Текст книги "Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google"

Широкий поиск

Когда вы применяете эти четыре поведенческие практики, крайне важно, чтобы поиск был широким: ищите идеи по всем странам, отраслям, компаниям, технологиям, функциям и т. д. Эйнштейн называл это «комбинационной игрой». Широкий поиск заставляет комбинировать имеющиеся у вас знания, что ведет к большему комбинационному мыслительному опыту, увеличивая вероятность появления инсайта. Мы выяснили, что у людей, способных к широкому поиску, гораздо чаще случаются озарения – проникающие в суть идеи приходят будто бы ниоткуда.

Отличный пример – Джефф Безос из Amazon. Прежде чем принять решение и начать продавать книги через Интернет, Безос изучил 20 самых продаваемых по почте товаров. Он предположил, что люди покупают через Интернет стандартные, мало изменяемые продукты. К его удивлению, вполне стандартные книги не попали в эту двадцатку. Тогда он попытался понять причину: в продаже было столько книг, что ни один каталог не мог бы их вместить. Он был бы огромным и очень дорогим в пересылке. Как представлялось Безосу, идеальным средством распространения такого каталога был Интернет.

Amazon тесно связан с книгами и считается главным продавцом книг, однако компания имеет серьезный опыт широкого поиска новых бизнес-идей. Ее интересы распространились на самые разные продукты и услуги: от электронных ридеров и планшетов (совместно с Kindle) до сервисов «облачных» вычислений (Amazon EC2), услуг потокового видео (через Amazon Prime) и ежедневной доставки продуктов (AmazonFresh). Недавно Amazon вошел в торговое кредитование (Amazon Lending) и, говорят, рассматривает возможность участия в производстве смартфонов и телевизионных компьютерных приставок.

Безос поощрял сотрудников к широкому поиску, несмотря на упреки в том, что Amazon слишком разбрасывается. «Любой новый бизнес, который мы когда-то начинали, в первое время рассматривался людьми извне, а иногда и внутри компании, как отвлекающий фактор, – говорит Безос. – Они будут говорить: «Зачем вы продвигаетесь в продукцию СМИ? Зачем вы выходите на международный рынок? Зачем вы перемещаетесь на торговые площадки со сторонними продавцами?» Мы и сейчас получаем недоуменные вопросы от наших новых инфраструктурных веб-сервисов: «Зачем связываться с этими новыми клиентами-разработчиками?»{73}73
  Керби Дж., Стюарт Т. Главное – ввязаться в драку: интервью с Джеффом Безосом, ноябрь 2007 г. http://hbr-russia.ru/prodazhi-i-marketing/distributsiya/a9461/##ixzz3SCiC8CjV (Kirby J., Stewart T. A. The Institutional Yes: An Interview with Jeff Bezos // Harvard Business Review. 2007. October.


[Закрыть] Безос добавляет, что главная ошибка большинства компаний не в совершенных действиях, а в бездействии: «Это совсем не то, что знать свое место. Это когда вы не должны были прирастать к месту и не сделали этого, – говорит он. – Очень весело находиться в среде, где люди хотят брать преграды. Это противоположность «исходного нет». Это «исходное да». Люди в Amazon говорят: «Мы придумаем, как это сделать»{74}74
  Кирби и Стюарт, 2007.


[Закрыть].

Большинство людей закономерно ведут поиски узко, ведь им было сказано по максимуму использовать свои профессиональные знания. Имеет смысл использовать эту стратегию на знакомой территории, но она ограничивает вас постепенными, пошаговыми инсайтами. Широкий поиск может включать в себя исследование новых отраслей для вашего продукта, выбор продуктов из других областей, поиск ответов на сложные вопросы, который заставляет вас заглянуть везде («Как бы мы стали зарабатывать в следующем году, если бы нам законом запретили продавать любые из наших продуктов нынешним покупателям?»). Широкий поиск новых знаний и новых возможностей значительно повышает возможности совершения прорывных инсайтов.

Схватить инсайт

В последние десятилетия многие компании инициировали процессы по завоеванию новых идей, такие, как хранилища идей и базы данных, но многие из них восхваляли ящики для предложений, которые просто не работают. Успешно схватывать идеи – крайне важно для инноваций, менеджерам нужно использовать правильные инструменты и правильные процессы.

Изученный нами известный процесс – модель «Американского идола». Вы призываете сотрудников представлять идеи, которые будут засняты и отобраны коллегией судей. Например, Google четыре раза в год устраивает «Конкурс инноваций» (Innovation Challenge). Сотрудники представляют свои идеи на суд высшего руководства, идеи-победительницы получают ресурсы для дальнейшего продвижения (мы рассмотрим несколько идей в следующем разделе). Марисса Майер (бывший директор Департамента потребительских товаров в Google, в настоящее время – директор Yahoo!) отстаивала свои регулярные сессии мозговых штурмов, во время которых инженеры получали 10 минут на то, чтобы представить идеи Майер сотне других слушателей. Целью этих сессий было не только нахождение инсайтов, но и то, чтобы, имея в виду основную идею компании, добавить к ней хотя бы что-то новое.

Второй подход – использовать цифровые платформы сотрудничества, называемые иногда системами управления идеями. Google считает свою платформу площадкой для идей, в Intuit она называется Brainstorm, а в AT&T – TIP. Многие компании, например Cisco Services, привлекают сторонние компании, такие, как Brightidea (Spigot, AHHHA и другие популярные инструменты). Эти инструменты помогают сотрудникам (и пользователям извне) размещать, просматривать, сортировать и фильтровать идеи, голосовать и накапливать отклики, а также использовать другие функции социальных сетей, такие, как уведомления и метки. Эти инструменты используют краудсорсинг (аутсорсинг – передача функций сторонним лицам и организациям), чтобы вдохновить, усовершенствовать и продвинуть идеи так, как не сможет статичный, контролируемый сверху ящик для предложений.

Как уже было сказано, вы должны преодолевать вызовы, чтобы воодушевлять сотрудников на участие. В Intuit польза платформы Brainstorm очевидна, потому что она встроена в культуру компании, но она также нужна инновационным активаторам, чтобы находить перспективные идеи, подпитывать и поддерживать их. Другие компании, такие, как Cisco и Qualcomm, привлекают людей периодически, предлагая в определенный момент сосредоточить всеобщее внимание на платформе идей. Также, например, в HUL используется способ, когда для каждой идеи собирается команда, которая отвечает за ее развитие. Главный урок здесь – объединить всеобщую увлеченность с воодушевлением и поощрением со стороны специально обученной группы людей.

Самая большая из увиденных нами площадок идей – это TIP в AT&T, в ней участвуют более половины из 200 тыс. сотрудников AT&T. Это помогает превратить типичную слабость, с точки зрения инноваций – обширную базу сотрудников, – в силу. Площадка – эгалитарная: находящиеся на передовой линии сотрудники на ранних стадиях участвуют голосами, равными голосам старших менеджеров. Онлайн-платформа позволяет сотрудникам по всему миру голосовать, комментировать и вместе работать над идеями. В конце установленного периода времени, называемого «сезон» на манер «Американского идола», идеи-лидеры оцениваются «ангелами» – группой руководителей высокого уровня, которые затем отбирают идеи для представления на живой сессии. Избранные идеи получают начальное финансирование. Они управляются инновационными лидерами – работниками, выступающими «генеральными директорами» каждого проекта. Они ведут идею на стадии подтверждения ее работоспособности и получают дополнительное финансирование, если бизнес-подразделение сочтет нужным финансирование второго раунда.

Для примера: сотрудница колл-центра, которая недавно потеряла близкого друга в аварии, причиной которой стала невнимательность водителя, представила приложение, запрещавшее написание СМС за рулем. Через неделю после того, как она разместила свою идею в TIP, коллеги предложили полезные рекомендации по ее улучшению и реализации. В конце концов ей предложили представить свою идею руководителям AT&T, включая генерального директора Рэндалла Стивенсона. Руководство предусмотрело финансирование и переместило идею в плавильню AT&T, инкубационную камеру TIP, где был разработан прототип и постепенно выведен на рынок. Подогнанное таким образом приложение DriveMode было загружено сотни тысяч раз и стало краеугольным камнем общественной кампании AT&T «Это может подождать» (It can wait).

Некоторые компании также организуют базу данных для захватывания идей. Так, HUL сохранила в базе данных все полевые наблюдения «Лесного пожара». Для поддержания жизнеспособности идей было сделано две вещи: дано обещание ответить на все идеи, а менеджерам было поручено зондировать базу данных, находить сильные идеи, а затем продвигать их с участием создателя.

Некоторые компании организовали процесс так, чтобы улавливать идеи вне компании. Например, Procter & Gamble задействовала 70 «предпринимателей из области технологий», которые проводят все свое время в поиске новых идей, способных положительно повлиять на ситуацию P&G. Этот руководящий персонал помогает определить ключевые нужды покупателей и составить технологические брифы, определяющие проблемы, которые пытается решить компания. Они создают внешние связи, встречаясь, например, с университетскими и отраслевыми исследователями, и сочетают агрессивное копание в научной литературе, базах данных патентов и других источниках с физическими поисками идей, скажем, наблюдая за полками магазинов в Риме или продуктовыми и технологическими ярмарками. Именно технологический предприниматель, исследующий внутренний рынок Японии, открыл то, что впоследствии стало средством Mr. Clean Magic Eraser (серия «Мистер Пропер» в России). Технологические предприниматели работают в шести центрах объединения и развития (Connect and Develop hubs) в Китае, Индии, Японии, Восточной Европе, Латинской Америке и Соединенных Штатах. На сегодняшний день они выявили уже более 10 тыс. продуктов, идей продуктов и перспективных технологий{75}75
  Хьюстон Л., Саккаб Н. Соединяй и развивай: модель инноваций Procter & Gamble // http://www.cadrem.ru/Materials/2006/2006_HBR_04_Connect%20and%20Develop/Connect%20and%20Develop.shtml (Huston L., Sakkab N. Connect and Develop // Harvard Business Review. 2006. March).


[Закрыть].

Отбирать инсайты

Недавно у издателей журнала Budget Traveler («Бюджетный путешественник») появилась отличная идея по сбору нового материала: почему бы не привлечь к созданию целого выпуска читателей? Они бросили клич своим подписчикам и получили более 2800 ответов, более 500 из них были на тему «50 причин, по которым я люблю Нью-Йорк». Проект получил новый материал, однако создатели столкнулись с неподъемной задачей: как выбирать из почти 3000 подписчиков, а затем перерабатывать и редактировать отобранные материалы, чтобы сделать из них статью? В конце концов издатель Эрик Торкеллс, подводя итоги того горько-сладкого опыта, рассказывал: «Давайте признаем честно, создание того выпуска было и недешевым, и непростым»{76}76
  Howe J. Crowdsourcing: How the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business. N. Y.: Random House, 2008.


[Закрыть].

Лидеры крупных компаний могут создать себе похожие проблемы, если преуспеют в воодушевлении и схватывании инсайтов, но допустят поломки в механизме отбора наиболее перспективных из них. Для решения проблемы многие компании прибегают к знакомым техникам, обычно – состязанию бизнес-планов, где судьями выступает высшее руководство. К сожалению, этот подход может сработать не очень хорошо. Вспомните наши более ранние рассуждения на тему лидеров, принимающих решения в условиях неопределенности. Мы выяснили, что руководители более успешно выбирают инсайты для будущих исследований в своей организации, используя «проверку голосованием» или «проверку испытанием».

Как бы мог «Бюджетный путешественник» решить свои издательские проблемы? Что, если бы издатели использовали своих читателей и для получения, и для оценки материала? Люди как внутри, так и вне организации могут быть полезны для отбора инсайтов – по модели краудсорсинга, которую мы называем «краудвоутингом» (crowd-voting – голосованием привлеченных добровольцев). Примером может служить Threadless – онлайн-сообщество художников и веб-сайт интернет-торговли. Threadless включает своих покупателей в список членов сообщества, чтобы те вносили идеи новых слоганов и дизайнов для футболок, присматривались к новым художникам и генерировали идеи – и все это без привлечения на работу профессиональных дизайнеров. Важно и то, что Threadless использует краудвоутинг (с участием покупателей и дизайнеров), чтобы выбирать рисунки, которые поступят на рынок. Используя ту самую «толпу» (crowd), Threadless может лучше прогнозировать, какие футболки надо продавать. Они достигли завидных показателей, не включающих ни единого провала, – все когда-либо созданные ими футболки были распроданы.

Краудвоутинг хорошо работает, если вы используете аудиторию для оценки своих предложений или прогнозирования недостоверных событий. Однако пользуйтесь методом с осторожностью, если хотите найти решение комплексных, технических или радикально важных проблем. В этих случаях важен профессионализм, и практический опыт может заслуживать большего внимания, чем чьи-либо мнения.

В качестве альтернативы вы можете создать систему выбора инсайтов, основанную на том, сможет ли защитник идеи привлечь добровольцев, готовых потратить на нее свое время. Именно этим должны заниматься зачинатели стартапов. И именно так Google, Valve Software и другие подталкивают сотрудников привлекать коллег, готовых потратить свое время на их проекты. Так, убедительные идеи отбираются для дальнейшей разработки, потому что способны привлечь добровольные ресурсы (см. «Как заставить работать в инновационное время»).

Как заставить работать в инновационное время

Исследователи попросили студентов Йеля сделать прививку от столбняка. Одной группе сообщили о месте и времени прививки, а потом попытались отпугнуть от посещения врача. Другой группе дали ту же информацию, но добавили схему пути к зданию. Все студенты ориентировались в студенческом городке, но у получивших карту посещаемость подпрыгнула с 3 до 28 %. Обеспечив вспомогательными инструментами даже тех студентов, которые и так знали, что делать, исследователи увеличили степень участия{77}77
  Leventhal H., Singer R., Jones S. Effects of Fear and Specificity of Recommendation upon Attitudes and Behavior // Journal of Personality and Social Psychology. 1965. 2. № 1. Р. 20.


[Закрыть]. Подобным образом время, отданное команде на инновации, будет потрачено более эффективно, если вы дадите ей «карту» его использования.

Например, когда Джеффу Зиасу (Jeff Zias) предложили отслеживать отданное в распоряжение сотрудников время на инновации в Intuit, он заметил, что мало кто им пользуется. Создавая карту, он начал с того, что попросил сотрудников отмечать в календаре дни, когда они собираются воспользоваться этим временем. Это действие увеличило вовлеченность сотрудников на 20 %. После этого Зиас призвал добровольцев делиться лучшими практиками и лучшими способами проведения инновационного времени.

Зиас обнаружил, что даже после этого люди не знали, как использовать это время. Тогда он организовал серию «марафонов»: на время от 24 до 48 часов люди отключались от всего прочего и сосредоточивались на инновациях. Сначала сотрудники собирались на «идеи-джемы» и предпринимали мозговой штурм проблем и продуктов. Из ранних идей-джемов появилось более дюжины продуктов, в том числе TurboTax для iPad. Затем Зиас запустил конвейер более специализированных джемов: «болевой джем» для нахождения стоящих решения проблем, «джем решений» с мозговым штурмом решений и «кодовый джем» для разработки прототипов или апробирования вариантов существующего продукта.

Зиас настаивал, что следы успеха новых продуктов Intuit ведут к более продуктивному использованию неструктурированного времени. Но, возможно, еще более важна его роль как разрушителя мифов. Шесть лет назад Intuit воспринималась как «старая, медленная компания», люди считали, что инновации и гибкость – это слишком сложно. Идеи-джемы и кодовые джемы разбили эти мифы, так как сотрудники действовали по установке: «Идите вперед и проникайте повсюду»{78}78
  Джефф Зиас (Jeff Zias), персональное интервью, 6 мая 2013 г.


[Закрыть].

Еще более радикально поступила Valve Software, создав внутренний рынок идей, настоящую сеть стартапов, потребовав, чтобы авторы инсайтов привлекали к работе и других. Из внутреннего распорядка Valve:

Поскольку Valve – организация с плоской структурой, люди присоединяются к проекту не по чьему-то указанию. Напротив, вы сами решаете, над чем работать. Сотрудники голосуют за проекты ногами (или колесами столов). Сильные проекты – те, где люди могут видеть продемонстрированное значение, они легко заполняются участниками. Это означает, что комплектование персоналом любого количества внутренних проектов происходит постоянно. Люди хотят, чтобы вы работали с ними над их проектами, и они постараются заполучить вас туда. Но решение все же останется за вами…

В Valve нет свода правил по выбору проекта или задачи. Но будет полезным ответить на такие вопросы: «Какой из всех текущих проектов наиболее ценен и стоит того, чтобы я работал над ним? Какой проект окажет наиболее прямое и сильное воздействие на наших клиентов?»{79}79
  Valve Software. Valve Handbook for New Employees, 2012.


[Закрыть]

Этот подход необычен. Сотрудник Valve Пол Киршбаум (Paul Kirschbaum, раньше работал в Amazon) замечает: «В Valve все по-другому. Ты должен решить, на что направить свое время, какой проект, по твоему мнению, создает наибольшую ценность. И если ты хочешь реализовывать идею, должен убедить других, что она того стоит. Ни один руководитель не говорит тебе, что делать. Идеи получают ресурсы, если остальные считают, что идеи этого заслуживают»{80}80
  Пол Киршбаум (Paul Kirschbaum), персональное интервью, 17 октября 2013 г.


[Закрыть]. Свобода выбора крайне важна для успешных инноваций, ведь исследования подтверждают, что творческие идеи приходят к тем, кто по-настоящему мотивирован создавать и воплощать их{81}81
  Amabile T. Motivating Creativity in Organizations // California Management Review. 1997. 40. № 1. Р. 39–58.


[Закрыть].

Дополнительное преимущество этого подхода – создание такой среды, где коллеги и друзья счастливы и мотивированы, заняты тем, что им небезразлично. «Нам нужны инноваторы, а для этого нужно поддерживать среду, в которой они расцветут, – говорят руководители Valve в описании внутреннего распорядка. – Именно поэтому Valve имеет плоскую структуру. Это наш способ сказать, что у нас нет управленцев, и никто не отчитывается ни перед кем. У нас есть основатель/президент, но даже он не управляет вами. Компанией рулите вы… И вы вправе давать проектам зеленый свет»{82}82
  Valve Handbook, 2012.


[Закрыть]. Позволить выбирать идеи, над которыми вы будете работать, – серьезная проверка голосованием для компании.

Возможно такое, что люди (или команды), увлеченные какой-то идеей, но не набравшие «голосов», все же напали на след. Как отличить их от тех, которые не набрали голосов, поскольку их идея плоха? Попросить их с помощью описанных нами инструментов провести быстрый эксперимент. Если инсайт заслуживает внимания, они получат результаты испытания, что идея стоит дальнейшей разработки. Например, когда Пол Бакхайт (Paul Buchheit) из Google вышел с идеей системы, которая будет читать ключевые слова ваших сообщений в Gmail и автоматически находить и отображать рядом связанные с ними рекламные объявления, Марисса Майер предложила ему бросить эту идею. «Это было вроде как «Пол, Пол, Пол, реклама – это никогда не сработает, – рассказывала Майер в радиопередаче Стэнфордского университета. – Мы никогда не заработаем на этом денег, или, если будем ориентироваться на их имейлы, получится что-то отталкивающее и странное. Люди будут думать, что здесь кто-то сидит, читает их письма и отбирает для них рекламу, – это будет ужасно»{83}83
  Tate R. The 20 % Doctrine. N. Y.: HarperCollins, 2012. Р. 26.


[Закрыть]. К счастью для Бакхайта, в культуре Google эмпирические результаты имеют преимущество перед мнениями. Так что, даже после того как Майер заставила его пообещать не делать прототип, он провел бессонную ночь и все-таки сделал его, поставив на то, что Майер ошибается. Он запустил прототип своей системы, названной AdSense, в семь утра, как раз перед тем как Майер пришла на работу. Впервые увидев прототип, она была недовольна. Затем, проверяя почту, увидела письмо от друга, который звал ее в поход, а рядом с ним – рекламу туристических ботинок. В другом имейле говорилось о приезде в Стэнфордский университет Альберта Гора для произнесения речи, рядом были книги об Альберте Горе. Скрепя сердце Майер пришлось признать, что AdSense был более полезным, занимательным и уместным, чем ей представлялось{84}84
  Tate R. The 20 % Doctrine. N. Y.: HarperCollins, 2012. Р. 28.


[Закрыть]. Что более значимо, полученные от прототипа данные были успешны (за прототипом Бакхайта последовали другие прототипы, и AdSense был адаптирован к поиску рекламных объявлений через слова в поиске, содержание сайтов, просмотренные страницы, что привело к 10 млрд долларов ежегодной выручки). Собственно, директор Google Эрик Шмидт (Eric Schmidt) часто советует своим сотрудникам найти «100 довольных пользователей внутри Google» в поддержку концепта, прежде чем запускать продукт на рынок.

Аналогичным образом Regeneron, новая звезда биотехнологий, добилась возросшей до 63 % инновационной премии (номер 4 в нашем последнем списке Forbes самых инновационных компаний), сделав много небольших ставок на самые разные варианты и позволив с помощью экспериментов выявить лучшие идеи. Forbes, исследовав 220 лекарств, одобренных за последнее десятилетие для открытых компаний, пришел к выводу, что компании, которые изобрели три и более препаратов, потратили в среднем 4,3 млрд долларов на научные разработки каждого из них. Сколько потратила на каждое Regeneron? Всего 736 млн. Определить критерии успеха и затем позволить быстрым и экономичным экспериментам показать, как стоит поступить, – это гораздо лучший путь, чем поручать высшим руководителям отбирать инсайты для проверки и развития. Как считает директор Regeneron Леонард Шлайфер (Leonard Schleifer), поручать руководителям выбирать идеи, на которых стоит сфокусироваться, – плохая мысль. «Фокус – недостойное слово для нас, хорошо? Большая ошибка думать, что ты можешь выбрать самую лучшую вещь, на которой надо сфокусироваться, и не замечать всех прочих вещей»{85}85
  Herpen M. The Miracle Workers // Forbes. 2013. September 2. Р. 94.


[Закрыть]. Суть: выбрать победителя в условиях высокой неопределенности чрезвычайно сложно – пусть лучшие инсайты для дальнейшего развития утверждают эксперименты.

Осторожно: инноваторы обновляют, клиенты утверждают

Большинство инсайтов в проблему, которую надо решить, приходит из наблюдения за покупателями и общения как с ними, так и с другими людьми. Однако не попадайтесь в ловушку и не просите покупателя вводить новшества вместо вас. В последующих главах мы подчеркиваем, насколько важно добиваться обратной связи, но не ждите, что вам скажут, какими именно должны быть новации. Покупателям будет трудно предугадать будущее или решить противоречивые задачи. Так, когда покупатели рассказали компании Kimberly-Clark, что не хотят, чтобы их приученные ходить в туалет дети носили подгузники, но также не хотят, чтобы они мочили кровати, не могли представить себе решения: одноразовое белье с впитывающим наполнителем, как у подгузника (подгузники-трусики, названные Pull-Ups, превратились в многомиллионную категорию товаров). В следующей главе мы покажем, что, чтобы избежать этой ловушки, надо сосредоточиться на работе, которая должна быть сделана для покупателя, выходить с множеством прототипов решений и затем, используя инструменты метода инноватора, доверить покупателю утверждение верного решения.