Текст книги "Победить без боя. Методы и стратегии решения социальных, эмоциональных и поведенческих трудностей у детей и подростков"

Использование эффекта Пигмалиона

Несмотря на то, что новаторская работа Розенталя и Якобсона была хорошо воспринята педагогами и другими учеными, немногие на самом деле точно знают, как использовать эффект Пигмалиона или самоисполняющееся пророчество таким образом, чтобы сделать их мощными и эффективными педагогическими инструментами или, в лучшем случае, избежать использовать их контрпродуктивным образом.

Ожидания, транслируемые в классе и в школе в целом, влияют на успеваемость и отношение учащихся. Различные исследования (Edmonds, 1979; Newberg е Glatthom 1982; Good 1987; Taylor 1986-87; Snow 1969; Thorndike 1968; Wineburg, 1987) предоставляют весомые доказательства того, что высокие ожидания являются компонентом, ценимым школами, которым удается достигать хороших результатов. Мало кто знает, что у учителей есть задача стимулировать не только интеллект учащихся, но также чувство ответственности и восприимчивость. При выполнении этих задач ожидания учителя играют важную роль в успеваемости учащихся, они могут влиять на обучение как положительно, так и отрицательно. Например, учитель, который не ждет ничего хорошего от своего ученика/класса:

1) может избегать предлагать интересный материал, слишком упрощать дидактический материал, чтобы адаптировать его к «низкому» уровню ученика (класса), сказать самому себе «мой материал/метод всегда был хорош, это у него ⁄ у них нет интереса, это он учится плохо, и значит, проблема в нем…». Со своей стороны, ученик (класс), из страха ошибиться, боясь критики или негативных оценок, может пытаться избегать предъявлять себя, задавать вопросы или реагировать неподобающим образом (неуместные шутки, оппозиционное поведение, демонстрация власти над одноклассниками и т. д.) в своих интересах или интересах класса: ученик может действовать негативно, чтобы отличиться и продемонстрировать, что он способен преуспеть в какой-либо области. В этих условиях только те студенты, которые обладают способностями, терпением, волей и мужеством, смогут найти то, что им нужно, и показать свои достижения. Классная комната, которая прежде всего должна быть интерактивным пространством для умственного и социального роста, с учителями такого типа стала бы залом суда, в котором выносятся приговоры;

2) может проявлять мало эмоциональной теплоты, неуважение, мало понимания, нетерпение – аспекты, которые только кажутся не оказывающими воздействия. Ученые школы Пало-Альто (Watzlawick et al., 1974) на самом деле хорошо объясняют, как соотносятся между собой отношение и содержание, и важность этого соотношения;

3) может демонстрировать неприятие какого-то ученика или класса, выражая это словесно и/или дисквалифицирующим отношением;

4) более или менее осознанно он мог попытаться найти доказательства, опровергающие его гипотезу, или исходное пророчество, и в итоге прийти к выводу, что это именно ученик (класс) недостоин, и поэтому он не ждет от него ничего хорошего.

Как упоминалось выше, иногда на ожидания учителей могут также влиять факторы, которые должны бы быть совершенно не связаны со школьной средой, такие как социально-экономический статус, расовая/этническая принадлежность, привлекательность или пол. Эти социально-политические аспекты более, чем любые другие, могут негативно сказаться на учебно-педагогических, поэтому учителям следует быть осторожными. Точно так же они должны быть осторожны при поиске причин и/или оправданий, чтобы объяснить другим и/или себе действия любого ученика. Источники, из которых черпается информация, должны быть тщательно оценены, чтобы избежать социальных стереотипов и/или скатывания к предубеждениям, которые часто опираются на сплетни, циркулирующие в учебных аудиториях.

Что можно сделать на практике

В школах или классах, где у большинства учащихся возникают серьезные проблемы с точки зрения академической успеваемости, учителя, как правило, не имеют высокого мнения об учебных способностях своих учеников, поэтому они не чувствуют своей ответственности и считают себя вправе не ожидать от них многого. Вместо того, чтобы быть самокритичными и подвергать сомнению педагогическую практику, классное или школьное руководство, эти учителя склонны приписывать все неправильные действия только ученикам. Они, вероятно, не осознают, что некоторые изменения могут произойти, только если подвергнуть сомнению свои собственные представления и взгляды, выйти за рамки своих жестких убеждений и поставить небольшие, но конкретные цели. Таким образом, косвенно они будут передавать себе и ученикам, что верят в них и уверены в их способности соответствовать определенным стандартам. Создается просвет, открывающий путь к постепенному преодолению существующих ограничений. Несмотря на то, что этот стиль обучения не очень четко сформулирован, помимо того, что является активным, он может также действовать как «вирус», полезный для системы. Введением небольших сомнений создается возможность перестройки перцептивно-реактивной системы и разрушается ригидное убеждение о себе, которое человек может сохранять за пределами школы. Улучшения в успеваемости и поведении школьников наблюдаются у тех учителей, которые признают и подчеркивают достижения своих учеников посредством положительной обратной связи и рекомендаций, которые позволяют им преодолевать препятствия (Good 1987; Taylor 1986; 1987).

Глава 4
Модель решения проблем: операциональный инструмент

Дай человеку рыбу, и ты накормишь его на один день, научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь.

Конфуций

Вся жизнь – это решение проблем.

Карл Поппер 1994

Мэрилин Кокрэн Смит использует метафору паломнического пути, чтобы дать представление о том, насколько трудным и бесконечным является путешествие, которое должны пройти учителя, чтобы получить удовлетворение. Ньето (2003) утверждает, что обучение – сложная работа, потому что учитель сталкивается и реагирует на постоянные изменения реальности и запросы, исходящие от людей, с которыми он взаимодействует. Следовательно, он должен эффективно решать проблемы (PROBLEM SOLVING), чтобы избежать осложнений (Balbi, Artini, 2009). Учителя жалуются, что чувствуют себя бессильными перед ситуациями, которые они расценивают как невозможные, они рискуют сдаться и усугубить трудности ученика. Они ходят по кругу и в конечном итоге приходят к выводу, что решения нет, но, если есть проблема, то есть решение, как утверждает Вацлавик.

Согласно Нардонэ (2013) проблема кажется неразрешимой, следовательно, невозможной, когда на этапе ее исследования задаются неправильные вопросы, когда с упорством ищут «ключ» не в том месте.

Энтони Джей (1996), автор книги «Менеджмент и Макиавелли», замечает, что нетворческий ум может определять неправильные ответы, тогда как только творческий ум может открывать неправильные вопросы. Тот, кто занимается решением проблем, должен избегать общепринятых (ординарных) вопросов, чтобы выбраться из привычных умственных ловушек. Учитель, как и все, кому приходится решать проблемы, должен иметь рабочий инструмент, чтобы избегать задавать обычные, наиболее распространенные вопросы. С другой точки зрения проблема видится по-другому, имеющиеся данные приобретают другой смысл, и это увеличивает возможность ее решения. Решающий проблемы должен избегать того, чтобы им овладевали эмоции и выбивала из колеи ситуация, он должен находить средства, снижающие сложность проблемы, чтобы смочь выбраться из лабиринта. Решающий проблемы не должен очаровываться, как Одиссей, открытием неизвестных миров, что несет риск усложнить, а не упростить ситуацию, и заставляет теряться в неизвестном, игнорируя известное.

Другой тупиковый ход – это поиск ответа на вопрос «Почему?», поиск истоков, причины и/или виновного. Через попытку найти ответ на вопрос «Почему?» легко попасть в порочный круг, в потенциально бесконечный и малопродуктивный, если не бесполезный поиск причин. Вместо этого, собирая информацию о том, как функционирует проблема возможно осуществление более конкретного и целенаправленного вмешательства. Обнаружив, чем поддерживается проблема в данный момент, здесь и сейчас, легче будет разблокировать ситуацию, настоящее изменится, а будущее и жизнь человека улучшатся. Поиск ответа на вопрос «Как?» не имеет целью нахождение ответственного, которому приписывается «вина», или определение причин, которые лежат в прошлом, но он позволяет определить дисфункциональную устойчивость проблемы и способы ее изменения. Ценность теории определяется тем, насколько она позволяет разрабатывать и осуществлять конкретные и измеримые вмешательства с точки зрения эффективности и экономности.

Ограничители сложности

Как ты посмел поднять пыль, а потом говорить, что ничего не видно.

Каждая проблема как дилемма «яйца Колумба[21]21
  Выражение «Яйцо Колумба» используется, когда мы хотим сослаться на невероятно банальный способ решения проблемы, которая изначально казалась неразрешимой. – Прим. перев.


[Закрыть]» кажется сложной и неразрешимой до тех пор, пока не будет обратного подтверждения. Сложные проблемы должны быть разбиты на более мелкие составляющие, которые проще атаковать. Человек, решающий проблемы, не может полагаться на случай, ему нужны методические рекомендации, строгий, но не жесткий метод, адаптируемый к специфике ситуации. Расчленение сложности на множество небольших, но преодолимых трудностей придаст той же дилемме более управляемый вид. У того, кто решает проблемы, должен быть метод исследования, который обеспечивает ему базовые принципы или инструменты по уменьшению сложности, чтобы добиться ясности и быть в состоянии разработать план действий, специфичный для ситуации.

Задача этой главы познакомить читателя с методом работы, который позволит ему «научиться на всю жизнь ловить рыбу», своего рода паспарту[22]22
  В переводе – «проходи всюду», отмычка, подходящая ко всем замкам. – Прим. перев.


[Закрыть], который можно применить к множеству разных ситуаций. Мы представим модель Стратегического решения проблем (problem solving’a), разработанную Джорджио Нардонэ и его коллегами (Nardone, Mariotti, Milanese, Fiorenza, 2000; Balbi, Artini, 2009; Nardone, 2009; Nardone, Milanese, Prato Previde, 2012), в результате двадцатилетнего исследования – вмешательства в клинической и организационной областях. Эта модель, помимо того, что является новаторским методом исследования, предоставляет инструменты, которые позволяют изменить восприятие и реакции, помогая создать новые способы для решения проблем, исключая риски. Эта модель позволяет увидеть ситуацию нестандартно, выходя за пределы собственной реальности наблюдателя, чтобы найти лучшее решение.

Стратегический проблем-солвинг берет начало от модели школы Пало Альто – это подход, ориентированный на проблему[23]23
  Проблемно-ориентированный подход разработали Fisch, Weakland, Watzlawick и соавторы в Пало-Альто. Он основан на обнаружении и прерывании парадоксальных процессов, выявляющихся при повторении попыток решить проблему, которые в действительности ее поддерживают и ухудшают. Порочный круг, который структурируется в попытке решить проблему, становится отправной точкой для оценки и планирования стратегического вмешательства, указывая, где исследовать для того, чтобы понять, что поддерживает проблему и что необходимо сделать для ее решения.


[Закрыть], и подхода, ориентированного на решение, представленного в школе Милуоки[24]24
  Подход, ориентированный на решение, был разработан Центром краткосрочной семейной терапии в Милуоки. Он основан на разработке решений, а не разрешении проблем. Данный подход базируется скорее на исследовании ресурсов человека и надежд на будущее, чем на возникшей проблеме и ее причинах. Обычно это ограниченное количество сеансов: от трех до пяти. Часто этого достаточно для реализации решения, но это вмешательство также имеет большую ценность как предварительное и/или используется вместе с другими видами лечения.


[Закрыть], комбинация которых, в дополнение к восприятию ситуации с разных точек зрения, дает неординарное видение, полезное для построения плана действий по достижению краткосрочных и долгосрочных целей. Эта модель следует операциональной логике, позволяющей определять конкретные пути решения проблем. Вопросы, ориентированные на проблему и на решение, не являются обычными: они позволяют открывать новые сценарии. На основе полученных ответов создается план действий для каждой конкретной ситуации, состоящий из многих маленьких шагов, строгий, самокорректирующийся и адаптирующийся к изменениям ситуации. Специалист по стратегическому решению проблем действует как опытный мореплаватель, бороздит океан, чтобы добраться до своей безопасной гавани, прогнозируя, планируя и адаптируя маневры в соответствии с условиями, с которыми он сталкивается вместо того, чтобы задаться вопросом о причинах их возникновения.

Базовые принципы Стратегического Решения Проблем

1. Определение проблемы в данный момент: «здесь и сейчас»

2. Выявление факторов, снижающих сложность проблемы («редукторов сложности») с помощью вопросов, ориентированных на проблему (предпринятые попытки решения и «как ухудшить?»), и вопросов, ориентированных на решение (наличие исключений и волшебный вопрос).

3. Определение цели и типа сопротивления изменениям

4. Формулирование поэтапного плана действий, который будет строгим и самокорректирующимся.

Процесс стратегического решения проблем (стратегического проблем-солвинга):

Первое, что делает стратегический консультант[25]25
  Условимся для краткости называть специалиста, решающего проблемы в стратегическом подходе – стратегического problem-solver’а – стратегическим консультантом и/или терапевтом в зависимости от характера решаемых проблем.


[Закрыть], – занимается определением предъявленной проблемы. Эта фаза вовсе не очевидна и не так проста, как может показаться, ее недооценка увеличивает риск совершения ошибок и, как следствие, усложняет ситуацию. В случае возможных ошибок шаг назад не является пустой тратой времени, как было бы если бы вы упорно продолжали ошибаться, напротив, это позволит выиграть и сохранить энергию. Как говорил Эйнштейн: «Если бы у меня был всего один час, чтобы спасти мир, я бы потратил 55 минут, чтобы хорошо определить проблему, и 5 минут, чтобы найти решение».

В этих случаях помогает руководствоваться вопросами:

1. В чем состоит ⁄ какова текущая проблема?

2. Кто в нее вовлечен?

3. Когда она проявляется?

4. Где, в каких ситуациях она проявляется?

5. Как она функционирует?

Проблема разукрупняется, сокращается, становится более решаемой, когда она находит выражение через эти вопросы. Еще лучше, если – чтобы определить ее, – стратегический консультант принимает во внимание различные точки зрения, спрашивая себя: как проблема воспринимается директором школы, или преподавателем языков или математиком, или родителями и студентами и т. д.? Какие основные чувства и эмоции испытываю я: страх, гнев, боль, удовольствие? И какие эмоции испытывают другие?

Важно трансформировать проблему в цель, достижимую и измеримую. Стратегический консультант работает с четко определимыми целями. Итон и Джонсон заявляют, что истинная цель должна отвечать следующим характеристикам[26]26
  Авторы используют английское слово SMART в качестве аббревиатуры для описания характеристик цели, что в русском переводе не представляется возможным использовать. – Прим. перев.


[Закрыть]: быть

Конкретной, специфичной → четко определенной и понятной всем участникам;

Измеримой → достижение которой можно определить в соответствии с заданными критериями;

Реализуемой, достижимой → следовательно, реалистичной;

Релевантной → соответствующей интересам всех, важной для всех;

Временной характеристикой → достижимой в определенные сроки.

Таким образом, участники процесса изменений, размышляя о ситуации, могут сформировать четкое видение цели и понять, какие факторы способствуют и/или препятствуют ее достижению (Landsberg, 2003).

После того, как проблема определена и цель понятна, следующий шаг – выдвигать гипотезы, задавая себе вопрос: то, что делается для решения проблемы функционирует? Что поддерживает проблему? Что мешает достижению цели?

В подходе, ориентированном на решение, внимание фокусируется на проблеме и ее устойчивом существовании. Вопросы, которые мы ставим, помогают понять, как функционирует проблема и/или как функционирует система, в которой она возникла и укрепилась. В связи с этим Бейтсон (Bateson, 1972) утверждает, что зная, как работает система, можно улучшить ее работу.

Неожиданности похожи на ножи, они могут как помочь, так и порезать, это зависит от того, берете вы их за ручку или за лезвие

Джеймс Рассел Лоуэлл

Ключевым средством уменьшения сложности человеческого взаимодействия является наблюдение за попытками решения проблемы. С кибернетической точки зрения, при изучении устойчивого проблемного поведения необходимо уделять внимание модели взаимодействия между проблемным поведением и тем, что делается для управления им и его изменения. С этой точки зрения существует круговая причинно-следственная связь между проблемой и безуспешными попытками ее решения. Чтобы добиться изменений, необходимо разорвать этот порочный круг, в котором попытки решения подпитывают проблему.

Андерсон, Гулишан и Уиндерманд (Anderson, Goolishan е Windermand, 1986) утверждают, что все люди, регулярно присутствующие в жизни ребенка, оказывают существенное влияние на проблему, то есть они играют основополагающую роль при определении и устранении проблемного поведения[27]27
  Проблемное поведение означает не только оппозиционно-провокационное поведение, но также такие формы поведения, как избирательный мутизм, тревожность, отказ от посещения школы, тяжелая утрата и т. д., с которыми взрослые обычно пытаются справиться и найти решение.


[Закрыть]. Поэтому предпринятые попытки решения проблем учителями, родителями и всеми теми, с кем ребенку приходится иметь дело ежедневно, приобретают важное значение. С этой точки зрения психологические проблемы сохраняются, когда предпринятые попытки взрослых оказываются безуспешными. При всех благих намерениях порочный круг создается повторными попытками решения, которые еще больше усугубляют ситуацию. Поведение взрослого влияет на поведение ученика и, в свою очередь, находится под влиянием поведения учащегося. Например, попытки учителя успокоить, утешить и защитить ученика, который кажется испуганным, даже если сначала представляются успешными, на самом деле усиливают страх. Запускается обратный процесс: ситуация, которая нуждается в изменении, усложняется предпринимаемыми для ее разрешения попытками. Таким образом, попытка решения становится проблемой. Даже при добрых намерениях ситуация ухудшается, когда упорствуют, продолжая «делать то же самое», несмотря на отсутствие желаемых результатов (Watzlawick, Weakland, Fisch, 1974). Идентификация предпринятых попыток решения представляет собой наиболее важный операциональный инструмент краткосрочного стратегического подхода. Блокировка и/или изменение того, что не действует, приводит к разрыву порочного круга, который подпитывает устойчивое существование проблемы, и создаются условия для изменений. Краткосрочное стратегическое вмешательство направлено на то, чтобы сломать дисфункциональные модели взаимодействия и заменить их на функциональные. Создать риск ухудшить ситуацию и помешать достичь эффектов вмешательства могут убеждения тех, кто вмешивается, или их вера в то, что они поступают правильно, потому что: «Я всегда поступал так и в прошлом… все так делают… народная мудрость подсказывает…». На здравый смысл при решении проблемы можно опираться, если он эффективен, но нужно быть готовым к изменениям, если это не так. Учитель, прежде всего, должен давать объяснения, указания, оказывать эмоциональную поддержку, использовать корректирующие методы и т. д., но, если он не видит результатов, он должен быть в состоянии остановить свои попытки решения и изменить их. В этих обстоятельствах нужно отказаться от старых методов, четко определить проблему и реагировать по-другому, а также необходимо осознавать свои ощущения, убеждения и эмоции (гнев, страх, удовольствие и боль). Когда проблема возникает в определенном контексте, есть тенденция полагаться на прошлый опыт и повторно применять те решения, которые помогли решить аналогичные проблемы. Например, мать, у которой возникли проблемы с младшим ребенком, с большой вероятностью воспользуется стратегиями, уже реализованными в аналогичных обстоятельствах с другими ее детьми. То же самое происходит в организациях. Первая реакция менеджеров перед лицом препятствий – это прибегать к стратегиям, которые уже были опробованы в аналогичных ситуациях. Этот способ хорош, пока он приносит желаемые результаты, но, если он неэффективен, вместо того чтобы прибегать к привычному решению, лучше поискать альтернативы. То же самое и в школе: когда учителя сталкиваются с трудностями или проблемами, они склонны искать в своем предыдущем опыте работы стратегии, которые они уже использовали с другими учениками. Однако, в отсутствие результатов, продолжая использовать те же самые неэффективные методы, часто не отдавая себе отчета, приходят к тому, что ситуация в конце концов ухудшается. При застревании в этом цикле учитель должен быть направлен на его осознание. Сталкиваясь с эмоциональными, поведенческими и социальными трудностями, учитель часто обращается за помощью. С нашей точки зрения, эксперты должны были бы направить учителя на осознание предпринятых им попыток решения (реакций), а также на понимание его эмоций и убеждений, которые лежат в их основе. В таких случаях создаются условия, позволяющие осознать собственное сопротивление изменениям и преодолеть его. Кроме того, используя сфокусированный диалог и занимая не оценочную позицию, учителю помогают составить представление о реальной полезности того, что он делает. Таким образом все, что усваивается и становится новым знанием, происходит в результате совместного открытия с терапевтом (Nardone, Salvini, 2007), а не исходит от терапевта. Создаются конструктивные, а не предустановленные отношения и коммуникация, которые помогают определить новые способы поведения и позволяют составить новый план действий.

Чтобы помочь учителю лучше осознать свои неуспешные попытки решения проблемы, эксперт предлагает ему задаваться вопросом: «Если бы я хотел не улучшить, а сознательно еще больше ухудшить свою проблему, что я должен был бы делать и не делать, говорить или не говорить, о чем думать или не думать, чтобы еще больше ухудшить нынешнюю ситуацию»? С помощью вопроса «Как ухудшить?», который тоже относится к проблемно-ориентированным, человек критически наблюдая за своим поведением, имеет возможность открыть, как эта ситуация возникла и как ее можно усугубить. Этот вопрос основан на античной китайской стратагеме, согласно которой «Если я хочу что-то выпрямить, сначала я должен научиться как искривить это еще больше» (Anonimo, in Verstappen, 1999).