. Попытки улучшить положение привели к увеличению резервов, однако дали мало роста и еще меньше инноваций. Всплыло несколько новых идей, но они быстро исчезли. Генеральный директор компании Нитин Паранджпе (Nitin Paranjpe) и команда менеджеров отчаянно искали способы развернуть ситуацию и выдвигали предположение, что единственным способом спасти компанию было создавать новые идеи и инсайты. Но как было им создавать новые идеи после десяти лет сохранения статус-кво?

К счастью, Паранджпе понял, что поглощенный рутиной повседневной работы человек не очень расположен к прозрениям. Было решено, что для изменения курса компании нужно лучше понимать нужды и сложности своих клиентов. В 2010 году Паранджпе запустил трехфазный проект, названный «Лесной пожар» (Project Bushfire), целью которого было заставить каждого сотрудника – а их только в Индии было больше 15 тыс. человек – навещать клиентов на рабочих местах и дома.

Первой фазой стала внутренняя ознакомительная кампания, рассылка электронных писем и развешивание постеров с вопросом: «Когда вы в последний раз по-настоящему слушали клиента?» Паранджпе также рассылал сотрудникам письма, в которых разъяснял программу, спрашивал об идеях и добавлял, что лично ответил бы на любую идею. Но, несмотря на эти призывы, уровень скепсиса оставался высоким. В коридорах люди шептались о том, что проект – «вкус сезона»{65}65
  Remedios S. Project Bushfire: Focusing the Might of an Entire Organization on the Consumer & Customer // Management Innovation eXchange. 2013. January 1. http://www.managementexchange.com/story/project-bushfire-focussing-might-entire-organization-consumer.


[Закрыть].

На второй фазе команда выбрала сотни мест по всей Индии, которые менеджеры должны были посетить, и потребовала определить для этого дату и время через онлайн-системы. Топ-менеджмент в первый же день показал пример, начав регистрироваться, однако стало расти и сопротивление, появились сотни просьб об освобождении от задания. Один из заводских менеджеров настаивал: «Моя работа – в увеличении производства изо дня в день. Я убежден, что мое отсутствие на заводе в течение целого дня даст организации больше потерь, чем любые наблюдения или инсайты, которые могли бы появиться от встреч с покупателями, и так регулярно встречающимися с нашими бренд-менеджерами и менеджерами по продажам»{66}66
  Remedios S. Project Bushfire: Focusing the Might of an Entire Organization on the Consumer & Customer // Management Innovation eXchange. 2013. January 1. http://www.managementexchange.com/story/project-bushfire-focussing-might-entire-organization-consumer.


[Закрыть]. Несмотря на протесты, Паранджпе держался уверенно и требовал 100 %-ного участия (он обязал ассистентов звонить и записывать упорствующих в неподчинении менеджеров на места сбора данных).

Для проведения этих исследований сотрудники отправлялись по пятам за менеджерами по продажам, работающими на передовой, встречаться с покупателями в их домах, ходить в магазины и задавать вопросы. Каждому дали список вопросов, таких, как: «Что из увиденного мною подтвердило то, что я уже знаю?» и «Что из увиденного мною стало полностью неожиданным и удивительным?». Целью было собрать информацию в центральную базу данных.

В третьей фазе предварительные наблюдения менеджеров вышли на новый уровень: некоторые никогда прежде не встречались с покупателями и удивились, узнав, что именно вызывает их неудовольствие. У других был такой ограниченный опыт взаимодействия с реальными проблемами своих клиентов, что они упустили многие возможности. Истории следовали одна за другой (команда проекта «Лесной пожар» считала обязательным быстрый обмен историями успеха), и позиция упрямцев, отказывающихся от участия, начала меняться. Не менее важно и то, что потекли идеи, большие и маленькие.

В некоторых инсайтах были небольшие инициативы. Например, когда сам Паранджпе стоял у прилавка и обсуждал новый соевый напиток с покупателями, одна из женщин спросила, почему «здоровый» напиток содержит сахар. В этот момент директор понял, что команда проглядела крайне важный фактор, по которому многие покупатели оценивают здоровые продукты. Другие инсайты имели еще больший эффект. Например, один из менеджеров с удивлением обнаружил, что женщины, работающие в Shakti Amma и продающие товары HUL в сельской местности, были не способны продавать другие, неконкурирующие товары. Это привело к расширению продаваемого Amma ассортимента, включавшего теперь телекоммуникационные и банковские услуги от других провайдеров, а также новые продукты HUL, такие, как бюджетная система очистки воды Puriet. В то время другие инсайты привели компанию к расширению в 5000 дополнительных розничных магазинов и внедрению модели нулевого запаса.

Другие изменения глубоко повлияли на культуру HUL. Например, проект переориентировал HUL на генерирование инсайтов, идущих от покупателей, на всех уровнях организации. Каждый член руководящей команды проводит как минимум два часа каждые две недели, общаясь с покупателями, от менеджеров ждут, что они будут посещать хотя бы пятерых покупателей в месяц. Кроме того, HUL схватывает инсайты не так, как делала раньше: теперь, когда предлагается идея, член команды менеджеров знакомится с ней, и идея отправляется на пилотное тестирование, а представивший идею человек приглашается к участию.

Наградой за эти усилия стали финансовые отчеты HUL. После десятилетия неизменных цен на акции в 2012 году они поднялись на 34 % (удвоив индекс Sensex), а продажи подскочили на 40 %{67}67
  Vijayraghavan K., Malviya S. Hindustan Unilever Ceo Nitin Paranjpe Targets to Work Towards Perfection in a Store // Economic Times. 2011. August 10.


[Закрыть]. Более того, на 44 % выросла инновационная премия HUL, сделав ее ведущим производителем потребительских товаров (и 12-м в общем зачете) в рейтинге самых инновационных компаний Forbes 2012 года.

Генерирование инсайтов – первый шаг нашего полного инновационного процесса. В этой главе мы покажем, что инсайты возникают не в результате магии или привлечения «креативных» людей. Скорее они появляются от тактики поведения и процессов, которые вы можете применять. Вы узнаете, как генерируют инсайты успешные компании, как эффективно их накапливать и проводить отбор.

Четыре ключевых действия для генерирования инсайтов

Инновации имеют ценность лишь тогда, когда решают проблемы. Так что первый шаг – создавать инсайт по поводу проблемы, которая требует решения. Инсайтом может быть выявлена проблема, которую упустили другие, или же найдено потенциально новое решение хорошо всем известной проблемы. Мы обнаружили, что активатор инсайта – это «сюрприз». Удивление – знак того, что вы узнали нечто новое, такое, что могло бы оказаться ценным инсайтом, озарением – ведь удивиться могут и другие. Например, члены команды Mobile Bazaar из Intuit, наблюдая, как фермеры ведут свои дела, были удивлены тем, что цены на их урожай могут колебаться на 50 % в течение дня. Это было признаком проблемы, мешавшей попыткам фермеров получить справедливую цену за продукцию. Точно так же был удивлен Майкл Делл (Michael Dell), купив компоненты компьютера, чтобы собрать его в своей комнате в общежитии, и обнаружив, что стоили они всего 600 или 700 долларов, тогда как IBM PC продавался за 2500 долларов. Делл рассказал нам, что из этого удивления возник вопрос: «Почему купить компьютер стоит в пять раз дороже, чем купить детали для него?»{68}68
  Майкл Делл (Michael Dell), персональное интервью, 25 июня 2004 г.


[Закрыть] Скотт Кук из Intuit учит сотрудников «наслаждаться сюрпризами» и говорит, что «в Intuit мы учим людей задавать себе два вопроса: «Что удивляет? Чем отличается от ваших ожиданий?» Именно здесь начинается настоящее узнавание и инноваторство»{69}69
  Скотт Кук, персональное интервью, 7 мая 2013 г.


[Закрыть].

Наша предыдущая книга «ДНК инноватора» объясняет, как инноваторы обнаруживают сюрпризы и генерируют новые инсайты{70}70
  Кристенсен Клейтон М. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. Альпина Бизнес Букс, 2004. Dyer J., Gregersen H., Christensen C. The Innovator’s DNA. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.


[Закрыть]. В ней описаны четыре тактики поведения, побуждающие ассоциативное мышление – способность связывать, казалось бы, разобщенную информацию или идеи и по-новому сопоставлять их, например взять байдарку и доску для серфинга и выйти с идеей пэдлбординга – плавания стоя на доске с веслом. Ассоциативное мышление возникает, когда мозг пытается синтезировать и отыскивать смысл в информации, тщательно собранной из вопросов, наблюдений, совместной работы и экспериментирования. Как показано на рисунке 3-1, именно эти четыре действия – ключ, запускающий механизм новых инсайтов через ассоциативное мышление.

Рисунок 3-1. Тактики поведения ДНК инноватора

Во-первых, люди получают инсайты, задавая вопросы, проверяя на прочность сложившуюся ситуацию, пытаясь вопросами «почему?» и «почему нет?» перевернуть ее с ног на голову. Они часто спрашивают «что, если», чтобы нарисовать в своем воображении различные варианты будущего. Вопросы дают вам топливо для запуска новых ассоциаций и инсайтов.

Отличный пример – проект «Лесной пожар» от Hindustan Unilever. Собираясь опрашивать покупателей, члены команды начали с составления списка вопросов, среди которых были «что вас удивляет?» и «что нужно сделать HUL, чего она не делает сейчас?». Эти вопросы часто служили катализаторами. Управляющий одним из заводов HUL в Мангалуру спросил, почему он не может купить продукцию HUL в местном магазине. Это наблюдение выявило признак проблемы сети дистрибуции, что впоследствии, после изучения, привело компанию к расширению представительства в розничных магазинах. Вопросы помогают увидеть вещи в новом свете, открыть новые пути и возможности.

Во-вторых, менеджеры набирают новые идеи из наблюдения за окружающей средой – как это делали бы антропологи. Они выбираются из своих рабочих закутков, чтобы поближе присмотреться к миру вокруг них, а особенно к клиентам, продуктам, услугам, процессам, чтобы вдохновиться на выполнение задач исключительным и уникальным способом. Например, менеджер HUL заметил, что у держателя магазина нет товара, хотя на складе у дистрибьютора имеется большой запас. Наблюдение позволило менеджеру улучшить инвентаризацию товарных запасов, внедрив специальную модель для розничных магазинов: заказы из магазина отправляются напрямую в HUL, а HUL отгружает требуемый товар дистрибьютору, избегая простоя продукции на складе и улучшая заполняемость магазинов. И не стоит недооценивать значение маленьких неожиданных идей. Так, один менеджер, специалист по упаковке продуктов, вспоминал, насколько был удивлен, увидев, как заказчик переделывает tetra pak так, чтобы коробку можно было подвесить к потолку и сделать более заметной для проходящих мимо покупателей.

В-третьих, успешные инноваторы, чей опыт мы изучали, отличаются умением совместной работы, общения с людьми, что помогает находить новые пути решения тупиковых проблем или побуждать к их поиску. Они часто разговаривают с людьми, которые выглядят, действуют и, главное, думают по-другому. Они сотрудничают не только для получения прибыли, но и для получения идей. Программы HUL начались с полевых исследований, и как только менеджеры встретились с людьми не из своей отрасли, они начали устанавливать особые отношения, ведущие к появлению новых идей: например, менеджеры продаж и маркетинга поняли, что менеджеры систем снабжения могли бы помочь с решением проблемы продаж. Как сказал один из них: «Вы сильно ошибаетесь, если считаете, что кандидат наук по органической химии не может добавить ничего ценного в процесс продаж планшетного компьютера»{71}71
  Ремедиос, 2013.


[Закрыть]. Другой замечает: «Пару лет назад бренд-менеджер ни за что бы не согласился спросить мнение коллеги-финансиста о каком-нибудь рекламном продукте. Сегодня это обычное дело»{72}72
  Ремедиос, 2013.


[Закрыть].

В-четвертых, вы генерируете инсайты, постоянно экспериментируя. Инноваторы проводят эксперименты, где бы ни оказались. Они разбирают продукты и процессы по косточкам, чтобы увидеть, как все устроено и как все это можно улучшить. Более того, как вы увидите в главе 5, они быстро запускают пилоты или создают прототипы различных решений, чтобы определить, какое из них будет работать. Например, при посещении магазина менеджер одного из заводов HUL был поражен, услышав о массе проблем, которые можно было решить, просто позвонив на завод по открытым телефонам службы поддержки. Тогда менеджер осуществил эксперимент: начал печатать телефон службы поддержки на каждой коробке. Количество звонков моментально и значительно выросло, а количество застарелых сложных вопросов резко сократилось.

Мы изучили основателей и руководителей компаний, которые могут похвастаться высокой инновационной премией (они представлены в списке Forbes). Мы обнаружили, что они тратят 31 % своего времени на какие-либо из этих четырех видов исследовательской деятельности в поисках новых инсайтов. Лидеры компаний, имеющих низкую IP, тратят на ту же деятельность только 15 % времени.

Что могут сделать руководители, чтобы упростить этот процесс? И как они могут быть уверенными в том, что инсайты схвачены и лучшие из них отобраны для проверки по методу инноватора?