Текст книги "Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат от топ-менеджеров Amazon"

Цикл внутренних интервью занимает в целом от пяти до семи часов и требует участия нескольких человек, которые, несомненно, имеют много других обязанностей и задач, поэтому этот шаг должен быть тщательно спланирован, подготовлен и проведен. Руководитель, нанимающий персонал, создает цикл интервью. Решается, сколько интервьюеров будет участвовать в цикле, а также то, какие должности, специальности и типы компетенций должны быть представлены. Обычно наиболее эффективные циклы включают от пяти до семи интервьюеров. Компания выяснила, что при большем количестве привлеченных людей эффективность их работы, как правило, ниже, а когда задействовано меньше людей, часто остаются пробелы в понимании кандидата. Вне зависимости от конкретного числа интервьюеров, в их число всегда входят руководитель, нанимающий персонал, специалист по подбору персонала и Подниматель Планки.

Участники цикла интервью должны иметь несколько важных квалификаций. Во-первых, каждый из них должен быть надлежащим образом обучен процессу интервьюирования, используемому в компании. Amazon проводит полудневный курс обучения тому, как работает процесс интервьюирования, и как проводить интервью (подробнее об этом написано чуть ниже). После обучения интервьюеру требуется объединиться в пару с опытным старшим интервьюером, чтобы совместно провести хотя бы одно реальное интервью, прежде чем он начнет делать это самостоятельно.

Во-вторых, ни один из участников цикла не должен занимать должность более чем на одну ступень ниже той, которую займет кандидат. Также не должно быть ни одного интервьюера, который мог бы стать непосредственным подчиненным кандидата. Люди часто хотят иметь возможность выбирать своего руководителя, но это неправильно, когда прямые подчиненные интервьюируют будущего начальника. Это ставит кандидата в неудобное положение во время интервью, и непосредственный подчиненный будет осведомлен о слабых местах кандидата, а во время итогового совещания он узнает мнение других работников об этих слабых местах, что может привести к проблемам для функционирования команды в будущем. Также ничего хорошего не выйдет, если будущий прямой подчиненный не склонен к найму кандидата, а его все-таки нанимают.

В самом начале, до создания Bar Raiser, один из наших бывших коллег действительно был участником процесса найма человека, который должен был стать его менеджером. Он написал отзыв с резко отрицательным отношением к приему кандидата, но тот все равно был принят. Специалист по подбору персонала показал новому сотруднику негативный отзыв, написанный нашим коллегой. При их первой встрече недавно принятый на работу босс запустил этот отчетный документ через стол нашему коллеге, как будто делая ему вызов. Ситуация в целом, по словам нашего коллеги, была «суперстранная». Босс уволился в течение года.

Цикл внутренних интервью в Amazon имеет две отличительные особенности: поведенческое интервьюирование и процесс Bar Raiser.

1. Поведенческое интервьюирование

Как мы уже говорили, раньше в Amazon не было достаточно формальной инструкции или руководства по ведению интервью. Менеджеры и интервьюеры задавали любые вопросы, в которых они видели смысл.

По прошествии времени стали ясны наиболее важные цели процесса интервьюирования: оценить, насколько поведение кандидата в прошлом и его методы работы соответствуют Принципам Лидерства Amazon. Менеджеры и интервьюеры вскоре поняли, что основные сведения о кандидате – информация об образовании и трудовой деятельности – не являются надежными показателями способности кандидата работать в соответствии с принципами Amazon.

Мы оценивали конкретные функциональные навыки, используя достаточно общие методы, такие как попросить инженера-программиста написать программный код на лекционной доске. Однако при оценке Принципов Лидерства Amazon мы применили методику, называемую Поведенческим Интервьюированием. Смысл был в том, что каждому участнику отборочной комиссии назначался один или более Принцип Лидерства. Участник, в свою очередь, формулирует вопросы в соответствии с назначенным ему принципом, стараясь получить два вида данных. Во-первых, интервьюер просит кандидата рассказать о том, что он лично сделал для решения сложных проблем или как он действовал в рабочих ситуациях, подобных тем, с которыми он столкнется в Amazon. Во-вторых, интервьюер старается узнать, как кандидат достигал своих целей, и соответствуют ли его методы Принципам Лидерства Amazon. Общие открытые вопросы, такие как «Расскажите мне о своей карьере» или «Давайте разберем ваше резюме» – пустая трата времени и они не дают конкретной информации, которую нужно получить. Отвечая на такие вопросы, большинство кандидатов представят положительное и, вероятно, слегка приукрашенное описание своей карьеры.

Методика Поведенческого Интервьюирования нацелена на то, чтобы раскрыть потенциал кандидата через призму необходимых качеств. Например, если интервьюер отвечает за принцип «Стремление достичь высочайшего уровня», можно спросить: «Не могли бы вы привести мне пример случая, когда ваша команда предложила запустить новый продукт или выступила с новой инициативой, а вы не согласились с их планом, потому что думали, что он был недостаточно хорош?»

После ответов кандидата интервьюер продолжает исследование. Каждый последующий вопрос служит для получения конкретной информации, что особенно важно для точного определения той роли, которую кандидат сыграл в каком-то прошлом достижении. Некоторые кандидаты обобщают или преувеличивают свою роль относительно командных достижений в каком-либо успешном проекте. Более скромные кандидаты преуменьшают свои заслуги, потому что не хотят показаться хвастунами. В обоих случаях критически важно, чтобы интервьюер докопался до правды.

Метод, который интервьюеры Amazon используют, чтобы копнуть поглубже, сокращенно называется STAR (Situation, Task, Action, Result с англ. – Ситуация, Задача, Действие, Результат):

«В чем заключалась ситуация?»

«Какая задача была поставлена перед вами?»

«Какие действия вы предприняли?»

«Каков был результат?»

Хороший интервьюер продолжает задавать вопросы до тех пор, пока не почувствует, что он хорошо понимает, чего интервьюируемый добился сам, а что сделала команда. Раскрыть эту информацию помогут такие вопросы, как: «Если бы вам поручили работу над другим проектом вместо Проекта Х, что бы изменилось в Проекте Х? и «Что было самым сложным в Проекте Х, и кто с этим справился?»

Некоторые интервью могут быть нацелены на конкретные функциональные навыки, необходимые на определенной должности. Например, при собеседовании на техническую должность инженера-разработчика программного обеспечения, интервьюеры могут попросить кандидата написать программный код, решить вопрос по дизайну, разработать алгоритм, или продемонстрировать знание соответствующей предметной области.

Интервьюеров также учат удерживать контроль за интервью. Мы все были в ситуации, когда кандидат, возможно, стремясь избежать вопроса, отклоняется далеко от темы, чтобы не давать ответ. Или, возможно, он просто нервничает, и громкий разговор – это его способ успокоиться. В таких случаях интервьюеры знают, как вежливо прервать кандидата и перейти к следующему вопросу.

Мы упомянули процесс установления контакта с интервьюируемым при разговоре по телефону. Этот процесс продолжается и при личной встрече. Интервьюерам Amazon напоминают, чтобы они всегда держали в голове тот факт, что каждый кандидат, независимо от того, подходит он для этой работы или нет, является потенциальным клиентом компании и источником лидов[22]22
  Лид – это человек, который заинтересовался вашими товарами или услугами, но еще не сделал покупку.


[Закрыть]. Представьте, что они будут рассказывать своим друзьям и коллегам о прошедшем интервью. Иногда будет трудно сохранять максимально заинтересованный вид, особенно если вы определились, что кандидат вам не подходит, но вы должны это делать.

(Советы по этому процессу смотрите в Приложении.)

2. Подниматель Планки

Подниматель Планки задействован в каждом цикле интервью и является гарантом того, что процедура соблюдается и неудачные решения о найме исключены. Помимо проведения одного из интервью, Подниматель Планки обучает других участников методам проведения интервью, задает зондирующие вопросы при подведении итогов, следит за тем, чтобы личные предубеждения не влияли на решение о найме, и определяет, соответствует ли кандидат установленной компанией планке или превосходит ее.

Чтобы стать экспертами в каждом аспекте процесса интервьюирования, Подниматели Планки проходят обучение. Существует группа старших Поднимателей Планки, которые руководят программой, известной как Ядро Поднимателей Планки, состоящая преимущественно из вице-президентов и директоров (Билл состоял в этой группе). Члены Ядра обычно состояли в этой программе в течение многих лет, участвовали в сотнях интервью и демонстрировали свое мастерство интервьюирования, руководили итоговыми совещаниями, принимали решения, а также обучали и подготавливали других Поднимателей Планки.

Потенциальные новые Подниматели Планки определяются действующими Поднимателями и членами команды Ядра. Они проверяются группой Ядра и, получив предварительное утверждение, участвуют в курсе подготовки, обычно проводимом членами Ядра. Затем они объединяются в пары с Поднимателями Планки, где новичкам будут помогать и наставлять их, а работа пар будет снова проверяться членами Ядра Поднимателей Планки. Не все кандидаты утверждаются. Они могут оказаться не способными использовать на практике то, чему их обучили. У них может не хватать навыков для проведения интервью. Они могут быть неспособны должным образом руководить итоговым совещанием и способствовать его проведению.

Важно отметить, однако, что навыки Поднимателя Планки могут быть освоены практически каждым. Не все от природы являются прекрасными интервьюерами, но при хорошем обучении и наставничестве, люди могут научиться очень эффективно задавать целенаправленные вопросы и нащупывать ответные реакции.

Подниматели Планки не получают никаких надбавок и премий, и у них остаются все обязанности по основной деятельности. Единственное общественное признание, которое вы получаете, будучи Поднимателем Планки, это иконка рядом с вашей фамилией в онлайн-справочнике компании. Но это желанная роль, потому что Подниматели Планки принимают непосредственное участие в таком процессе, который помогает Amazon нанимать лучших.

Мы также должны отметить, что процесс Bar Raiser, как и другие процессы Amazon, претерпел изменения. Для того чтобы удовлетворить потребности в найме, имеющиеся у компании численностью почти в миллион человек, на данный момент существует несколько команд Ядра Поднимателей Планки. Это еще один пример того, как при разработке процессов Amazon, в них с самого начала закладывается возможность масштабирования.

Как отмечено ранее в примере с Green Company, письменный отзыв имеет важное значение для эффективного процесса найма персонала, и это значит, что каждый интервьюер должен делать подробные заметки, как можно ближе к стенографической записи. Некоторые интервьюеры создают документ с вопросами, которые они используют при записи заметок. Некоторые делают заметки в своем компьютере, а другие пишут их от руки на бумаге или на обороте резюме данного кандидата (в начале встречи вы можете объяснить кандидату, что вы будете делать заметки и для чего). Заметки – это запись данных, собранных в процессе интервью. Они используются для составления письменного отзыва, который затем передается коллегам-интервьюерам. Если вы не делаете полные и подробные заметки, ожидайте визита вашего Поднимателя Планки.

Письменный отзыв должен быть конкретным, подробным и содержать примеры из интервью, относящиеся к тому Принципу Лидерства, который назначен интервьюеру. Отзыв должен быть написан вскоре после завершения интервью, чтобы не забыть ничего важного. Мы сочли рациональным зарезервировать пятнадцать минут сразу после интервью для составления отзыва. Описание должно быть исчерпывающим и предельно ясным, чтобы присутствие автора не требовалось для обоснования выводов. И еще раз напоминаю, в Amazon отзывы пишутся не по желанию, замена письменного отзыва устным просто недопустима.

В письменный отзыв интервьюер включает голосование по кандидату. Имеется только четыре варианта – решительно склоняюсь к найму, склоняюсь к найму, не склонен к найму или решительно против найма. Варианта «не определился» нет. Не допускаются колебания, условия или оговорки вроде «Я склоняюсь к найму, но я проводил интервью во время обеденного перерыва и у меня не было возможности провести его полностью» или «Я не могу решить и хотел бы послушать других до принятия окончательного решения». В некоторых случаях допускается сказать: «Я склоняюсь к найму кандидата на уровень старшего менеджера, но не в качестве директора». В общем, уровень должности уже должен быть определен в описании должностных обязанностей, но бывают такие случаи, когда у руководителя, нанимающего персонал, открыты для найма должности на нескольких уровнях, и это должно быть отмечено в описании должностных обязанностей. Во избежание предвзятости интервьюер не может видеть или обсуждать решения, комментарии или отзывы других интервьюеров до того, как представит свой собственный отзыв.

Как только внутренние интервью закончены, а письменные отзывы и голоса собраны, интервьюеры очно или по видеоконфереции собираются вместе для подведения итогов и принятия решения о найме. Это совещание должно состояться как можно скорее, обычно не более чем через несколько дней после завершения интервью, и проводит его Подниматель Планки. Совещание начинается с того, что каждый присутствующий читает все отзывы об интервью. После этого Подниматель Планки может начинать совещание, спросив группу: «Сейчас, когда у каждого была возможность прочесть все отзывы, хочет ли кто-нибудь изменить свое решение?» Причиной этого является то, что каждый из интервьюеров принимал решение, основываясь только на той информации, которую он получил во время своего интервью. В цикле интервью с пятью участниками это означает, что первоначальное решение принято всего лишь на основе одной пятой данных. Теперь, когда каждый интервьюер прочитал все стенограммы интервью и комментарии, у них есть в четыре раза больше информации, на которой можно основывать свое решение. Эти дополнительные данные могут либо подтвердить первоначальный выбор, либо привести к изменению решения. Любой результат правилен и уместен; нет ничего постыдного в том, чтобы изменить свой выбор, основываясь на наличии дополнительной информации.

Еще один способ помочь Поднимателю Планки начать совещание – это изобразить на офисной доске перечень Принципов Лидерства, состоящий из двух столбцов, где в одной колонке будет отмечено, в чем кандидат соответствует требованиям, а в другой – в чем не дотягивает до них. Совещание по найму – это больше, чем просто подсчет голосов, иначе в нем нет необходимости, кроме как при равенстве счета голосов за и против. Эффективный Подниматель Планки использует метод Сократа, задавая вопросы, которые запускают процесс критического мышления, чтобы все или как минимум большинство пришло к одинаковому выводу о кандидате. Совещание завершается решением руководителя, нанимающего персонал, (подтвержденным Поднимателем Планки) о найме или отказе от найма кандидата. В случае если руководитель, нанимающий персонал, или Подниматель Планки понимают, что у них недостаточно информации для принятия решения, значит, на более ранних стадиях процесса произошел сбой (например, один или несколько интервьюеров не смогли как следует оценить кандидата по Принципам Лидерства, закрепленным за ними). Поднимателю Планки крайне редко приходится использовать свое право вето.

Мы знаем это из нашего собственного опыта и неформальных опросов интервьюеров, которые провели в совокупности около 4 000 интервью в течение 15 лет. Нам удалось установить только три случая, в которых было использовано право вето. Один из них произошел в течение первых дней существования процесса в 1999 году. Два других были связаны с руководителями, нанимающими персонал, которые были новичками в Amazon и еще не освоились в организации. В свою очередь, эффективный Подниматель Планки делится правильными примерами из стенограммы интервью и задает отборочной комиссии наводящие вопросы, чтобы помочь им увидеть, почему кандидат не соответствует или не «поднимает планку».

Может потребоваться некоторое время, чтобы привыкнуть к процессу Bar Raiser и итоговым совещаниям в частности – мы были свидетелями бесчисленных совещаний по найму персонала, на которых было очевидно, что новому руководителю, нанимающему персонал, становилось некомфортно на его первом итоговом совещании, проводимом Поднимателем Планки. Люди привыкли к более традиционному подходу, при котором они (в качестве руководителя, нанимающего персонал) или специалист по набору персонала сами ведут совещание. Более того, новый руководитель, нанимающий персонал, пытается склонить всех присутствующих в зале к выбору кандидата. В Amazon руководитель, нанимающий персонал, вскоре понимает, что не он ведет совещание и что он не должен пытаться влиять на других интервьюеров. Роль интервьюеров состоит в том, чтобы помочь руководителю, нанимающему персонал, собрать данные и принять обоснованное решение, а не блокировать найм. Лучшая практика для руководителя, нанимающего персонал – слушать, учиться и иногда говорить. Этот процесс предназначен для того, чтобы предотвратить негативное влияние спешки и предвзятости, которые могут привести к потерям времени и месяцам мучений.

Стоит отметить, что многие компании не проводят итоговые совещания. Вместо этого специалист по подбору персонала и лицо, принимающее решение о найме, проверяют письменные отзывы и обсуждают их между собой. Итоговые совещания Amazon – это возможность для каждого интервьюера учиться у других и развивать свои способности оценивать кадровый потенциал. Как мы уже говорили, одной из задач Поднимателя Планки является обучить и подготовить интервьюеров в каждом цикле. Если Подниматель Планки замечает, что с процессом что-то не ладится, он проводит обучение в режиме реального времени, дает обратную связь и предоставляет помощь, чтобы вернуть все в нужное русло. Хороший Подниматель Планки на итоговых совещаниях порой тратит больше времени на обучение и подготовку, чем на оценку кандидата.

Значимость проверки рекомендаций и послужного списка в сегодняшнем процессе Bar Raiser снизилась, поскольку она редко влияла на принятие решения о найме, но для полноты картины мы кратко расскажем, как она изначально применялась. Когда комиссия интервьюеров принимает решение о найме кандидата, процесс на этом не завершается. Руководитель, нанимающий персонал, или специалист по подбору персонала просят кандидата предоставить четыре или пять рекомендаций. В идеале это рекомендации от бывших руководителей, коллег и подчиненных, а также других людей, поработавших непосредственно с кандидатом, возможно, в течение многих лет.

Далее руководитель, нанимающий персонал, связывается с людьми, давшими рекомендации, для получения дополнительной информации и подтверждения навыков и прошлого опыта работы кандидата. Одним вопросом, дающим убедительный ответ, будет: «Если бы представилась возможность, вы бы взяли снова этого человека на работу?», а другим: «Из всех людей, которыми вы руководили или с кем работали вместе, в какой процентиль вы поместили бы этого кандидата?»

Звонки людям, давшим рекомендации, должны подтвердить правильность решения о найме и помочь руководителю определить, сможет ли кандидат помочь его команде достичь важных рабочих целей.

Что происходит, если команда решает сделать кандидату предложение о работе? Во многих компаниях руководитель, нанимающий персонал, поручает специалисту по подбору персонала сделать это предложение. Это еще одна ошибка. Руководитель должен лично сделать предложение и склонить человека к работе на этой должности. Даже если вы выбрали кандидата, это не значит, что он выбрал вас. Вы должны понимать, что многие компании проявляют активный интерес к хорошим работникам, включая нынешнего работодателя. Всегда существует риск, что вы можете потерять кандидата. Ничего не определено до того дня, пока сотрудник не появится в офисе.

Поэтому руководитель, нанимающий персонал, и члены команды должны оставаться вовлеченными в эту часть процесса. Важно заинтересовать кандидата не только в отношении компании, но и в будущих коллегах. Ведь именно с ними кандидат будет проводить большую часть своего рабочего времени. Команда может дать гарантию, что инвестиции, которые вы сделали в подготовку предложения, окупятся.

После того как предложение сделано, член команды должен поддерживать контакт с кандидатом хотя бы раз в неделю до тех пор, пока он не примет окончательное решение. Этот контакт может быть в самой простой форме, например, электронное письмо с сообщением о том, насколько вы воодушевлены тем, что этот человек присоединяется к команде. Иногда мы посылаем кандидату «книжную бомбу» – стопку книг, которые, по нашему мнению, могли бы ему понравиться – или небольшое количество любимых DVD. Это может быть кофе или ланч. Важно, чтобы жест был искренним и личным.

Цель этого заключительного этапа – лучше узнать кандидата и выяснить, какие основные факторы повлияют на его решение. Иногда вы будете удивлены тем, что узнаете. Кандидат может быть согласен на должность и размер оплаты, но у его супруга или партнера могут быть сомнения по некоторым аспектам. Если вы нанимаете недавнего выпускника колледжа, то его родители могут иметь право голоса при принятии решения. В разговоре с кандидатом после того, как вы сделали ему предложение, стремитесь выявить любые барьеры, стоящие между ним и принятием предложения, а затем ищите возможности избавиться от сомнений и найти решение.

Бывает полезно привлечь других людей для завершения сделки. Может у вас в компании работает человек, пришедший из той же компании, что и кандидат, или человек, окончивший ту же самую школу. Помочь способен любой сотрудник, который преодолел те же сомнения, связанные с оплатой труда, стилем работы или еще с чем-то, что, как вы знаете, удерживает кандидата от принятия решения. Не бойтесь попросить вашего вице-президента или руководителя организации поучаствовать, вступив в контакт каким-либо образом. Сообщение по электронной почте или короткий звонок от человека, не входящего в команду по найму, особенно если он занимает высокий пост в организации, может помочь закрыть сделку.