Текст книги "Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир"

Успешная бродвейская постановка Нила Саймона «Странная пара» (The Odd Couple) и снятый позднее сериал строились на сюжете о вынужденном проживании под одной крышей двоих не похожих друг на друга людей – суетливого занудного новостника и небрежного спортивного обозревателя. Столкновения из-за разного образа жизни часто приводили к самым неожиданным (и нередко даже творческим) находкам и последствиям. По тому же принципу инноваторы порой пытаются соединить на первый взгляд не соответствующие друг другу идеи, чтобы получить неожиданно успешные комбинации. Они создают странные пары, тройки, четверки, неизменно задавая вопрос: «А что, если мы совместим то и это?» или «…это, это и вот это – с тем?».

Они думают иначе, бесстрашно составляя необычные комбинации идей.

Лазаридису принцип связывания понятий из разных дисциплин стал ясен в довольно молодом возрасте: «Когда я учился в старших классах, у нас была усложненная программа по математике и программа производственной практики. Два направления никак не соприкасались между собой, и я посещал занятия и там, и там. И я невольно оказался послом между двумя этими дисциплинами, видя, что иногда математика в производственном модуле была намного более продвинутой, чем в программе матмодуля, потому что мы изучали тригонометрию, мнимые числа, мы применяли алгебру и даже арифметику в очень реальных, осязаемых приложениях. Поэтому мне поручили ликвидировать разрыв и показать, как математика используется в электронике и какое применение находит электроника в математике».

Лазаридис добавил, что на взаимосвязь между компьютерами и беспроводными технологиями обратил внимание его преподаватель: «Не увлекайся слишком сильно компьютерными технологиями, тот, кто соединит беспроводные возможности и компьютеры, действительно предложит что-то особенное». И так возник BlackBerry.

Таким же образом сооснователь Google Ларри Пейдж составил нетипичную комбинацию, соединив две на вид невзаимосвязанных идеи – цитируемость научных публикаций и с веб-поиск и создал Google. Обучавшийся на программе PhD Стэнфордского университета, Пейдж знал, что научные журналы и издательства определяют ранг ученых по совокупному количеству ссылок на их работы за год. Пейдж понял, что в Google можно ранжировать веб-сайты по тому же принципу, на котором строится индекс цитируемости ученых: веб-сайты с наибольшим числом ссылок (которые выбраны чаще всего) имели больший ранг упоминаний. Эта взаимосвязь позволила Пейджу и сооснователю Сергею Брину создать поисковую систему, выдающую намного более качественные поисковые результаты.

Иногда самые успешные инновационные лидеры в мире ухватывают мимолетные взаимосвязи между идеями и сведениями, смешивая и состыковывая очень разные концепции. Таким образом, они выдают случайные нереальные идеи, которые могут стать катализаторами инновационных бизнес-идей. Основатель EBay Пьер Омидьяр поделился недавним примером, как он нашел свою сумасшедшую идею. Он поговорил с консультантами, бившимися над задачей, как быстро доставлять урожаи с фермерских хозяйств потребителям на Гавайях (консультанты пояснили, что примерно треть продукции портится). Первый вопрос Омидьяра: «Как насчет почты? Ведь почту доставляют к каждому на дом шесть раз в неделю? Почему не отправить по почте кочан салата?» Он признал: «Наверняка это была невероятно глупая мысль, и наверное, найдутся десять причин, почему это не будет работать, но вот вам пример, как я соединил две разные мысли, которые никогда раньше не сочетались. Я очень хорошо себе представляю работу почты, потому что eBay опирается на транспортные компании в основе своей бизнес-модели. Почта – это организация, которая наведывается к каждой семье шесть раз в неделю! Знаете ли вы другую организацию, которая делает так же? Так вот, использовать эти активы новыми способами может быть интересно».

Не каждому придет в голову соединить «свежую продукцию» и «почту», но именно такой формат мышления повышает вероятность обнаружения новой идеи.

Предприниматели-новаторы часто обнаруживают способности функционировать в двух режимах одновременно: они глубоко погружаются в детали, чтобы понять тонкие нюансы того или иного потребительского опыта, и умеют воспарить, чтобы увидеть целостную картину. Соединение этих двух ракурсов иногда дает в результате неожиданные взаимосвязи. Никлас Зеннстрем (сооснователь Skype) рассказал о процессе приближения и удаления на примере собственного опыта: «Вы должны мыслить всесторонне. Видеть и соединять разное и одновременно понимать, как вроде бы не взаимосвязанные вещи могут иметь что-то общее. Важна способность ухватить разные происходящие процессы и соединить их. Например, я могу взглянуть на общую картину и в то же время отлично представить себе все в деталях. И я могу переходить с высшего уровня к мельчайшим тонкостям. Из этих перемещений иногда рождаются новые ассоциации».

Стив Джобс отлично владел техникой приближения и удаления для создания превосходных и зачастую подрывных продуктов. Однажды, при разработке первого компьютера Macintosh, его команда никак не могла подобрать покрытие для пластика. Джобс вывел поиски из тупика, заглянув в магазин и подробно изучив различные пластиковые приборы. Он нашел там кухонный комбайн Cuisinart с нужными свойствами пластика, который годился для производства отличного корпуса для первого Mac. В других ситуациях он шел на парковку и рассматривал машины в поиске новых идей, касающихся актуальных и будущих задач дизайна. Однажды во время экскурсии на парковку он обратил внимание на деталь отделки салона Mercedes-Benz, которая помогла ему решить дилемму дизайна металлического корпуса.

Джобс такой же мастер техники удаления, позволяющей обнаружить пересечения между самыми разными отраслями. Например, после покупки Pixar он получил представление об абсолютно новой отрасли, которая была далека от его опыта работы в сфере компьютерных технологий. И когда через десять лет он вернулся в Apple, приобретенные знания дали мощные пересечения в идеях. За многие годы переговоров с руководством Disney с его личным участием, когда решались вопросы о правах распространения и доходах от картин Pixar, он накопил опыт и узнал много нового, что позволило ему разработать эффективное решение в сфере распространения музыки в Интернете – решение, которое не пришло в голову руководителям других компаний на рынке компьютеров и MP3-плееров. Опыт в Pixar дал Джобсу новый широкий взгляд, выходящий за рамки одной конкретной отрасли, позволивший придумать такие революционные находки, как iTunes, iPod, iPhone и, наконец, iPad.

Если у инноваторов есть что-то общее, так это привычка собирать идеи, подобно тому, как дети любят складывать кирпичики Lego. Нобелевский лауреат Лайнус Полинг говорил, что «лучший способ найти хорошую идею – найти много идей». У Томаса Эдисона за всю жизнь было более 3500 записных книжек для записи мыслей, и он всегда задавал себе «квоты», чтобы поток идей не иссяк. Так же увлеченно фиксирует все свои соображения миллиардер Ричард Брэнсон, где бы он ни оказался и с кем бы ни поговорил. Тем не менее количество мыслей в абсолютном выражении не всегда трансформируется в мощные сокрушительные идеи. Почему? Потому что «невозможно посмотреть в новом направлении, продолжая усердно смотреть в том же самом направлении», говорит Эдвард де Боно, автор книги «Латеральное мышление». Другими словами, масса идей из самых разных источников создает лучшие инновационные условия. Инноваторы, которые часто практикуют вопросы, наблюдения, нетворкинг и эксперименты, бывают наиболее подкованными в ассоциативном мышлении, ведь они накапливают опыт в усвоении, запоминании и переосмыслении новых знаний. Это важно, ведь инноваторы, опыт которых мы проанализировали в нашем исследовании, редко изобретали что-то совершенно новое; они просто перекомбинировали идеи, найденные новыми способами, и благодаря этому смогли предложить что-то рынку. Вопросы, наблюдения, нетворкинг и эксперименты помогают инноваторам постепенно формировать богатые запасы «стройматериала» в своем мозгу. Чем больше они наберут конструктивных блоков, тем лучше они смогут комбинировать вновь приобретенные знания в генерировании новых идей.

Рисунок 2-2. Почему многообразие идей ведет к росту инноваций

Концептуально, когда инноваторы увеличивают число конструктивных блоков-идей. Этим они значительно увеличивают количество новых вариантов их комбинаций, из которых может возникнуть что-то неожиданное. Возможность творчески соединять одно с другим (создавая необычные комбинации) зависит от того, сколько уникальных строительных блоков человек накопил в своей голове на предыдущих этапах[17]17
  Математически: если количество идей в нашем сознании (N) растет линейно, число возможных способов их скомбинировать растет еще быстрее, или геометрически: N(N–1)/2.


[Закрыть].

В качестве иллюстрации представьте себе ребенка, играющего с конструктором Lego. Чем больше разных кубиков ребенок использует в строительстве башенок, тем более изобретательным он становится. Но самые инновационные постройки возникают из новой комбинации имеющихся блоков Lego, так что когда ребенок получает разные наборы (например, «Губка Боб» и «Звездные войны»), у него появляются еще более классные идеи. Таким же образом, чем больше знаний, опыта и задумок вы привносите из самых разных областей в ваш запас идей, тем большее их разнообразие вы можете выстроить из этих основных строительных блоков. (См. рис. 2-2.)

Люди с опытом в какой-то определенной отрасли, способные комбинировать свои знания с новыми концепциями и незнакомыми идеями, как правило, более изобретательны. Поэтому компания инновационного дизайна IDEO стремится нанимать сотрудников, которые демонстрируют широту кругозора в самых разных областях и глубину по меньшей мере в одной из них. В IDEO говорят о «T-образном» профиле, подразумевая, что сотрудник обладает глубокими познаниями в одной области, но при этом активно нарабатывает опыт в целом спектре других областей знания. Человек такого склада обычно генерирует инновационные ассоциации двумя способами: (1) заимствуя идею из другой сферы в свою основную область компетенции или (2) перенося идею из своей основной специализации в одну из многих областей, в которой он обладает поверхностным опытом.

Так, консультант производственного профиля в Bain & Company посетил одну из больниц после того, как правительство США внедрило фиксированные планки выплат в счет понесенных расходов лечебных учреждений, с тем чтобы сократить траты в здравоохранении. У больниц появилась необходимость искать новые способы снижения издержек, которые раньше никто не рассматривал, потому что все государство все компенсировало по сумме фактических расходов плюс 10 % надбавки прибыли. В ходе обсуждения консультант из Bain со специализацией производственного профиля задал вопрос, как в больнице организован поток пациентов, минимизирующий точки «касания» с «продуктом» (пациентом) и ускоряющий его продвижение по «заводу» (больнице). Эти идеи из производства были совершенно чужды практике больницы, где процедуры были выстроены с расчетом на более длительное пребывание пациента в интересах лучшего качества лечения (и поддержания высокого уровня расходов и прибыли). Эти новые идеи из совершенно новой отрасли повлекли за собой кардинальный пересмотр больничных механизмов, с тем чтобы пациент проходил все этапы (как на заводе) настолько быстро, насколько это возможно. В течение пяти лет Bain сотрудничала с более чем 50 американскими больницами над внедрением такого подхода для снижения издержек.

Годами накапливая большой запас идей через умение задавать вопросы, наблюдать, строить контакты и экспериментировать, инноваторы часто впоследствии находят самые неожиданные взаимосвязи. Иногда мысль или ассоциация возникает именно в тот момент, когда они практикуют эти навыки (как описано в главах 3–6). Столь же часто инноваторы открывали что-то новое, пребывая в расслабленном состоянии покоя, когда их совершенно ничто не отвлекало, особенно поиск решения каких-либо проблем (исследователи называют это расфокусированием). Другими словами, редко такое бывало на совещании, когда они сосредоточенно и собранно обдумывали и искали решение конкретной задачи. Скорее, все происходило иначе.

Дайан Грин (сооснователь VMWare) рассказала нам, что «под душем» отлично получается расслабиться и придумать какие-то новые мысли (и это «место» называли нам многие опрошенные нами инноваторы, в том числе Дэвид Нилман (создатель JetBlue и Azul) и Джефф Джонс (основатель Campus Pipeline и NxLight)). Инноваторы часто открывают что-то новое во время прогулки, за рулем автомобиля, на отдыхе или ночью (как, например, исполнительный директор PepsiCo Нуйи). Бениоффа перед созданием Salesforce.com посетило вдохновение, когда он «плавал с дельфинами». Помимо водных процедур в душе, удачные новые комбинации приходили на ум Дайан Грин во время уединенных походов под парусом (чем она увлекалась с детства). Она пояснила: «Вы увеличиваете творческий ресурс, давая себе пространство для бурления идей. Мысли появляются тогда, когда есть больше свободного времени на размышления и более широкий взгляд на дальнейшее направление развития идеи». Суть в том, что иногда вы можете тратить слишком много времени, сознательно атакуя проблему, тогда как некоторые изобретательные находки появятся лишь после того, как вы переключитесь в расслабленное состояние без отвлекающих факторов[18]18
  Mihaly Csikszentmihalyi, Creativity (New York: Harper Perennial 1996). На русском: Михай Чиксентмихайи. «Креативность». – Карьера-Пресс.


[Закрыть].

Если ничего не помогает, отправляйтесь спать. Да, исследователи из Гарвардского университета выяснили, что сон – неизменное противоядие от тоннельного ви́дения в решении проблемы. Поэтому когда вы чувствуете, что увязли в колее, дайте время, чтобы проблема могла просочиться в сознание – добавьте в схему сон. В среднем вы тем самым на 33 % повысите свои шансы соединить невзаимосвязанные понятия и набрести на отличную новую идею[19]19
  “Leslie Berlin, We’ll Fill This Space, but First a Nap, New York Times, September 28, 2008.


[Закрыть].

Лучшие инноваторы обычно сами знали свои верные адреса и периоды для генерирования новых идей. А вы знаете? Если нет, поищите точки развития и релаксации. Кого-то лучшие идеи посещают рано утром, у других это бывает поздно ночью. Каков бы ни был ваш вариант, обязательно уделите это время медитации и размышлениям.

Подрывные инноваторы заставляют себя переходить границы (технические, функциональные, географические, социальные, междисциплинарные), подключая навыки первооткрывателя. Если мы будем действовать так же, располагаясь на оживленных перекрестках самых разных идей и опыта, нам удастся находить потрясающие новые взаимосвязи, ассоциации. Задействуя снова и снова умения первооткрывателя (задавать вопросы, наблюдать, общаться и экспериментировать), можно снова и снова стимулировать неожиданные комбинации. Будь то в офисе или в переговорной, отличные ассоциации чаще всего разворачиваются в сознании, когда мы находим для них укромное местечко. Со временем ваше умение мастерить креативные решения будет крепнуть, как на работе, так и в других сферах.

Для развития способностей мыслить нестандартно и сплетать неожиданные взаимосвязи между идеями советуем принять к сведению следующие кратко– и долгосрочные упражнения[20]20
  Если вам интересны книги с огромным запасом вариантов о том, как наиболее творчески и изобретательно соединять идеи, выберите любую из книг Майкла Микалко – «Cracking Creativity или Thinkertoys» («Взлом креатива» и «Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно»). Они исключительные.


[Закрыть]. Для большинства из них требуется совсем немного времени, но при систематическом их выполнении можно рассчитывать на хорошие результаты в генерировании новых идей. Мы также выяснили, что эти упражнения эффективны как для творческого решения стратегических задач на высшем управленческом уровне, так и для производственных задач базового уровня.

Совет № 1.

Форсируйте новые ассоциации

Иногда инноваторы практикуют «форсированные ассоциации», или соединение того, что в обычной жизни мы не стали бы совмещать между собой. Например, они могут вообразить (или форсировать) комбинации характеристик, скажем, микроволновой печи и посудомоечной машины. Из этого может возникнуть инновационная промышленная идея, например, посудомоечной машины, в которой используется какая-то технология нагревания для очистки и обеззараживания посуды, абсолютно не требующая воды. А вот небольшие инновации из практики реальных производителей бытовой техники: компания EdgeStar произвела посудомойку в настольном размере, а KitchenAid выбрала встраиваемый в раковину вариант. Оба устройства размером с микроволновку, экономят воду и моют посуду гораздо быстрее, чем полноформатные машинки.

Для применения форсированных ассоциаций сначала рассмотрите проблему или задачу, которая стоит перед вашей компанией. Затем попробуйте следующее упражнение, чтобы сконструировать ассоциации, которые в обычной ситуации вы не проследили бы:

Возьмите каталог продукции и откройте его на с. 27. Какое отношение имеет первый изображенный на этой странице продукт к проблеме, о которой вы размышляете? Соотносится ли каким-нибудь образом реализованный в продукте способ решения проблемы покупателя с вашей задачей? Например, что, если ваш случайный поиск вывел вас на продукт для iPad, а ваша рабочая задача сводится к повышению продаж травяного чая? Когда вы смотрите на iPad, может возникнуть несколько неожиданных вариантов синтеза, например о создании нового приложения для iPad, позволяющего фиксировать интерес потенциальных покупателей (или обеспечить имеющимся клиентам возможность стать клиентами постоянными).

Другой вариант. Откройте случайную страницу в Wikipedia, выбрав в меню пункт «случайная статья». Например, вас перенаправило на статью про бумеранг. Допустим, вашей организации нужно разработать более привлекательную упаковку. Выйдя на идею бумеранга, можно набрести на мысль о возврате упаковки после использования продукта.

Вернемся к той задаче, которую решает ваша компания. Попробуйте выполнить одно из этих упражнений на форсированные ассоциации, выделите какой-то не имеющий к теме ваших поисков предмет или идею и не спеша обдумайте, как он (она) соотносятся с вашей проблемой.

Суть в том, чтобы случайным образом находить понятия, которые вы будете ассоциировать с вашей проблемой и максимально старательно перебирать нестандартные и даже безумные ассоциации в большом количестве (не забывайте, что многочисленные взаимосвязи могут вести к отличным идеям). При выполнении этого упражнения структурировать свои находки вам поможет таблица 2-1.

Таблица 2-1

Совет № 2.

Представьте себя другой компанией

Последуйте примеру TBWA, которая часто устраивает специальный «день наоборот» (disruption day), чтобы получить новые идеи[21]21
  Bill Taylor, “Trading Places: A Smart Way to Change Your Mind”, Harvard Business Review Blog, March 1, 2010.


[Закрыть]. Задав важную стратегическую задачу или проблему, сотрудники TBWA достают большие коробки с кепками, рубашками и прочим реквизитом из самых инновационных компаний мира, таких как Apple и Virgin. Все облачаются в эту одежду и принимают облик кого-то из соответствующей компании, с тем чтобы взглянуть на проблему с совершенно другой точки зрения.

Как вариант, можно составить список компаний из близких или, наоборот, не связанных с вашей отраслей (либо случайным образом выбрать из списка Fortune 500 или Inc. 100) и разместить их на карточках. С помощью карточек нужно в случайном порядке составить пары компаний, а затем по принципу мозгового штурма находить творческие варианты того, как данные две компании могут создавать новое качество в партнерстве или в результате слияния. Соединяя сильные стороны обеих компаний, вы можете найти удивительные новые продукты, услуги и технологические процедуры.

Совет № 3.

Придумывайте метафоры

Занимайтесь видами деятельности, которые создают аналогии и метафоры продукции или услуг вашей компании (по возможности избегая при этом колеи), потому что каждая аналогия заключает в себе огромный потенциал обнаружения необычной точки зрения. В качестве иллюстрации: что, если просмотр телевизора напоминал бы процесс чтения журнала? (Так TiVo изменило телепросмотры; можно в любой момент по желанию включить и выключить передачу, прокручивать рекламу и т. д.) Или такой вариант: что, если ваш продукт или услуга могла бы предлагать преимущества самых актуальных на рынке продуктов вроде Wii или iPhone? Какие это были бы преимущества или возможности? (См. табл. 2-2.)

Таблица 2-2

Совет № 4.

Создайте для себя сундук любопытства

Начните коллекционировать странные интересные штуковины (например, макеты самолета, роботов и пр.) и складывайте их в «любопытную коробку» или сумку (как делали в XVI–XVII вв., когда диковины со всего мира собирали в шкафах). В путешествиях (и даже дома) бывайте в местных магазинах секонд-хенд и на блошиных рынках, выбирая там удивительные вещицы для сундука любопытства (от колокольчика для жирафа из Кувейта до австралийского диджериду). Потом, когда вы будете сталкиваться с неожиданной проблемой или новыми возможностями, можно будет наугад вытаскивать уникальные предметы, чтобы увидеть новый ракурс во взгляде на проблему (и если вы действительно смелы, выставьте их на полках в офисе).

В международной компании инновационного дизайна IDEO штатным сотрудникам дают время на поиск новых экспонатов для такой технобиблиотеки Tech Box. Эти экспонаты (в каждом подразделении собраны сотни высокотехнологичных гаджетов, умных игрушек и самых разных предметов) оказываются весьма кстати, когда дизайнеры проводят мозговые штурмы в разработке новых идей, ведь странные необычные вещи часто продуцируют новые ассоциации.

Это может прозвучать нелепо, но даже глупые на вид штуковины, в буквальном смысле выбивая нас за рамки привычных схем мышления, могут вызывать неожиданные и очень интересные ассоциации.

Совет № 5.

SCAMPER!

Попробуйте методику Алекса Осборна и Боба Эберле по формуле инсайта SCAMPER: заменяйте, комбинируйте, добавляйте; увеличивайте, уменьшайте, модифицируйте; находите новое применение; удаляйте; меняйте местами, переворачивайте. Используйте любую из этих концепций или все сразу, чтобы переосмыслить проблему или возможность, с которой вы работаете (это особенно полезно, когда вы рассматриваете варианты редизайна продукта, услуги или технологии). В книге Thinkertoys Майкла Микалко («Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно») можно узнать о методике SCAMPER подробнее. (См. табл. 2-3.)

Таблица 2-3