Текст книги "Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир"

Как построена книга

Как складная карманная карта в незнакомом для вас месте, наша книга будет вашим ориентиром во время путешествия в инновации. В ее первой части (главы с 1 по 6) рассказывается о важности ДНК инноватора и о том, каким образом из отдельных элементов выстраивается индивидуальный подход к инновациям. Мы по существу объясним слоган «мысли иначе», проиллюстрировав привычки и техники, которые помогают инноваторам. В первой части вы найдете много подробных описаний того, как развить в себе конкретные навыки, важнейшие для генерирования новых идей: ассоциирование, умение задавать вопросы, наблюдать, подмечать, поддерживать контакты и экпериментировать.

Вторая часть (главы с 7 по 10) расшифровывает фундаментальные основы инновации, предлагая информацию о том, как навыки первооткрывателя, описанные в первой части, работают в организациях и коллективах. В главе 7 мы представляем наш рейтинг инновационных компаний мира, исходя из величины инновационной премии, то есть надбавки к рыночной стоимости, отражающей ожидания будущих инноваций. Также будет представлен рамочный подход для понимания работы инновационного ДНК в самых инновационных компаниях и командах мира. Мы называем его «3P» по названию трех составляющих: people (люди), processes (процессы) и philosophies (философии). В главе 8 речь пойдет о компоненте номер один, о людях и о том, как инновационные организации достигают максимального результата за счет активного привлечения, поощрения и вознаграждения сотрудников с высоким ресурсом первооткрывателя – и эффективного соединения инноваторов с отличными исполнителями. В главе 9 показаны процессы в инновационных командах и компаниях, соответствующие пяти основным качествам подрывных инноваторов. Другими словами, инновационным компаниям необходимы процессы, которые поощряют и даже задают в качестве обязательного требования участие сотрудников в вопросных тактиках, наблюдении, нетворкинге, экспериментировании и нахождении связей. В главе 10 рассматриваются основополагающие концепции, определяющие деятельность в инновационных командах и организациях. Такие философии не только служат ориентиром для подрывных инноваторов, но и накладывают свой отпечаток на организации в целом, внушая сотрудникам смелость предлагать и искать что-то новое. Наконец, для тех, кто стремится развить навыки первооткрывателя в себе, своей команде или даже привить их следующему поколению (знакомым из числа молодежи), в приложении С мы покажем, как можно ДНК инноватора выводить на следующий уровень.

Мы рады, что вы готовы начать, а может, уже продолжить свой путь к инновациям. Мы видим, что десятки читателей сумели что-то вынести для себя из этой книги. Они рассказывают, что в результате им удалось значительно улучшить свои новаторские позиции, и неоднократно повторяют, что этот путь того стоит. Думаем, вы будете испытывать такие же эмоции по прочтении этой книги и после овладения навыками подрывного инноватора.

Часть I
Подрывные инновации начинаются с вас

Глава 1
ДНК подрывных инноваторов

Я хочу оставить след в истории.

Стив Джобс, основатель Apple Inc.

Известно ли мне, как генерировать инновационные и даже подрывные идеи? Знаю ли я, как научить людей нестандартно мыслить? Эти вопросы ставят в тупик большинство высокопоставленных руководителей, которые отлично понимают, что способность к инновациям и есть «секретный соус» успеха в бизнесе. К сожалению, большинство из нас слабо себе представляет, почему один человек более изобретателен, чем другой. Наверное, поэтому мы с восхищенным недоумением смотрим на предпринимателей-визионеров вроде Стива Джобса из Apple, Джеффа Безоса из Amazon и Пьера Омидьяра из eBay, а также новаторов-руководителей – Алана Лафли из P&G, Орит Гадеш из Bain & Compan и Мэг Уитман из eBay. Как эти люди находят свои потрясающие идеи? Если можно было бы раскрыть внутренний механизм великих умов, что мы могли бы вынести о природе инноваций?

Возьмем для примера Стива Джобса, который в недавнем исследовании, опубликованном в Harvard Business Review, был признан самым эффективным CEO в мире. Вы, наверное, помните знаменитую рекламную кампанию Apple “Think Different” («Думай иначе»), слоган которой все объясняет. В роликах были показаны новаторы из самых разных сфер и областей, в частности, Альберт Эйнштейн, Пабло Пикассо, Ричард Брэнсон и Джон Леннон. Среди них вполне мог быть и сам Джобс. Ведь всем известно, что Джобс – новатор, который знает, что такое мыслить иначе. Но вопрос в том, как он это делает? Или даже: как инноваторы вообще думают иначе?

Распространенный ответ: способность мыслить творчески определяется генетикой. Многие из нас верят, что люди вроде Джобса рождаются с креативными генами, тогда как другие их попросту не имеют. Инноваторы предположительно люди правополушарные, то есть генетически наделенные творческими способностями. У остальных из нас ведущим является левое полушарие головного мозга, и это склад логиков, линейного мышления, с минимальными или отсутствующими задатками творческого подхода.

Если вы тоже так думаете, хотим вам сообщить, что вы ошибаетесь. Во всяком случае на поприще бизнес-инноваций практически каждый наделен способностями к креативному мышлению и новаторству. И вы в том числе. Так что на примере Джобса давайте рассмотрим способность думать иначе. Как Джобс находил свои инновационные идеи? И о чем его путь может рассказать нам?

Инновационная идея № 1.

Персональные компьютеры должны быть тихими и компактными

Одна из важнейших инноваций в Apple II, вычислительной машине, с которой началась компания Apple, возникла из идеи Джобса, что компьютер должен быть бесшумным. К такому убеждению его подвели практики дзен и медитаций. Он подумал, что шум компьютера отвлекает. Потому он решил, что Apple II должен быть без вентилятора, что на тот момент было на самом деле радикальной мыслью. Никто другой не задавался вопросами о необходимости вентилятора, потому что ВСЕ компьютеры обязательно должны были выпускаться с вентилятором во избежание перегрева. Избавиться от него было бы невозможно без изменения принципа питания, что позволило бы уменьшить нагрев.

Итак, Джобс начал поиск разработчика, который смог бы найти новую схему питания. Через свой круг контактов он нашел Рода Холта, приблизительно сорока лет, заядлого курильщика и сторонника социалистов из команды Atari[2]2
  J. Young and W. Simon, iCon: Steve Jobs, The Second Greatest Act in the History of Business (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005), 38. На русском: Дж. Янг, У. Саймон, «iКона. Стив Джобс».


[Закрыть]. С подачи Джобса он отказался от использовавшейся уже сорок лет традиционной технологии и создал вместо линейного импульсный блок питания, который коренным образом изменил подход в электронике. Благодаря стремлению Джобса к бесшумности и тому, что Холт сумел придумать новаторский блок питания, для которого не требовался вентилятор, Apple II стал самым тихим и самым маленьким персональным компьютером в истории (размер его уменьшился за счет того, что не было необходимости в дополнительном месте для вентилятора).

Если бы Джобс никогда не задался вопросами, зачем компьютеру нужен вентилятор и как можно без него обойтись, но при этом не допустить перегрева, компьютера Apple, каким мы его знаем, не существовало бы.

Инновационная идея № 2.

Пользовательский интерфейс, операционная система и мышка Macintosh

Первые шаги на пути к Macintosh, с революционной новой операционной системой, были сделаны во время посещения Джобсом Научно-исследовательского центра Xerox PARC в 1979 году. Xerox, производитель копировальной техники, создал исследовательскую лабораторию в Пало-Альто с целью разработать офис будущего. Джобс выбил поездку в PARC за возможность для Xerox инвестировать в Apple. В Xerox не знали, как капитализировать потрясающие наработки PARC, зато это знал Джобс. Он внимательно изучил монитор PARC, заполненный иконками, выпадающими меню и накладывающимися друг на друга окошками, – которыми можно было управлять с помощью мыши. «То, что мы увидели, было несовершенно и недоработано, – сказал Джобс. – Но зерно идеи в этом было… через десять минут мне стало очевидно, что все компьютеры будут работь именно так»[3]3
  Ann Brashares, Steve Jobs: Thinks Different (New York: Twenty-first Century Books, 2001).


[Закрыть]. В следующие пять лет он возглавлял в Apple команду разработчиков, которая в итоге создала Macintosh – первый персональный компьютер с графическим пользовательским интерфейсом и мышью. Во время поездки в PARC он увидел и еще кое-что. Именно тогда он впервые наблюдал объектно-ориентированное программирование, которое стало основой для операционной системы OSX, полученной Apple от другого стартапа Джобса NeXT Computers. А что, если Джобс никогда не отправился бы в Xerox PARC, чтобы посмотреть, что там происходит?

Инновационная идея № 3.

Компьютерная верстка на Mac

Macintosh с принтером LaserWriter был первым компьютером, который вывел возможности компьютерной верстки («настольного издательства») в массовый сегмент. Джобс говорил, что «красивой типографики» на Macintosh никогда не было бы, если бы он не записался на занятия по каллиграфии в Рид-колледже в Орегоне.

Вот что говорил сам Джобс: «В Рид-колледже каллиграфия преподавалась, наверное, лучше, чем где бы то ни было. В кампусе все плакаты и каждый ярлычок на каждом шкафчике были выполнены красивым шрифтом вручную. Так как я был отчислен и не должен был посещать занятия по расписанию, я решил записаться на каллиграфию, чтобы научиться. Я узнал о гарнитуре serif и san serif, о варьировании интервалов в разных буквенных сочетаниях, обо всем, что составляет отличную типографику. Было красиво, исторично, по-художественному тонко, как никогда не может быть в науке, и мне это казалось потрясающим. Совершенно не приходилось надеяться, что хоть чему-то из этого найдется применение в жизни. Но спустя десять лет, когда мы проектировали первый Macintosh, оно пригодилось. И мы использовали это при разработке Mac. Это был первый компьютер с красивыми шрифтами. Если бы я не записался на этот единственный курс в колледже, у Mac никогда бы не было такого разнообразия печатной гарнитуры и пропорциональных шрифтов. А поскольку Windows лишь повторили решение Mac, вполне возможно, ни один компьютер не имел бы этого»[4]4
  Джобс Стив. Выступление перед выпускниками. Стэнфордский университет, 2005.


[Закрыть].

Что, если Джобс не записался бы на каллиграфию после отчисления из колледжа?

Итак, чему может научить пример Джобса в умении думать иначе? Для начала мы видим, что инновационные идеи не появлялись в его голове в полностью готовом виде, словно подарок от Феи придумок.

Достаточно изучить истоки этих идей, и, как правило, становится очевидно, что их катализаторами выступали: (1) вопрос, ставящий под сомнение status quo, (2) наблюдение за технологиями, компаниями или клиентами, (3) опыт или эксперимент с целью попробовать что-то новое, либо (4) разговор с кем-то, наводящий на важные сведения или существующие возможности.

На самом деле, тщательно анализируя поведение Джобса и в особенности механизм появления новых знаний, оказывавшихся триггером инновационной идеи, можно отследить источник его новаторских находок.

В чем мораль этой истории? Мы хотим убедить вас, что креативность не является лишь генетическим даром и когнитивной способностью. Творческие идеи возникают в результате поведенческих навыков, которые можете усвоить и вы, для того чтобы стимулировать инновационные находки и у себя, и у других.

Что отличает инноваторов от остальных? Большинству кажется, что ответ известен. Генетика. У некоторых ведущим является правое полушарие мозга, благодаря чему они могут мыслить более свободно и нестандартно. Это либо есть, либо нет. Но подтверждается ли это исследованиями? Наш анализ подкрепляют данные других научных работ, что творческие данные – это не просто генетические характеристики, данные от рождения, и их можно развивать.

Действительно, самое подробное исследование, подтверждающее этот вывод, провела группа ученых (Мертон Резникофф, Джордж Домино, Кэролин Бриджес и Мертон Ханимон), сравнивших творческие способности 117 пар идентичных и неидентичных близнецов.

Проводя эксперименты с близнецами в возрасте от 15 до 22 лет, они обнаружили, что только на 30 % результаты идентичных близнецов в 10 тестах на креативность можно было объяснить генетикой[5]5
  Merton Reznikoff, George Domino, Carolyn Bridges, and Merton Honeyman, “Creative Abilities in Identical and Fraternal Twins”, Behavior Genetics 3, no. 4 (1973): 365–377. [ «Творческие способности идентичных и разнояйцевых близнецов», опубликовано в журнале Behavior Genetics 3, no. 4 (1973).] Например, исследователи устроили тест на отдаленные ассоциации – Remote Associations Test (RAT), в котором близнецам предлагались три слова и нужно было найти четвертое, соединяющее их все; другое исследование – Alternative Uses Test (тест на альтернативные варианты использования) – состояло в том, чтобы попросить участников найти как можно больше способов применения привычного предмета, например кирпича, и зафиксировать, сколько всего ответов и сколько нетипичных решений предложит каждый из участников.


[Закрыть]. В то же время по общим тестам IQ на генетику можно отнести от 80 до 85 % результатов[6]6
  See K. McCartney and M. Harris, “Growing Up and Growing Apart: A Developmental Meta-Analysis of Twin Studies”, Psychological Bulletin 107, no. 2 (1990): 226–237.


[Закрыть]. Так, общий уровень интеллекта (во всяком случае по методике оценки, применяемой учеными) в основном закладывается природой, но творческие данные нет. В том, что касается креативности, развитие побеждает природу. Еще шесть исследований на тему подтверждают выводы, к которым пришли Резникофф с коллегами: примерно на 25–40 % наш новаторский подход обусловлен генетически[7]7
  Еще несколько исследований, подтверждающих, что в части творческих способностей развитие побеждает природу: F. Barron, Artists in the Making (New York: Seminar Press, 1972); S. G. Vandenberg, ed., Progress in Human Behavior Genetics (Baltimore: Johns Hopkins Press, 1968); R. C. Nichols, “Twin Studies of Ability, Personality and Interest”, Homo 29 (1978), 158–173; N. G. Waller, T. J. Bouchard, D. T. Lykken, A. Tellegen, and D. Blacker, “Creativity, Heritability, and Familiality: Which Word Does Not Belong?” Psychological Inquiry 4 (1993): 235–237; N. G. Waller, T. J. Bouchard Jr., D. T. Lykken, A. Tellegen, and D. Blacker, “Why Creativity Does Not Run in Families: A Study of Twins Reared Apart”, неопубликованная рукопись, 1992. Краткий обзор исследований в этой области можно найти у R. K. Sawyer, Explaining Creativity: The Science of Human Innovation, 2nd ed. (New York: Oxford University Press, готовится к публикации.)


[Закрыть]. Значит, примерно на две трети умения находить новые пути развиваются через отработку – сначала через понимание навыка, затем через практику и, наконец, через укрепление уверенности в своей способности создавать новое.

Это объясняет, почему люди, воспитанные в рамках общественных систем с упором на коллектив, а не личность, на иерархию в противоположность индивидуальным заслугам (например, выросшие Японии, Китае, Корее и большинстве арабских стран), реже посягают на status quo с альтернативными творческими предложениями и создают инновации (или получают Нобелевские премии). Разумеется, многие инноваторы из нашей выборки видятся одаренными от природы. Но что гораздо важнее, они перенимали навыки инноваций у тех, кто своим примером демонстрировал абсолютную надежность и увлеченность в поиске новых путей и способов.

Если инноваторами не только рождаются, но и становятся, то каким образом инноваторы придумывают свои гениальные идеи? В своем исследовании на основе данных примерно 500 инноваторов и примерно 5 тысяч руководителей мы вывели пять навыков первооткрывателя, которые отличают инноваторов от обычных управленцев (подробнее о методике исследования можно прочитать в Приложении B). Прежде всего, инноваторы задействуют интеллектуальный навык, который мы называем «ассоциативное мышление», или просто «ассоциирование». Ассоциирование представляет собой мыслительный процесс синтеза, увязывания и осмысления новых вводных. С его помощью инноваторы открывают новые пути, находя связи между, казалось бы, не имеющими точек соприкосновения вопросами, проблемами и идеями.

Подрывные инновационные открытия часто происходят на стыке разных дисциплин и областей. Франс Йоханссон пишет об этом явлении как об «эффекте Медичи», отсылая к расцвету искусства и архитектуры во Флоренции в период, когда под покровительством династии Медичи в город стекались творцы всех сфер и мастей: скульпторы, ученые, поэты, философы, художники и архитекторы.

Взаимодействуя друг с другом, они находили новые идеи на пересечении своих дисциплин, внося обильный вклад в наследие Возрождения, одной из самых инновационных эпох в истории. Проще говоря, новаторы соединяют между собой разные сферы, задачи и идеи, которые всем остальным кажутся не взаимосвязанными.

Другие четыре навыка первооткрывателя работают как пусковые механизмы ассоциативного мышления, помогая инноваторам расширить запас идей – строительного материала, из которого появляются инновационные находки. Если говорить конкретно, чаще других инноваторы практикуют навыки в следующих видах деятельности:

Умение задавать вопросы

Инноваторы – ненасытные почемучки, которые очень любят узнавать новое и задавать вопросы. Их поиски часто направлены вразрез сложившейся практике и status quo, как это было в случае Джобса, когда он задался вопросом: «Зачем компьютеру вентилятор?» Они любят спрашивать: «Что будет, если попробовать сделать так?» Инноваторы вроде Джобса задают вопросы, чтобы понять, как обстоят дела на данный момент, почему именно так и как можно изменить или нарушить сложившийся расклад. В совокупности их вопросы помогают найти новый взгляд, обнаружить новые связи, возможности и направления. Мы выявили у инноваторов устойчиво высокий коэффициент Q/A (соотношение вопросов и ответов), при этом в стандартном диалоге вопросов (Q) не только количественно больше, чем ответов (A), но и по ценности они не уступают хорошим качественным ответам.

Умение наблюдать и подмечать

Инноваторы постоянно наблюдают. Они внимательно подмечают все, что их окружает, не упуская из виду клиентов, товары, услуги, технологии, компании, – и благодаря увиденному обнаруживают что-то новое и находят новые подходы и способы. Ознакомительная поездка Джобса в Xerox PARC навела его на мысль, которая послужила катализатором в разработке инновационной операционной системы и мыши для Macintosh, а также и OSX для Apple.

Нетворкинг

Инноваторы уделяют массу времени и усилий поиску и тестированию идей с помощью широкого круга знакомых с самым разным профессиональным и индивидуальным багажом и точками зрения. Вместо того чтобы просто общаться или поддерживать контакты с расчетом на некий ресурс, они активно ищут новые идеи, разговаривая с теми, кто может придерживаться кардинально иных, отличных, взглядов на вещи. Например, Джобс однажды поговорил с ведущим исследователем Аланом Кэем, и тот подсказал ему съездить к «этим безумцам в Сан-Рафаэль, Калифорния». Безумцами были Эд Катмулл и Элви Рэй, возглавлявшие небольшой проект в области компьютерной графики Industrial Light & Magic (группа работала над спецэффектами для фильмов Джорджа Лукаса). В абсолютном восторге от их работы, Джобс купил Industrial Light & Magic за $10 млн, переименовал их в Pixar и в конечном итоге вывел на рынок с оценкой в $1 млрд. Без того разговора с Кэем он никогда не купил бы Pixar, и мир, возможно, никогда не смотрел бы, затаив дыхание, анимационные фильмы «Истории игрушек», «ВАЛЛ-И» и «Вверх».

Экспериментаторство

Наконец, инноваторы постоянно пробуют что-то новое и запускают новые идеи. Экспериментаторы непрестанно исследуют мир умозрительно и опытным путем, не давая спуску устоявшимся практикам и постоянно проверяя различные, самые смелые гипотезы. Они отправляются туда, где не бывали, пробуют что-то новое, ищут незнакомую информацию и экспериментируют, чтобы получить новые сведения. Джобс, к примеру, все время пробовал что-то новое – от медитации и жизни отшельника в Индии в ашраме до занятий каллиграфией в Рид-колледже. Все полученные впечатления и опыт самого разного плана впоследствии становились источником инноваций в Apple Computer.

В совокупности эти навыки первооткрывателя – интеллектуальный навык ассоциирования и поведенческие умения задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать – составляют, как мы это называем, ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных бизнес-идей.

Почему инноваторы чаще, чем в среднем обычные руководители, задают вопросы, наблюдают, поддерживают сеть контактов и экспериментируют? Изучая их мотивы, мы выявили две общие темы. Во-первых, они активно стремятся изменить status quo. Во-вторых, регулярно идут на разумные риски, чтобы эти изменения состоялись. Обратите внимание на постоянство формулировок в объяснениях самих инноваторов. Джобс хочет «оставить след в истории». Сооснователь Google Ларри Пейдж заявляет, что намерен «изменить мир». Эти новаторы всецело уходят от распространенной логической ловушки – предубеждения status quo – тенденции предпочитать сложившееся положение дел альтернативным вариантам. Большинство из нас просто принимают status quo. Чаще всего нам даже нравится рутина, и не возникает никого желания раскачивать лодку. Мы следуем формуле: «работает – не трогай» – и не задумываемся, а работает ли на самом деле. Напротив, инноваторы многое находят «не работающим». И хотят починить.

Как инноваторы нарушают status quo? Один из вариантов – отказ подчиниться распорядку других. Просто взгляните на график руководителя-новатора и увидите нечто кардинально отличающееся от календаря иных, менее изобретательных управленцев. Мы обнаружили, что предприниматели-новаторы (которые при этом являются CEO) тратят на работу первооткрывателя (вопросы, наблюдение, эксперименты и контакты) на 50 % больше времени, чем CEO без опыта новаторства. В пересчете это дает почти один дополнительный день в неделю на изыскания. Они понимают, что для того чтобы исполнить свои мечты и изменить мир, им необходимо уделять много времени пониманию – как его изменить. Смелость новаторства означает, что они активно ищут возможности изменить мир.

Если видеть свою миссию в том, чтобы нести изменения, становится намного легче принимать на себя разумные риски, допускать ошибки и особенно быстро на них учиться. Большинство из рассмотренных нами предпринимателей-новаторов считали, что ошибок не нужно стыдиться, ведь на самом деле это ожидаемые издержки ведения бизнеса. «Если бы руководство Amazon.com не допускало существенных ошибок, – говорил нам Джефф Безос, – акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах». Другими словами, инноваторам необходима смелость на нововведения, активная установка идти вразрез status quo и непреклонная готовность брать на себя разумные риски, – чтобы превращать идеи в мощные результаты.

Рисунок 1-1. Модель ДНК инноватора для генерирования инновационных идей

Вкратце ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных идей, представлена в модели на рисунке 1-1. Основное умение, необходимое для генерирования инновационных идей, – это интеллектуальный навык ассоциативного мышления. Некоторым удается увидеть больше ассоциаций, чем другим, просто в силу такого склада ума. Но даже более важным оказывается то, что они чаще задействуют поведенческие навыки – умение задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать. Все это катализаторы ассоциативного мышления. Разумеется, возникает вопрос, почему кто-то практикует эти четыре функции чаще, чем остальные? Ответ: у них достаточно смелости для инноваций. Они готовы взять на себя миссию нести изменения и рисковать, чтобы изменения происходили. Окончательный вывод: чтобы развивать способности к ассоциативному мышлению для генерирования новых идей, необходимо тренироваться и чаще задавать вопросы, наблюдать, заниматься нетворкингом и ставить эксперименты.

Это, пожалуй, возможно только в том случае, если вы каким-то образом культивируете в себе решимость для инноваций.

Постоянно практикуя навыки первооткрывателя, инноваторы формируют у себя исследовательскую привычку, которая становится их определяющей чертой. Они становятся все более уверенными в своей способности открывать, что будет, и глубоко убеждены, что генерирование креативных находок – это ИХ задача. И ее нельзя кому-то делегировать. Как заявил Алан Лафли, «инновации – центральная функция каждого лидера: руководителей направлений, функциональных отделов и исполнительных директоров»[8]8
  A. G. Lafley and Ram Charan, The Game Changer (New York: Crown Business, 2008).


[Закрыть].