Текст книги "Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир"

«Вопросные» дилеммы высших руководителей

Что касается подрывных вопросов, идущих вразрез существующего status quo, лидеры (и в частности, CEO) сталкиваются с двумя дилеммами. Первая заключается в том, что высшее руководство в основном вознаграждается за формулирование более перспективных стратегий или новых бизнес-моделей, но в то же время с них взыщется, если они публично выразят сомнение относительно текущего стратегического курса или сложившейся модели работы компании. От CEO ожидают ОТВЕТОВ, а не вопросов, для внешних и внутренних участников бизнеса. Один из CEO рассказал нам: «Если я открыто выскажу сомнения насчет нашей стратегии или ключевых инициатив, это чревато кризисом доверия в компании. Такого рода неопределенность никому не нравится». Руководители высшего звена знают, как и аналитики Дэвид Крантц и Пенелопа Бэкон, что «когда ставится под сомнение какое-то действие, мнение или опыт, это грозит подорвать всю работу». Когда это происходит, финансовые рынки обычно беспощадны и за такие срывы наказывают, во всяком случае в краткосрочном периоде[30]30
  D. L. Krantz and P. Bacon, “On being a naive questioner”, Human Development 20 (1977): 141–159.


[Закрыть].

Вторая дилемма для лидеров заключается в том, что звеньям внутри организации трудно задавать высшему руководителю вопросы, которые посягают на status quo. В конце концов, сам CEO, возможно, достиг своих позиций, как раз выстраивая этот самый status quo. Потому, будучи в наилучшей позиции для того, чтобы задавать вопросы и отвечать на них, на деле они сталкиваются с серьезными ограничениями в работе с такими вопросами, которые бросают вызов сложившемуся положению дел. В итоге для CEO это очень непростая задача – сформировать культуру, в которой поощряется такого рода поиск, приносящий инновационные результаты, в особенности новые предприятия и бизнес-модели.

Первую дилемму многие основатели и руководители компаний решают путем культивирования неформальной сети звеньев, которые могут задавать вопросы и быть со своей стороны адресатами вопросов. Например, новатор CEO в крупной международной компании рассказал нам, что создал у себя неофициальную группу доверенных лиц. «Все они довольно опытные и много повидавшие, они могут с легкостью набрасывать идеи и забывать о них, если на сей раз их предчувствия или соображения оказались неверными, – сказал он. – Я могу задать любой вопрос, и они мне прямо и честно ответят».

Вторую дилемму решить немного сложнее, поскольку здесь могут возникать последствия с точки зрения внутренней культуры. В какой-то стране или компании просто не принято, чтобы босс ставил вопросы. Например, исследование культурных особенностей показало, что восемь из десяти японцев согласны со следующим замечанием о роли лидеров: «Для управляющего важно иметь готовые четкие ответы на почти любые вопросы, которые могут задать ему подчиненные о работе»[31]31
  N. J. Adler, N. Campbell, and A. Laurent, “In search of appropriate methodology: From outside the People’s Republic of China looking in”, Journal of International Business Studies 20 (1989): 61–74.


[Закрыть]. Получается, что в Японии лидеры должны давать ответы, а не вопросы, и уж тем более не наперекор сложившейся практике. Но корпоративная или национальная культура, в которой не поощряются вопросы, подписывает смертный приговор подрывным инновациям. Независимо от культурного контекста CEO, надеющиеся генерировать инновационные идеи, должны четко дать понять, что руководство требует вопросов, идущих вразрез текущему положению вещей, даже если эти практики были заданы самим CEO на пути к высшему посту[32]32
  N. J. Adler, N. Campbell, and A. Laurent, “In search of appropriate methodology: From outside the People’s Republic of China looking in”, Journal of International Business Studies 20 (1989): 61–74.


[Закрыть].

Есть и другой подход, помогающий уйти от сдерживающих факторов: «Что, если технология X была бы доступна каждому клиенту? Как это изменило бы потребительское поведение?» Немного видоизменяя формулировку, Лазаридис из RIM любит смотреть на пять лет вперед. Он постоянно задает вопросы: «Какие будут процессоры? Какая LCD-технология? Какая клавиатура? А мышь?» Когда он находит наилучшие ответы, он берется за более предсказуемую работу графического и промышленного дизайнера над созданием следующего поколения продуктов BlackBerry.

Вернувшись в Apple в середине 1990-х, Стив Джобс минимизировал сдерживающие факторы, задавая такие вопросы: «Что бы вы стали делать, если бы деньги были не в счет?» – подталкивая к созданию новых продуктов и услуг[33]33
  Alan Deutschman, “The once and future Steve Jobs”, October 11, 2000, http://www.salon.com/technology/books/2000/10/11/jobs_excerpt.


[Закрыть]. Такая подача предполагает, что стремление к высшим планкам в Apple не зависит от внешних ограничений, в том числе покупательских предпочтений и издержек на достижение того, что может быть необходимо клиентам. В совете директоров Disney Джобс развивал тот же принцип, призывая всех «мечтать о большем» при перепроектировании розничных магазинов Disney с появлением новой секции под названием “WWTD: What Would Tinker Bell Do?” (Что сделала бы фея Динь-Динь?)[34]34
  Brooks Barnes, “Disney’s Retail Plan Is a Theme Park in Its Stores”, New York Times, October 13, 2009.


[Закрыть]

Вопросы представляют собой важнейший катализатор творческих находок. И все же только вопросы не дают инноваций, они условие необходимое, но не достаточное. Без активного наблюдения, нетворкинга и экспериментирования инноваторы-теоретики становятся диванными нападающими за бровкой, как назвали бы их американские спортивные журналисты. Они задают умные вопросы из-за боковой линии и могут наивно верить, что пара волшебных формулировок вскроют подрывные идеи, но они редко сами играют в реальную игру инноваций.

Мы выяснили, что инноваторам с большей вероятностью удается запустить инновационные продукты, услуги и предприятия, когда они сочетают свое инстинктивное умение находить и озвучивать правильные вопросы с другими умениями, составляющими ДНК инноватора. Другими словами, лидеры, которые задают вопросы параллельно наблюдению, делают больше открытий, чем их коллеги, которые этого не делают. Лидеры, которые задают вопросы, параллельно поддерживая полезные контакты в поиске новых идей, обнаруживают больше интересного, чем те, кто этого не делает. Лидеры, которые задают вопросы параллельно экспериментированию, находят больше, чем не делающие этого. В конечном итоге вопросы в сочетании с другими действиями первооткрывателя могут сыграть роль турбоустановки в получении инновационных результатов.

Меняя постановку вопросов, мы можем изменить мир. Главное – неустанно искать более правильные вопросы, чтобы видеть ситуацию новыми глазами. Когда у нас это получается, мы обнаруживаем, что живем в соответствии с постулатом Джонаса Солка (создателя первой вакцины от полиомиелита): «Вы не изобретаете решения, вы обнаруживаете их, подобрав правильный ответ».

Надеемся, что наша схема по нахождению правильных вопросов поможет вам в вашем инновационном путешествии. Начните с выяснения, «что есть», а затем переходите к «что, если», снимающем ограничения. Но помните, что эта схема не цель, а средство. Она – первый шаг к новым идеям, которые могут оказаться успешными. Но не готовый рецепт успешных идей. В следующих трех главах приведены дальнейшие идеи конкретных действий, которые могут помочь правильно ставить вопросы и в конечном итоге находить потенциально подрывные решения сложных задач.

Инноваторы не только задают острые вопросы, но и постоянно работают над тем, чтобы эти вопросы становились все более полезными. Например, Майкл Делл говорит, что если бы у него был любимый вопрос, для всех он был бы ожидаемым, а значит, не очень полезным. «Напротив, мне нравится спрашивать о чем-то, чего от меня никто не ожидает, – рассказал он. – Для меня это своего рода удовольствие – находить вопросы, на которые с ходу нет готового ответа». Делимся нашими любимыми советами, как систематически вырабатывать более качественные вопросы.

Совет № 1

Устраивайте вопросные штурмы

Несколько лет назад мы набрели на невероятно ценный вопросный инструмент. Мы вели занятия в магистерской бизнес-школе и застопорились на одной задаче, а нащупать какие-то дальнейшие соображения в ходе стандартного мозгового штурма у нас не получалось. И вот кто-то предложил взять тайм-аут в сессии и сосредоточиться всем вместе только на вопросах о стоящей перед нами задаче, без попыток пока сконструировать новый набор решений. К большому нашему удивлению, в формате «только вопросы» удавалось копнуть гораздо глубже до фундаментальных составляющих задачи и открыть глаза на новое понимание проблемы.

После того первого вопросного упражнения мы за несколько лет, индивидуально с руководителями компаний и целыми управляющими командами, выработали процедуру, которую теперь называем QuestionStorming (вопросный мозговой штурм)[35]35
  После того как мы случайно открыли принцип «вопросного штурма» – QuestionStorming, мы узнали, что многие другие приходили к подобному формату (например, Jon Roland, Questorming (http://www.pynthan.com/vri/questorm.htm), или Мэрили Голдберг, The Art of the Question (New York: Wiley, 1997).


[Закрыть]. Всем известно, что такой мозговой штурм – техника, для проведения которой собирается вся команда и все вместе набрасывают варианты решения проблемы. Вопросный штурм – почти то же самое, только вместо решений группа сосредоточивается на вопросах о стоящей перед ней задаче.

Объясним, как это должно работать. Для начала в единственном лице или в формате команды обозначьте индивидуальную, функциональную или организационную проблему или задачу, которую необходимо решить. Затем напишите к ней по меньшей мере 50 вопросов. (Если речь идет о функциональной или организационной проблеме, предпочтительнее генерировать список в составе команды и писать пункты на доске у всех перед глазами.) Мы также предлагаем пару дополнительных правил для работы в группе: вопросы составляйте по одному. Пусть кто-то один вносит их в список, чтобы все могли видеть их перед собой и осмысливать каждый пункт. Нельзя задавать новый вопрос, пока не записан предыдущий. Это помогает группе развивать мысль ранее вынесенных соображений, чтобы глубже копнуть в суть проблемы. Помогайте друг другу в ходе этого упражнения составить полный спектр вопросов «что есть», «чем вызвано», «почему» и «почему нет», «что, если».

Важно следовать и еще некоторым правилам. Приучите себя и команду при формулировании обходиться без длинных заходов и преамбул – просто задавайте вопрос. Беспощадно следите за тем, чтобы все сосредоточивались только на вопросах, пока не наберется по меньшей мере 50 пунктов (то есть ответы не принимаются; просто напоминайте, что важно только задавать вопрос о существующей проблеме или возможности). После некоторого молчания (вашей команде может быть трудно сформулировать новые подходы к проблеме), большинство групп начинают все глубже и глубже копать до коренных причин проблемы и новых измерений возникшей перед ними возможности, позволяющих их увидеть в новом свете. Когда список составлен, расставьте приоритеты и обсудите при поиске решений самые важные или интересные вопросы. Возможно, прежде чем перейти к мозговому штурму для поиска решений, вы сочтете нужным назначить кого-то одного или собрать команду на поиск ответов по самым важным пунктам (вероятно, с помощью наблюдения, полезных связей и экспериментов).

Мы обнаружили, что тех, кто постоянно прибегает к вопросным штурмам по задачам, возникающим перед их функциональными подразделениями и организациями, отраслью, клиентами и поставщиками и так далее, гораздо чаще считают изобретательными и способными мыслить стратегически и инновационно. Один из руководителей крупной фармкомпании взял за правило выписывать вопросы по 15–20 минут каждое утро перед работой. Через три месяца его начальник сказал, что он стал самым лучшим стратегическим аналитиком в своем подразделении. Через шесть месяцев он получил повышение. В «вопросном» деле практика действительно имеет решающее значение, по крайней мере, помогает добиться улучшений. Поэтому, если, как вынужден был констатировать Ахмет Бозер (президент группы Евразия и Африка компании Coca-Cola) после недавнего рабочего вопросного штурма со своей управленческой командой, ваши «вопросные мышцы атрофировались – пора начать их тренировать».

Совет № 2

Культивируйте вопросное мышление

Формулируя проблемы или задачи, мы часто описываем их в форме утверждений. В самом деле, мы часто просим группы управленцев выделить три самые сложные задачи, с которыми они сталкиваются. Выполняя это задание и пытаясь определить для себя эти проблемы, они обычно оформляют свои соображения в виде утверждения. Затем мы даем дополнительно по пять-десять минут на то, чтобы переформулировать выписанные три пункта и превратить их в три топ-вопроса (например, об эффективном ведении инноваций). Мы увидели, что активный перевод утверждений в вопросительную форму не только помогает обострить формулировку проблем, но и обусловливает больше личной ответственности за них и приближает к более активным этапам в поиске ответов.

Совет № 3

Отслеживайте свой коэффициент Q/A (вопрос/ответ)

У подрывных инноваторов, с которыми мы беседовали, отмечался систематически высокий коэффициент Q/A (соотношение вопросов и ответов). При этом не только наблюдалось количественное превышение вопросов над ответами (A) в стандартных ситуациях, но также и качественные вопросы приносили больший полезный эффект, чем хорошие ответы. Чтобы проверить свой Q/A, пронаблюдайте и оцените свои механизмы постановки вопросов и ответов в самых разных контекстах. Например, какой процент ваших реплик на последнем рабочем совещании с вашим участием или под вашим председательством приходился на вопросы? Ведите записи показателей Q/A (процент реплик, которые относятся к каждой из категорий) по итогам встреч на предстоящей рабочей неделе. Оценивая данные самонаблюдения, можно проследить, каков ваш индивидуальный коэффициент Q/A. Сколько вопросов вы задали? Работайте над повышением показателя Q/A, осмысливая, какие вопросы были заданы, и затем спрашивая самого себя: «Какие вопросы не являются очевидными и не звучат?»

Совет № 4

Ведите блокнот для вопросов

Чтобы обогатить запас вопросов, регулярно уделяйте время поиску. У Ричарда Брэнсона для этого есть записная книжка, «полная вопросов». Периодически перечитывайте их, чтобы понять, какие из них у вас возникают систематически (и какие не возникают). В таблице 3-1 показано, какие вопросы можно рассматривать в ходе наблюдений, общения и экспериментов при генерировании новых идей.

Таблица 3-1

Заполняя записную книжку, уделите минутку, чтобы обдумать следующее:

• Каков ваш вопросный механизм? Какого рода вопросы у вас возникают?

• Какие вопросы влекут неожиданные соображения о причинах сложившегося положения вещей?

• Какие вопросы вскрывают фундаментальные установки и идут вразрез status quo?

• Какие вопросы дают сильный эмоциональный отклик (отличный показатель подрывного эффекта)?

• Какие вопросы вернее всего заводят вас на подрывную территорию?

Глава 4
Третий навык первооткрывателя. Наблюдение

Наблюдение – главный фактор изменений в нашей компании.

Скотт Кук,

основатель Intuit

Большинство инноваторов по натуре активные наблюдатели. Они внимательно подмечают все, что их окружает, и, присматриваясь, часто оказываются способны заметить, что не работает. Они могут увидеть, что в иной сфере нашли другой – и часто лучший – способ решения проблемы. Наблюдая, они переплетают единой нитью не связанные между собой данные, в результате чего могут возникать необычные бизнес-идеи. Эти механизмы часто задействуют разные органы чувств и нередко начинаются с интересных вопросов.

Рассмотрим пример Ратана Таты, председателя совета директоров индийской Tata Group, который придумал концепцию самого дешевого в мире автомобиля – Tata Nano. За свою жизнь Тата тысячу раз видел в Индии людей, разъезжающих на скутерах целыми семьями. Как-то в 2003 году в Мумбаи он наблюдал такую картину: льет дождь, на скутере едет семья, не очень обеспеченная, за рулем отец, перед ним старший ребенок, стоя, а за спиной, повернувшись боком, сидит жена, держащая на коленях младшего ребенка. Все четверо вымокли до нитки – скорее бы добраться домой. Увиденная картина отозвалась внутри, и Тата вдруг заметил то, чего никогда не замечал. Он спросил себя: «Почему у этой семьи не может быть автомобиля, чтобы не приходилось мокнуть под дождем?» Или, другими словами, какую задачу нужно решить (в данном случае – создание надежного недорогого транспортного средства для семьи, которой не по средствам автомобиль, но доступен скутер)?

Это однажды сделанное наблюдение заронило в сознании несколько провокационных вопросов о возможности создания доступного «народного» автомобиля. «Эта двухколесная картинка (семья из четырех человек на скутере) заставила меня задуматься, что нужно придумать более надежный и безопасный вид транспорта, – вспоминает Тата. – Мое первое побуждение было перепроектировать автомобиль по мотивам скутера, так, чтобы водители и пассажиры в случае падения были в большей безопасности. Можно ли сделать четырехколесное транспортное средство из комплектующих скутера?» Тата собрал небольшую группу инженеров, чтобы спроектировать бюджетный вариант четырехколесного транспорта. В начальном варианте были предусмотрены мягкие двери с виниловыми окнами, тканевая крыша и металлическая планка для дополнительной безопасности. Но увидев первые проекты, Тата и его группа пришли к выводу, что рынку не нужна «полумашина».

Спустя несколько лет наблюдений и экспериментов в группе разработчиков Nano мечта Таты в 2009 году воплотилась в жизнь. Nano, по цене в $2200, был выведен на рынок как самый дешевый в мире автомобиль. В первые несколько месяцев поступило 200 тысяч заказов, а благодаря многочисленным реализованным в нем нововведениям (в том числе было подано 34 патентных заявки) в 2010 году в Индии он стал автомобилем года. Спроектированный по принципу заднемоторной компоновки, Nano может собираться из готовых узлов в дилерских центрах, как мотоциклы в США. Такой подход способен опрокинуть всю систему дистрибьюции в Индии.

А все началось в один дождливый день в Мумбаи, когда Тата активно смотрел по сторонам во время поездки домой, вместо того чтобы сосредоточиться только на своем пункте назначения.

Тата испытал то, что некоторые называют vuja de. Déjà vu, как известно, называют сильное ощущение, когда человеку начинает казаться, что он уже переживал какие-то моменты, даже если на самом деле это не так. С vuja de все наоборот, это чувство, будто вы видите что-то в первый раз, даже если на самом деле наблюдали это много раз[36]36
  Преподаватель Стэнфордского университета Боб Саттон использует это выражение, однако Том Келли из IDEO говорит, что слышал его от юмориста Джорджа Карлина.


[Закрыть]. По принципу vuja de Тата смог «увидеть» то, что было всегда, но оставалось незамеченным или во всяком случае не становилось поводом для каких-то действий. Но начальное наблюдение Таты, – что многим в Индии из числа семей со средним и низким достатком пошло бы на пользу, если бы у них была возможность приобрести недорогую машину, – это лишь одна составляющая сюжета. Давайте рассмотрим, как Ратан Тата использовал наблюдения за клиентами, чтобы продавать машины Nano по $2200. Как уже было сказано, идея Nano пришла ему в голову, когда он увидел, как индийские семьи ездят на скутерах под дождем. Он знал, что деревни в сельских регионах составляют огромный рынок для продажи скутеров, и решил выяснить, как Tata могла бы продавать Nano, чтобы заменить ими привычный транспорт деревень. Он снарядил целую команду, чтобы понаблюдать, как индийцы в сельских областях покупают скутеры. Команда обнаружила несколько интересных обстоятельств, которые подсказали им совершенно другой подход к продаже машин в деревнях.

Во-первых, выяснилось, что по воскресеньям население делает крупные закупки на фермерских и блошиных рынках. Постоянных дилерских центров автомобилей и скутеров нет. Дилеры приезжают в больших грузовиках со скутерами и просто выставляют их рядами на отведенном им клочке площади на фермерском рынке. Местные жители покупают транспортное средство, получают права, обучаются, как им управлять и в тот же день уезжают на нем домой. Тогда команда Tata привезла сорок Nano и выставила их на рынке. Вскоре стало ясно, что покупатели не приходят, чтобы просто купить машину и поехать на ней домой. Как и в городах, многим необходимо сначала найти средства, поэтому компании Tata пришлось предложить финансовые услуги. А чтобы покупателям можно было сразу сесть за руль, как выяснила команда, нужно было на месте оформить страховку. Поэтому Tata пришлось предлагать еще и страховку. Что еще важнее, выяснилось, что у большинства покупателей нет водительских прав, так что компании понадобилось организовать водительские курсы – с возможностью получить права – там же, на рынке. В итоге Tata последовательно оказывала все эти услуги, и в течение двух-четырех часов покупатели могли выбрать машину, застраховать ее и оформить кредит, пройти обучение, получить водительское удостоверение и, наконец, сделать регистрацию транспортного средства. Только активное наблюдение позволило компании Tata увидеть, как наиболее полно реализовать потребности сельского населения Индии – купить машину и пересесть за руль.