Текст книги "Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат от топ-менеджеров Amazon"

Колин Брайар, Билл Карр
Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат

Саре и Линн

WORKING BACKWARDS by Colin Bryar and Bill Carr

Copyright © 2021 by Working Backwards LLC Published by arrangement with St. Martin’s Publishing Group. All rights reserved.

© Огородникова Н., перевод на русский язык, 2022

© ООО «Издательство «Эксмо», 2022

Введение

Назвать Amazon нестандартной компанией было бы преуменьшением. Его самые значимые инициативы часто подвергались критике, высмеивались и объявлялись глупыми. Один бизнес-эксперт даже окрестил их «Amazon.хана»[1]1
  «Лови волну» Forbes, 26 июля 1998, https://www.forbes.com/forbes/ 1998/0727/6202106a.html#71126bc93e25 (по состоянию на 2 июня 2020).


[Закрыть]. Но Amazon раз за разом доказывал, что скептики неправы. Состоявшиеся конкуренты и амбициозные новички изучали Amazon снаружи, в надежде раскрыть и использовать секреты успеха. И, хотя многие компании уже приняли на вооружение наиболее известные принципы работы Amazon, даже самые ревностные последователи не смогли скопировать инновационную культуру, которая помогает Amazon сохранять лидирующие позиции.

Разумеется, компания не раз попадала под пристальное внимание и критиковалась за ее методы ведения бизнеса. Некоторые выступают против влияния Amazon на деловой мир и даже на человечество в целом[2]2
  В своем письме к акционерам от 16 апреля 2020 года, вскоре после начала пандемии коронавируса, Джефф Безос рассмотрел влияние Amazon на различные сферы жизни. Он описал усилия компании по удовлетворению потребностей людей, находящихся в локдауне. Также он рассказал о мерах безопасности в центрах выполнения заказов, ускоренной программе Amazon по существенному увеличению объемов тестирования и партнерстве Amazon Web Services с ВОЗ и другими организациями здравоохранения. Он анонсировал увеличение минимальной заработной платы в Amazon и двукратное увеличение оплаты сверхурочных работ. В этом письме также было обозначено «Обязательство по климату»: к 2024 году использовать возобновляемую энергию на 80 процентов и к 2040 году достигнуть нулевого выброса углекислого газа. Более подробная информация об этих и других инициативах Amazon по улучшению жизни своих работников, клиентов и человечества в целом приведена на http://blog.aboutamazon.com/company-news/2019-letter-to-shareholders.


[Закрыть]. Безусловно, эти мнения очень важны, и не только из-за того, что они затрагивают проблемы большого количества людей и сообществ, но и потому что неудачные попытки разобраться с ними могут нанести серьезный репутационный и финансовый удар по компании. Однако мы не будем углубляться в эти вопросы, потому что эта книга, по большей части, написана с целью показать вам некоторые уникальные принципы и практические методы работы Amazon достаточно подробно, чтобы при желании вы смогли применить их.

В общей сумме мы провели в Amazon 27 лет и были свидетелями одних из самых значимых моментов его развития и роста. Каждый раз, когда кто-либо из нас упоминает, что работал в компании, его обязательно спрашивают об истинной причине ее необычайного успеха. Аналитики, конкуренты и даже клиенты пытались выразить это в понятиях бизнес-модели или корпоративной культуры Amazon, но самое простое и лучшее объяснение дал основатель Amazon Джефф Безос (далее именуемый Джефф): «У нас есть непоколебимая убежденность в том, что долгосрочные интересы акционеров идеально совпадают с интересами клиентов»[3]3
  Джефф Безос (Jeff Bezos), «Письмо к акционерам» 2010, https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312511110797/dex991.htm.


[Закрыть]. Другими словами, при том, что стоимость акций зависит от увеличения прибыли, Amazon верит, что долгосрочный рост более вероятен при постановке интересов клиента в приоритет.

Если бы вы следовали таким убеждениям, какую компанию вы бы построили? В своей речи на конференции «Air, Space and Cyber Conference» в 2018 году Джефф описал Amazon следующим образом: «Наша культура – это четыре вещи: одержимость клиентом вместо одержимости конкурентом; готовность мыслить в долгосрочной перспективе с более длительным инвестиционным периодом, чем у большинства наших коллег; стремление изобретать, которое, конечно, идет рука об руку с совершением ошибок; и, наконец, чувство гордости за операционное превосходство». Это описание сохраняет свою актуальность с самых ранних дней Amazon. В первом письме к акционерам в 1997 году, когда Amazon впервые был упомянут в качестве публичной компании, вы найдете такие слова, как «клиентоориентированность», «это все о долгосрочной перспективе» и «мы продолжим учиться как на наших успехах, так и на неудачах». Годом позже добавился термин «операционное превосходство», который стал четвертой гранью описания корпоративной культуры Amazon, существующей по сей день. В последующие годы формулировка незначительно изменилась, отражая усвоенные уроки и полученные шрамы, но Amazon ни разу не поколебался в своей верности этим четырем основополагающим принципам. И именно они, по большей части, являются причиной того, что в 2015 году Amazon стал компанией, достигшей годового объема продаж в 100 миллиардов долларов быстрее, чем любая другая компания в мире. Примечательно, что в том же году Amazon Web Services (AWS) достигла годового объема продаж в 10 миллиардов долларов с еще большими темпами, чем те, которых достиг Amazon[4]4
  Джефф Безос (Jeff Bezos), «Письмо к акционерам», 2015, https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm.


[Закрыть].

Конечно, эти четыре культурные ценности не дают точного ответа на вопрос «как?», то есть, как люди могут работать, индивидуально и коллективно, чтобы поддерживать эти ценности. Поэтому Джефф и его руководящий состав составили список «14 Принципов Лидерства», а также широкий свод детальных практических методологий, описывающий их культурные ценности. Они включают в себя:

• процесс найма Bar Raiser, который гарантирует, что в компанию по-прежнему попадают лучшие таланты;

• уклон на самостоятельность отделов под управлением руководителей направлений, что ускоряет поставки и оптимизирует внедрение инноваций;

• использование текстовых описаний вместо презентаций для глубокого понимания сложных вопросов, что приводит к хорошо обоснованным решениям;

• предельную внимательность к входным метрикам для уверенности в том, что команды работают над задачами, развивающими бизнес.

• И наконец, процесс разработки продукта, который дал название этой книге: «Работа наоборот», исходя из желаемого клиентского опыта.

Многие из проблем, с которыми сталкивается Amazon, ничем не отличаются от тех, что встречаются в любой другой компании, маленькой или большой. Различие заключается в том, как Amazon продолжает находить уникальные «Амазонские» решения этих проблем. Складываясь воедино, все элементы формируют образ мышления, который мы называем быть Амазонцем. Это словосочетание мы создали специально для книги. Мы оба, Колин и Билл, были «в той самой комнате» и – наряду с другими руководителями высшего звена – сформировали и отточили образ того, что значит быть Амазонцем. Мы много работали с Джеффом и активно участвовали в создании одних из самых успешных проектов Amazon (не обошлось, конечно, и без провалов), и это был самый воодушевляющий профессиональный опыт в нашей жизни.

Колин

Моей первой работой после колледжа было проектирование и создание приложений для работы с базами данных в Oracle. После этого мы с двумя коллегами основали компанию под названием Server Technologies Group. Мы хотели использовать наш опыт работы с большими базами данных, чтобы помочь компаниям переместить свою коммерческую деятельность в зарождающийся тогда Интернет. Нашими клиентами были Boeing, Microsoft и небольшая компания под названием Amazon. Мы поняли, что Amazon был чем-то особенным и в 1998 году присоединились к ним. Я проработал там в качестве руководителя двенадцать лет, два из которых на должности, позволившей мне находиться в одной комнате с Джеффом. Это был период необычайного роста и инновационного развития Amazon. Те два года начались летом 2003-го, когда Джефф предложил мне стать его техническим консультантом, должность, которая среди своих называлась «тень Джеффа» и была чем-то вроде должности главы администрации в других компаниях.

Эта позиция была официально введена примерно за восемнадцать месяцев до этого, когда Энди Джесси, являющийся в настоящее время исполнительным директором Amazon Web Services, стал первым постоянным техническим консультантом Джеффа. У него были две основные обязанности. Первая – помогать Джеффу сохранять максимальную продуктивность. Вторая заключалась в том, чтобы, как сказал мне Джефф, «брать пример и учиться друг у друга», чтобы находящийся на этой должности человек мог со временем занять более важную роль в компании.

Оба, Джефф и Энди, ясно дали понять, что это не роль наблюдателя или контролера, но и не роль стажера. От меня требовалось незамедлительное содействие: генерировать идеи, брать на себя риски и быть для Джеффа источником объективной критики. Перед тем как принять предложение, я попросил время подумать и позвонил паре друзей: у одного была похожая должность ассистента генерального директора в компании из десятки Fortune, а другой был правой рукой высокопоставленного государственного деятеля. Они оба, по сути, ответили: «Ты сдурел? Такой шанс выпадает раз в жизни. Почему ты сразу не согласился?» Помимо этого, они сказали, что мой график будет не в моей власти, и что я научусь большему, чем я могу себе представить. Один из них также отметил, что, несмотря на богатый опыт, его работу нельзя было назвать увлекательной.

Большая часть сказанного моими друзьями была справедлива в отношении пребывания в роли тени Джеффа, с одним существенным исключением: моя работа на самом деле была очень увлекательной. Однажды мы ехали в Нью-Йорк на ряд встреч и мероприятий, включая теннисную выставку в здании Центрального вокзала для продвижения нового магазина одежды Amazon. Во время полета Джефф спросил меня, не против ли я поотбивать с ним немного теннисные мячи, когда мы приземлимся, чтобы он мог попрактиковаться для мероприятия, поскольку он был немного не в форме. По его словам, последний раз он играл два года назад на благотворительном мероприятии с Биллом Гейтсом, Андре Агасси и Питом Сампрасом, «а до этого, кто знает когда?». Я сказал ему, что играл две недели назад в местном парке с моим приятелем Джоном. «Что ж, ты уделал меня по списку знаменитых партнеров по теннису, – сказал я, – но зато у меня есть более свежий опыт. Пусть это будет ничья. Остальное мы выясним сегодня вечером на теннисном корте». Джефф посмеялся и сказал, что мы договорились.

Эта история нетипична – 95 процентов времени, которое я проводил с Джеффом, уделялось внутренним рабочим вопросам, а не внешним событиям, таким как конференции, публичные выступления и спортивные матчи. Но типичным было то, что он встречал сложные ситуации, такие как эта – играть в спортивную игру, которой он почти никогда не занимался, перед большой толпой народа – с оптимизмом, юмором и со своим знаменитым заразительным смехом. В том же духе он подходил к принятию ежедневных бизнес-решений, которых было больше, чем у большинства людей за всю свою карьеру. Джефф действительно воплощает в себе девиз Amazon: «Работай усердно, веселись, твори историю».

Я работал с ним в его обычные рабочие часы: с десяти утра до семи вечера. Большинство дней включало в себя от пяти до семи совещаний с производственными подразделениями или командой управления. До и после рабочих часов Джеффа я работал с этими подразделениями, помогая подготовиться к совещанию так, чтобы оно прошло продуктивно для всех. Я уже знал, каково это – быть принимающей стороной бесконечного потока его идей и затем получать указания достигнуть результатов быстро и в соответствии со стандартами, которые могли казаться необоснованно высокими. Меня часто спрашивали: «Как ты думаешь, как Джефф отреагирует на эту идею?» Моим обычным ответом было: «Я не могу предсказать, что он скажет, но вот те принципы, которые обычно определяют его реакцию…»

За то время, которое я провел с Джеффом, появилось несколько значимых проектов Amazon, включая Amazon Prime, Amazon Web Services, Kindle и Fulfillment by Amazon. Были внедрены методы работы, которые навсегда отразились в понятии быть Амазонцем, например, такие, как использование текстовых описаний и процесс «Работа наоборот».

Я осознавал свою удачу и редкую возможность, которую предоставляла мне моя работа – ежедневно трудиться бок о бок с Джеффом и высшим руководством Amazon на протяжении более двух лет. Я был намерен воспользоваться каждой минутой. Я смотрел на события вроде поездок на машине, обедов и походов на совещания как на прекрасные возможности учиться, которые я не хотел упустить. Как-то раз мой друг увидел, как я составляю в записной книжке длинный перечень и спросил, что я делаю. Я ответил: «Ну, у меня пятичасовой полет до Нью-Йорка вместе с Джеффом на этой неделе, и я хочу быть уверенным, что у меня есть список вопросов и тем для разговора как минимум на пять часов, на случай если у нас появится свободное время». Когда я пишу в этой книге о том, что привело Джеффа к принятию ключевых решений, я делаю это потому, что часто напрямую спрашивал его о конкретных мыслях, стоящих за идеями, поскольку лежащая в их основе аргументация обычно была более занимательной, чем сами идеи.

Билл

Мой путь в Amazon был весьма витиеватым. После колледжа я несколько лет работал в продажах перед тем, как получить степень магистра по бизнес-администрированию. Затем я получил работу в отделе продаж в Procter & Gamble, чтобы впоследствии стать одним из финансовых аналитиков P&G для сети магазинов Kmart. Желая работать в сфере технологий, я ушел из P&G ради работы в стартапе под названием Evare, который занимался программным обеспечением. В мае 1999 года, по рекомендации своего друга из колледжа, я прошел собеседование в Amazon. Компания все еще располагалась в одном здании на Второй авеню в Сиэтле. Помещение было настолько тесным, что одно из моих собеседований проходило в комнате отдыха, где по другую сторону офисной перегородки люди болтали и пили кофе. Мне предложили работу продакт менеджера видеонаправления (VHS и DVD), и на протяжении последующих 15 лет я оставался в компании на разных должностях.

Первые пять лет моего пребывания на должности менеджера я работал над крупнейшим на тот момент проектом Amazon – U.S. physical media group (группе физических носителей информации для рынка США) – книги, музыка, видео, где поднялся по служебной лестнице до директора. В январе 2004 года, всего через несколько месяцев после того, как Джефф предложил Колину стать его техническим советником, мой начальник и хороший друг Стив Кессел сразил меня столь же неожиданным предложением. Его вскоре должны были повысить до первого вице-президента и, по просьбе Джеффа, он собирался возглавить цифровое направление компании. Он сказал, что мне предложат должность вице-президента, и что он хочет, чтобы я присоединился к нему.

Стив сообщил мне, что Джефф решил, что для Amazon настал подходящий момент, чтобы начать предоставлять возможность нашим клиентам покупать и читать/смотреть/слушать книги/видео/музыку в цифровом формате. Компания была на перепутье. Хоть книги, CD и VHS/DVD были самыми популярными категориями бизнеса Amazon, изменения в электронных и интернет-технологиях, а также появление Napster и iPod/iTunes от Apple, ясно показали, что так будет продолжаться недолго. Мы предполагали, что доля бизнеса физических носителей будет со временем уменьшаться в связи с переходом на цифровой формат. Мы понимали, что должны действовать прямо сейчас.

Описывая наши усилия по внедрению инноваций и реализации новых проектов, Джефф в то время часто использовал одну аналогию. «Нам нужно посадить много семян, – говорил он, – потому что мы не знаем, какое из этих семян вырастет в могучий дуб». Это была удачная аналогия. Дуб – одно из самых крепких и долгоживущих деревьев в лесу. Каждое дерево рождает тысячи желудей, каждый из которых станет новым деревом, что однажды поднимется к небу.

Оглядываясь назад, можно сказать, что это была эпоха возрождения в Amazon. Семена, посаженные в 2004 году, позже превратятся в устройство для чтения электронных книг Kindle, планшет Fire, Fire TV, Amazon Prime Video, Amazon Music, Amazon Studios, нашу умную колонку с голосовым управлением Echo и базовую технологию голосового помощника Alexa. Они станут одними из самых устойчивых и быстрорастущих направлений деятельности и факторов эффективности Amazon. К 2018 году эти бизнес-подразделения создали ряд устройств и сервисов, которыми ежедневно пользуются десятки миллионов потребителей по всему миру, что ежегодно приносит Amazon десятки миллиардов.

В течение десяти лет мне посчастливилось занимать либо водительское, либо пассажирское кресло (с прекрасным видом) в этом процессе разработки новых продуктов. Моя должность с годами изменилась, и я стал руководителем отдела продаж цифровой музыки и видео Amazon по всему миру, а также управлял инженерными технологиями. Мы с моей командой разрабатывали и запускали сервисы, известные сегодня как Amazon Music, Prime Video и Amazon Studios. Благодаря этому опыту я имел возможность наблюдать, принимать участие и учиться создавать не только новые продукты, но и новые методы работы Amazon. Это сочетание новых продуктов и методов работы даст толчок второй стадии роста компании, что сделает ее одной из самых дорогостоящих компаний на Земле.

Мы подружились благодаря моей жене, Линн, и жене Колина, Саре, которые стали близкими подругами, когда оказались в команде категории игрушек Amazon Toys в 2000 году после того, как получили свои магистерские степени по бизнес-администрированию. Наша дружба крепла благодаря общей любви к гольфу и регулярным игровым поездкам в Bandon Dunes[5]5
  Bandon Dunes Golf Resort – гольф-курорт на западном побережье США, расположенный на берегу Тихого океана на юго-западе Орегона, к северу от города Бандон (Прим. ред.).


[Закрыть]. Мы решили написать эту книгу в 2018 году, когда заметили две тенденции. Первая заключалась в резко подскочившей популярности Amazon, благодаря постоянному упоминанию в СМИ. Люди явно жаждали узнать больше об Amazon. Вторая тенденция состояла в том, что люди постоянно неправильно понимали Amazon, и мы ощущали это на протяжении всей нашей работы в компании. Аналитики с Уолл-стрит не могли сообразить, почему Amazon не получает прибыль, поскольку компания реинвестировала свои деньги в новые продукты, чтобы способствовать своему будущему росту. А пресса часто была озадачена новыми продуктами Amazon и критиковала каждый из них, включая Kindle, Prime и Amazon Web Services.

Хотя мы оба ушли из Amazon, чтобы посвятить себя новым начинаниям (Колин в 2010-м и Билл в 2014-м годах) как профессионалы мы сформировались благодаря нашему опыту работы в Amazon. Мы сотрудничали с множеством компаний и инвесторов с венчурным капиталом. Обычным делом в нашей работе было слышать что-то подобное этой реплике исполнительного директора одной компании из списка Fortune 100: «Я не понимаю, как Amazon делает это. Они создают так много разных проектов и преуспевают в них: от розничной торговли до облачных сервисов и цифровых медиа. В то время как мы занимаемся этим более 30 лет и до сих пор не отточили наше основное направление деятельности».

Мы увидели брешь на рынке. Не было никакого источника или книги, которые могли бы ответить на эти вопросы и объяснить присущее Amazon поведение и то, как компания достигала этих выдающихся результатов. Мы знаем ответы на эти вопросы и поделимся ими на этих страницах.

После ухода из Amazon мы оба внедряли многие из его составляющих в наших новых организациях, и это давало прекрасные результаты. Но мы заметили, что, когда мы обсуждали с коллегами внедрение принципов Amazon на их рабочем месте, они часто говорили в ответ что-то вроде: «Но у вас было гораздо больше ресурсов и денег, не говоря уже о Джеффе Безосе. У нас этого нет».

Мы пришли, чтобы сказать, что вам не нужен капитал Amazon (по правде говоря, Amazon испытывал недостаток капитала на протяжении большей части времени нашего пребывания в компании), равно как и вам не нужен Джефф Безос (впрочем, если он готов работать над вашим проектом, мы его очень рекомендуем!). Четкие, воспроизводимые принципы и методы работы Amazon могут быть усвоены любым человеком, а затем доработаны и повсеместно распространены по всей компании. Мы надеемся, что после прочтения этой книги вы увидите, что

быть Амазонцем – это не мистический культ лидерства, а гибкость мышления.

Вы можете заимствовать необходимые вам элементы, затем подправлять и подстраивать их так, как этого требуют обстоятельства. Эта концепция имеет такое прекрасное свойство, как фрактальность, что означает, что она способна приносить пользу в любом масштабе. Мы были свидетелями успешного внедрения этих элементов в различных компаниях – от стартапа из десяти человек до предприятий мирового уровня с сотнями тысяч сотрудников.

Здесь мы научим вас тому, как быть Амазонцем по-своему, в рамках вашей собственной организации. Мы предложим конкретные практические советы, выраженные через любимый фольклор Amazon: события, истории, беседы, персонажи, шутки и многое другое, что мы накопили за долгие годы.

Мы не утверждаем, что быть Амазонцем – единственный способ построить высокоэффективную организацию. Как написал Джефф: «Мир, к счастью, полон множеством очень успешных и весьма самобытных корпоративных культур. Мы никогда не утверждаем, что наш подход единственно верный – он просто наш…»[6]6
  Из того же источника.


[Закрыть]

Теперь он также может стать и вашим.

Первая часть
Быть Амазонцем

Введение в первую часть

В первой половине этой книги мы подробно рассмотрим наиболее значимые принципы и методы, которые включает в себя понятие Амазонец. Эти способы работы, годами терпеливо отточенные до совершенства, обеспечили Amazon выдающуюся эффективность и рекордный рост. Благодаря им в корпоративной культуре Amazon процветает изобретательность, а удовлетворение клиентов является главным приоритетом. Мы расскажем некоторые истории о происхождении этих принципов и методов, чтобы показать, как они решали проблемы, мешавшие нам свободно изобретать и постоянно удовлетворять наших клиентов.

Первая глава в основном посвящена «Принципам Лидерства» Amazon. На самых ранних этапах существования компании, когда она состояла из небольшой группы людей, работающих в трех небольших помещениях, никаких формальных принципов руководства не существовало, потому что этими принципами, в некотором смысле, был сам Джефф. Он описывал должностные обязанности, проводил собеседования с кандидатами, упаковывал и рассылал коробки и читал каждое электронное письмо, которое отправлялось клиентам. Принимая участие в каждом аспекте бизнеса, он мог в неформальной обстановке доносить философию Amazon до относительно небольшой группы сотрудников. Но компания расширялась так быстро, что вскоре стало невозможно общаться таким образом. Соответственно, появилась необходимость в «Принципах Лидерства». Мы рассказываем историю их создания – совершенно Амазонскую историю – и объясняем, как они проникают в каждый капилляр деятельности компании.

Рука об руку с «Принципами Лидерства» идут «Механизмы», о которых мы также рассказываем в первой главе. Это согласованные повторяющиеся процессы, которые год за годом и день за днем поддерживают «Принципы Лидерства» в компании. Мы детально объясняем способ, который Amazon использует при формировании своих годовых планов и целей для каждого подразделения и для компании в целом, и как это обеспечивает согласованность между подразделениями и компанией. Мы также описываем особую политику оплаты труда в Amazon, которая усиливает сотрудничество и сосредоточенность на долгосрочных результатах в противовес внутренней конкуренции и ориентации на краткосрочные выгоды.

Во второй главе мы описываем Bar Raiser – уникальный процесс найма в Amazon. Как и в случае с «Принципами Лидерства», мы создали процесс Bar Raiser потому, что компания росла крайне быстро. Но при необходимости быстрого найма большого количества сотрудников можно попасть в одну из главных ловушек – спешку. Под ее влиянием мы склонны упускать из виду недостатки кандидата, потому что завалены работой и нуждаемся в людях. Bar Raiser помогает командам быстро и эффективно набирать самых сильных сотрудников, но при этом не идти по пути наименьшего сопротивления.

В компании Amazon, известной своей изобретательностью, одним из самых полезных открытий стало отдельное однопотоковое управление. Мы рассматриваем его в третьей главе. Это организационная стратегия, оптимизирующая эффективность внутри организации. Основной замысел состоит в том, что для каждой инициативы или проекта существует единственный руководитель, который сосредоточен на этом проекте и только на нем, и этот руководитель курирует команды людей, чье внимание так же сосредоточено только на этом проекте. В третьей главе рассказывается не только о том, как мы пришли к однопотоковому руководству, но и описывается его суть. Мы рассказываем о проблемах, которые должен был исправить этот процесс и тех неидеальных решениях, которые мы принимали, прежде чем пришли к реально работающему. Мы покажем, как и почему нам пришлось полностью изменить способ создания и внедрения технологий, для того чтобы сделать отдельные однопотоковые команды реальностью.

Мы также обнаружили, что инструменты, которыми пользуются большинство компаний на собраниях, не работают. При том, что мы уважаем PowerPoint как средство визуальной коммуникации и как вспомогательный инструмент для докладчиков, мы на собственном опыте убедились, что это не лучшая форма передачи сложной информации. Мы обнаружили, что на самом деле шестистраничное текстовое описание, написанное какой-либо конкретной командой, – это именно тот способ, который лучше всего позволяет всем присутствующим быстро и эффективно войти в курс дела по тому проекту, над которым работает эта команда. В то же время процесс составления такого описания требует, чтобы команда сама анализировала ту работу, которую они делали или планировали сделать и четко излагала ее остальным, тем самым оттачивая свое собственное понимание этой работы. Мы рассматриваем детали этого жанра текстового описания и приводим один пример такого документа в четвертой главе.

В пятой главе мы рассматриваем, как Amazon разрабатывает новые идеи и продукты «работая наоборот», то есть исходя из желаемого клиентского опыта. Прежде чем приступить к созданию чего-либо, мы пишем пресс-релиз, описывающий то, каким образом новая идея или продукт принесут пользу клиентам, и составляем список часто задаваемых вопросов, чтобы заранее найти решения сложных вопросов. Прежде чем перейти к следующему этапу, мы внимательно и критично изучаем и редактируем каждый из этих документов, до тех пор, пока не будем удовлетворены результатом.

Процесс анализа и управления показателями эффективности также ориентирован на клиента. Мы делаем упор на контролируемые входные показатели, а не на выходные. Контролируемые входные показатели (например, сокращение внутренних затрат так, чтобы вы могли позволить себе снизить цены на продукцию, добавление новых товаров для продажи на интернет-сайте или сокращение стандартного времени доставки) измеряют тот набор действий, который, если он выполнен правильно, даст желаемые результаты, или выходные показатели (такие как ежемесячный доход и цена акций). В шестой главе мы подробно рассказываем об этих показателях, а также о том, как их определять и отслеживать.

В первой части приводится не полный список принципов и методов, разработанных в Amazon. Мы выбрали только те, что, по нашему мнению, лучше всего иллюстрируют понятие Амазонца. Мы покажем вам, как нам удалось прийти к каждому из них и дадим вам информацию, применимую на практике. Эти знания помогут вам довести до совершенства те способы, с помощью которых ваша компания или организация, большая или маленькая, может максимально увеличить свой потенциал в обслуживании своих клиентов.