Текст книги "Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат от топ-менеджеров Amazon"

В Amazon часто произносят одну поговорку: «Благие намерения не работают. Работают механизмы». Для того чтобы улучшить какой-нибудь процесс, решить проблему или устранить ошибку, ни одной компании не помогут благие намерения типа «Мы должны поднапрячься!» или «В следующий раз помните, что…», потому что у людей изначально были благие намерения тогда, когда эти проблемы возникли. Amazon довольно рано понял, что если не менять первопричину возникновения проблемы, то можно ожидать, что эта проблема появится снова.

В течение многих лет Amazon внедрял механизмы, воплощающие Принципы Лидерства в действие. Существует три основных механизма: процесс ежегодного планирования; процесс достижения целей С-группы (С-группа включает в себя первых вице-президентов и подчиняется непосредственно Джеффу Безосу); и система оплаты труда, которая устанавливает размер поощрения, ориентируясь на наилучшие результаты для клиентов и компании в долгосрочной перспективе.

Amazon в значительной степени полагается на отдельные однопотоковые команды (подробнее об этом в третьей главе). Эти команды обеспечивают гибкость компании, перестраиваясь быстро с минимальным внешним трением. Но автономность команд должна сочетаться с четкой постановкой целей, чтобы индивидуальные планы каждой команды согласовывались с общими целями компании.

Планирование Amazon на календарный год начинается летом. Это кропотливый процесс, требующий от четырех до восьми недель интенсивной работы руководителей и значительной части персонала каждой команды. Такие трудозатраты не случайны, потому что плохо составленный план – или, что хуже, отсутствие какого-либо плана – могут привести к значительно большим расходам в дальнейшем.

С-группа начинает с создания ряда ожиданий или целей высокого уровня для всей компании. Например, в предыдущие годы, генеральный директор и директор по финансам сформулировали бы такие цели, как «Увеличить доход с 10 до 15 миллиардов» или «Сократить постоянные издержки на 5 процентов». Со временем Amazon перешел от таких общих целей к более длинному перечню подробных целей. Например: цели увеличения выручки по географическому положению и сегментам бизнеса; цели по доле постоянных издержек в полных издержках; повышение производительности и возврат сэкономленных средств клиентам в форме снижения цен; создание устойчивого потока свободных денежных средств; и оценка уровня инвестиций в новые виды бизнеса, продукты и услуги.

Как только ожидания высокого уровня определились, каждая группа начинает работать над ее собственным более подробным планом работ – называемым ОР1 – который определяет предложение для каждой конкретной группы по принципу снизу-вверх. С помощью процесса составления текстового описания (изложенного в четвертой главе) Amazon планирует оценивать примерно в десять раз больше информации, чем это делает обычная компания за аналогичный период времени. Основными компонентами текстового документа ОР1 являются:

• оценка эффективности деятельности за прошедший период, включая достигнутые цели, упущенные цели и извлеченные уроки;

• основные инициативы на следующий год;

• подробный отчет финансовых результатов;

• запросы (и обоснования) по ресурсам, которые могут включать такие вопросы как: подбор новых сотрудников, затраты на маркетинг, расходы на оборудование, и другие основные фонды.

Вместе с коллегами из финансового и других отделов каждая группа создает свой подробный план, который затем представляется на комиссию руководителей. Уровень этих руководителей – директор, вице-президент или С-группа – определяется численностью, влиятельностью или стратегической важностью данной группы. Далее комиссия устраняет любые расхождения между предложениями, представленными по принципу от меньших к большим, и целями, уставленными от больших к меньшим. Иногда какую-то команду могут попросить переделать их план и представлять его до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между целями и предложениями.

Процесс OP1 проходит всю осень и завершается до начала суматохи предпраздничных дней в четвертом квартале. В январе, после праздников, сезон заканчивается, OP1 корректируется с целью учесть результаты четвертого квартала и уточнить направление развития бизнеса. Этот более короткий процесс называется ОР2 и его результатом является создание плана работ на календарный год.

В OP2 каждая команда действует согласно целям компании. Все знают свои основные задачи, включая целевые показатели по доходу, затратам и эффективности. Эти показатели согласовываются и будут представлены в составе результатов работы каждой команды. На этапе OP2 четко определяется, что каждая группа обязана делать, как они намереваются достичь этих целей, и какие ресурсы им потребуются.

Некоторые отклонения неизбежны, но для любого изменения в ОР2 требуется официальное согласование на уровне С-группы.

На этапе OP1, когда С-группа знакомится и анализирует разные планы работ, для каждой команды они выбирают те инициативы и цели, которые, как они полагают, являются наиболее важными для достижения. Эти отобранные цели называются целями С-группы. Другими словами, моя (Билла) команда, работающая над Amazon Music, могла бы включить 23 цели и инициативы в наш план работ на 2012 год. После обсуждения с нами этого плана работ, С-группа могла бы выбрать шесть из 23 целей в качестве целей С-группы. Эта команда, работающая в разделе музыки, продолжала бы достигать все 23 цели, но ей потребовалось бы распределить ресурсы так, чтобы эти шесть целей С-группы были в приоритете над остальными 17.

Тремя отличительными Амазонскими признаками целей С-группы являются их необычно большое количество, степень детализации и агрессивность. Когда-то цели С-группы исчислялись десятками, но каждый год их число увеличивалось до многих сотен, распределенных по всей компании.

Цели С-группы – это, в основном, показатели, взятые из входных данных. Эти показатели формируют конкретный план действий, которому команды должны следовать в течение года и который, в случае выполнения, приведет к желаемым бизнес-результатам. В шестой главе мы более подробно обсудим, как среди огромного потока данных Amazon отбирает такие точные и конкретные показатели, обеспечивающие командами достижение их бизнес-целей. Цели С-группы должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени (принцип SMART). Фактическая цель С-группы может быть конкретной до такой степени как «Добавить 500 новых продуктов в категорию amazon.fr Musical Instruments (100 продуктов в первом квартале, 200 во втором…)», или «Обеспечить положительное решение 99.99 процентов всех обращений в службу программного обеспечения “Y” в течение 10 миллисекунд», или «Увеличить долю повторно обращающихся рекламодателей с 50 до 75 процентов к третьему кварталу следующего года».

Цели С-группы достаточно агрессивны, так что в Amazon полагают, что только примерно три четверти из них будут достигнуты в полном объеме в течение года. Если каждая из целей окажется полностью достигнутой, это будет явным признаком того, что планка была установлена слишком низко.

Цели С-группы для всей компании собираются воедино, и изменения их показателей отслеживаются командой финансирования с использованием централизованных инструментов. По каждой цели ежеквартально выполняется развернутый анализ, требующий основательной подготовки. Эти анализы проводятся на многочасовых совещаниях С-группы, планируемых на регулярной основе в течение квартала, а не все за один раз. Во многих компаниях на совещаниях высшего руководства принято больше сосредоточиваться на общей картине, стратегических вопросах высокого уровня, а не на выполнении текущей работы. В Amazon все наоборот. Руководители Amazon усиленно трудятся над деталями выполнения и постоянно воплощают Принцип Лидерства «Доскональное изучение», который гласит: «Лидеры работают на всех уровнях, вникают в детали, часто проводят проверки и скептически относятся к ситуациям, когда слова расходятся с реальными показателями. Нет задачи, которую они сочли бы недостойной своих усилий».

Команда финансирования отслеживает цели С-группы на протяжении всего года, присваивая им зеленый, желтый или красный статус. Зеленый означает, что вы идете в графике, желтый означает, что есть риск не достигнуть цели, а красный, что если не внести значительные изменения, то цель, вероятно, не будет достигнута. Во время проведения периодических анализов, желтый или красный статус направляет внимание команды туда, где это больше всего необходимо, и завязывается открытое обсуждение того, что идет не так, как надо, и как это исправить.

Процесс планирования ОР ориентирует компанию на то, что действительно важно выполнить в этом году. Цели С-группы уточняют это направление, присваивая наивысший приоритет наиболее крупным или актуальным целям компании. Периодичное выполнение анализа помогает держать курс, что бы ни происходило. Такая организация гарантирует, что по каждой цели, важной для компании, имеется ответственный исполнитель, работающий над ее достижением.

Наконец, по мере роста Amazon, процесс планирования развивался вместе с ним. Хотя общая структура остается прежней, теперь существуют отдельные команды руководителей для розничного бизнеса и для облачных сервисов AWS, и даже отдельные команды для крупных направлений бизнеса в рамках этих частей компании. У каждой из этих частей есть своя версия «целей С-группы», только с другим названием. По мере роста вашей организации вы также можете следовать этому рекурсивному процессу.

Даже самый хорошо подготовленный план, тем не менее, может быть подорван иными факторами, самым коварным из которых является система вознаграждения руководящего состава на основе «результатов деятельности», которая сплошь и рядом применяется в других компаниях. Не важно, какими четкими могут быть ваши Принципы Лидерства и годовой план, их голос слаб по сравнению с материальным стимулом. Деньги решают все, и, если Принципы Лидерства, годовой план и материальное стимулирование не имеют тесной взаимосвязи, вы не получите нужных результатов.

Amazon считает, что «результативность» при выплате вознаграждения на основе «результатов деятельности» должна быть привязана к общей эффективности компании, то есть максимально соответствовать интересам акционеров, которые, в свою очередь, великолепно соотносятся с насущными интересами клиентов. Соответственно, выплата вознаграждения членам С-группы и всему высшему руководству в наибольшей степени зависит от дохода от обыкновенных акций, полученного за несколько лет. Размеры оклада в Amazon устанавливаются на гораздо более низком уровне по сравнению с аналогичными компаниями в Соединенных Штатах. Когда мы работали там, максимальный оклад для любого работника составлял 160 долларов США (есть признаки, что эти цифры актуальны и сейчас). Некоторые руководители высшего звена, впервые принимаемые на работу, могут получать дополнительный бонус при подписании контракта, но основная часть их вознаграждения – возможность карьерного роста – представляет собой долгосрочную ценность компании.

Неправильная практика выплаты вознаграждения может привести к перекосу по двум направлениям: (1) выплатам вознаграждения за достижение краткосрочных целей в счет создания долгосрочной ценности и (2) выплатам за достижение первичных целей на уровне подразделения, вне зависимости от того, принесли они прибыль компании или нет. Оба этих варианта могут формировать сценарии поведения, несовместимые с конечными целями компании.

В других отраслях, таких как средства массовой информации и сфера финансовых услуг, большой процент компенсаций, выплачиваемых высшему руководству, закладывается в выплатах годовых премий по результатам деятельности. Эти краткосрочные цели (и да, год – это, однозначно, короткий срок) могут привести к формированию таких сценариев поведения, которые будут разрушительными в рамках долгосрочных ценностей. Устанавливая краткосрочные цели, чтобы получить максимальные денежные выплаты за хорошие показатели, некоторые компании могут намеренно сдвигать доход с одного периода времени на следующий, уничтожая будущие результаты и утаивая имеющиеся проблемы. В других компаниях может наблюдаться перерасход средств для повышения уровня продаж за текущий квартал, и это будет способствовать достижению цели краткосрочных продаж даже за счет будущих кварталов или долгосрочных продаж. Некоторые компании соблазняются переносом затрат, откладывая техническое обслуживание или сокращая рабочие места для того, чтобы достичь целевых показателей по расходу бюджета, но все это приведет к неблагоприятным долгосрочным последствиям. Кое-кто может даже умышленно затягивать с переходом на новую важную должность в компании, пока им не будет гарантирована выплата премиальных, задерживая таким образом реализацию какой-либо важной инициативы компании. По сравнению с этими примерами, долгосрочная компенсация вознаграждения акциями устраняет такие эгоистичные и дорогостоящие ухищрения, делая их бессмысленными.

Во многих компаниях для руководителей отделов устанавливаются полностью независимые цели. Зачастую это приводит к внутренним распрям, сокрытию информации и накоплению излишних ресурсов, поскольку каждый руководитель будет заинтересован в дискредитации другого. Процедура выплаты вознаграждения в Amazon, напротив, проста и нацелена на долгосрочную перспективу. По мере продвижения сотрудника Amazon по карьерной лестнице, соотношение между выплатами вознаграждения наличными и акциями все больше и больше смещается в сторону долгосрочных активов. Принцип Лидерства «Бережливость» говорит: «Нет никакого смысла раздувать штат, бюджет или фиксированные расходы».

Одной явной негативной стороной такого подхода является то, что другие компании с широкими карманами могут попытаться увести ваших лучших сотрудников, предлагая им высокие выплаты наличными. Не секрет, некоторые сотрудники увольняются ради краткосрочного скачка их денежной компенсации. Но положительный момент состоит в том, что принятый в Amazon подход поддерживает тот тип культуры, на развитие которого он нацелен. И это нормально, что уходят те люди, которые имели краткосрочные цели, а остаются те, кто пришел сюда надолго.

Amazon использует аналогичную структуру долгосрочных активов для предотвращения потенциальных конфликтов интересов в своих дочерних компаниях, находящихся в стопроцентной собственности, включая IMDb[15]15
  Internet Movie Database – крупнейшая в мире база данных и веб-сайт о кинематографе. В базе собрана информация о более чем 6,5 млн кинофильмов, телесериалов и отдельных их серий, а также о 10,4 млн персоналий, связанных с кино, – актерах, режиссерах, сценаристах и др.


[Закрыть], Zappos[16]16
  Zappos – онлайн-магазин обуви и одежды из Лас-Вегаса.


[Закрыть] и Twitch[17]17
  Twitch – видеостриминговый сервис, специализирующийся на тематике компьютерных игр, в том числе трансляциях геймплея и киберспортивных турниров. Видео на платформе Twitch можно просматривать как в реальном времени, так и по запросу. Twitch принадлежит Twitch Interactive – дочерней компании Amazon. Сервис был создан в 2011 году.


[Закрыть]. Руководители высшего звена в этих компаниях получают вознаграждение таким же образом, как и руководители Amazon: в первую очередь это оклад, и особый упор делается на активы Amazon, что способствует улучшению сотрудничества.

* * *

Нет никакого волшебного набора принципов и механизмов, которые необходимы каждой компании. Волшебство живет в тех моментах, когда эти принципы реализуются на практике. Вы разрабатываете набор, подходящий именно вам и сосредотачиваетесь на том, как эти принципы впишутся в общую концепцию компании и как они будут создавать необходимые сценарии поведения, тем самым формируя ценность в глазах акционеров и заинтересованных сторон даже в моменты отсутствия генерального директора.

Также важно допускать, что ваши принципы могут меняться – пересматриваться, сокращаться или расширяться по мере роста и изменения компании. Принцип «Обучение и любознательность» был самым недавним дополнением к принципам Amazon. Принцип «Открытая самокритика» был убран, но большая часть его содержания перешла в принцип «Завоевание доверия». Добавление, отбрасывание и изменение ваших принципов в ответ на изменения или достижение более глубокого понимания – это признак того, что вы, возможно, делаете все правильно.

Сильные Принципы Лидерства определяют общую концепцию компании и способствуют качественному и быстрому принятию решений на всех уровнях компании. Мы смогли убедиться, что формирование этих принципов – это огромный шаг вперед. Но есть и другой, не менее важный шаг – встраивать принципы в основные процессы компании, включая прием персонала, организацию хозяйственной деятельности, планирование, определение сроков, профессиональную подготовку и развитие.

2
Подбор персонала
Уникальный процесс Bar Raiser

Важность подбора персонала и высокая цена поспешно проведенных процессов найма. Недостатки традиционных подходов, показанные на вымышленном примере Green Company. Разработка процесса Bar Raiser (Программа повышения планки), и как он постоянно повышает уровень мастерства и кадровый потенциал по всей компании. Как процесс Bar Raiser может быть применен в вашей компании.

Бывший вице-президент Amazon рассказал нам о том времени, когда он подал заявление на должность директора по производству в многомиллиардной международной технологической компании. Генеральный директор, проводивший с ним собеседование, сначала задал серию несвязанных вопросов, ни один из которых не подразумевал раскрытие чего-либо полезного. Неожиданный поворот, последовавший за необычно долгой паузой: «Расскажите о себе что-нибудь такое, что не бросается в глаза при просмотре вашего резюме». С таким же успехом вы могли бы просто сказать: «Послушайте, я не знаю, что я ищу и как это найти, поэтому не могли бы вы мне помочь?»

Быстрый рост Amazon означал, что мы должны были создать строгий процесс, чтобы улучшить нашу процедуру подбора персонала, но это получилось не сразу. Изначально мы сосредоточились на поиске людей с высокими баллами по Академическому тесту SAT. Это позволило нам найти умных людей, которые могли ответить на сложные вопросы вроде «Сколько окон в Сиэтле?» Но такой принцип не давал гарантии, что эти люди будут преуспевать в Amazon. Джефф часто говорил в те дни: «Нам нужны миссионеры, а не наемники». Все мы сталкивались с наемниками в своей карьере. Они здесь, чтобы заработать легкие деньги для себя, они не пекутся об интересах организации и они не намерены оставаться в вашей компании в трудные времена. Миссионеры, как определил этот термин Джефф, не только верят в предназначение Amazon, но и воплощают в жизнь Принципы Лидерства компании. Они остаются надолго: нам нужны были люди, которые преуспеют и проработают в Amazon более пяти лет, а не 18–24 месяца, как это обычно бывает в Кремниевой долине. Итак, в 1999 году мы приступили к разработке такого процесса найма, который поможет нам распознать и нанять на работу людей, которые соответствуют этому описанию.

Невозможно дать количественную оценку того, насколько процесс, который мы называем Bar Raiser, был успешен или установить его важность относительно других факторов быстрого роста Amazon. Но мы можем сказать, что, как правило, все новые сотрудники, имевшие предыдущий опыт работы, утверждали, что процесс Bar Raiser был (а) не похож на все, что они когда-либо видели и (б) одним из секретных орудий Amazon. Мы не утверждаем, что этот процесс является единственно верным или что он полностью исключит неверные решения в найме персонала. Но мы можем обещать, что он значительно лучше тех методов (или отсутствия методов), на которые полагаются многие компании, и он заметно изменит соотношение ваших удач и неудач. Мы также можем отметить многочисленные примеры нанятых извне руководителей, которых мы сразу же ставили на стратегически важные должности и наблюдали, как они преуспевают. В большинстве случаев эти люди остаются в компании более десяти лет.

* * *

Когда вы рассматриваете возможные положительные и отрицательные последствия важного найма, не говоря уже о посвященном ему драгоценном времени, шокирует понимание того, как мало строгости и анализа вкладывают свои процессы подбора персонала большинство компаний. Ставки высоки. Если бы наш друг получил тот пост директора по производству, ему пришлось бы принимать стратегические решения, которые оказывали бы непосредственное влияние на успехи компании на многие годы вперед. Представьте, что если бы генеральный директор должен был принимать такое важное решение, как, например, инвестировать ли миллионы долларов в новую линейку продуктов или предприятие, на единственном одночасовом совещании. Без сомнения, генеральный директор получил бы помощь от своего руководящего состава и настоял бы на проведении всестороннего анализа. Он бы досконально изучил необходимую информацию и те вопросы, которые ему следует задать своей команде, чтобы принять правильное решение. Он потратил бы много времени на подготовку к этому совещанию. Но в той международной технологической компании, где наш коллега претендовал на пост директора по производству, генеральный директор проводил интервью так, будто на подготовку ко встрече он не потратил ни минуты. Складывалось ощущение, что он не особо много думал, а если и думал, то лишь о той конкретной информации, которая могла бы ему понадобиться, чтобы решить, будет ли выбор этого кандидата хорошим решением. И это упущение стоило ему не только возможности оценить кандидата, она привела к потере кандидата. Отчасти на основании этого опыта, наш коллега решил отказаться от намерения занять этот пост.

Мы будем повторять это снова и снова: Amazon столкнулся со многими из тех проблем, с которыми сталкиваются все компании. Разница в том, что Amazon предложил новые решения, которые дают конкурентное преимущество, и это также справедливо и для его подхода к найму персонала.

Процесс Bar Raiser был одним из первых и наиболее успешно масштабируемых, применяемых и наглядных методов работы Amazon.

* * *

Чтобы понять, почему процесс найма в Amazon оказался таким успешным, давайте сначала посмотрим, что не так с существующим подходом. Интервьюеры, которым не хватает строгой модели для выполнения своих обязанностей, оказываются незащищенными от ряда ловушек, многие из которых могут показаться читателям до боли знакомыми. Даже самый подготовленный интервьюер может отклониться от «сценария» и задать бесцельные вопросы, ответы на которые не дают никакой информации о возможной эффективности работы кандидата. Отзыв интервьюера часто передается более многочисленной команде, которая не имеет четкого представления о кандидате и может проявлять непреднамеренную предвзятость. Сосредоточившись лишь на качествах нанимаемого сотрудника, у команды есть риск неправильно спрогнозировать его эффективность и, как следствие, принять неверное решение. Неподготовленные совещания по найму новых сотрудников могут привести к коллективному заблуждению, предвзятости и другим ловушкам восприятия, которые кажутся верными в определенный момент времени, но приводят к ошибочным решениям.

Давайте рассмотрим процесс подбора персонала, который использовала Лея, руководитель направления цифровых медиа в быстрорастущей компании, которую мы назовем Green Company. Ее команда стала отставать в выполнении целевых показателей, потому что должность руководителя по производству оставалась вакантной в течение нескольких месяцев. Под давлением этих обстоятельств Лея упорно старалась найти кого-нибудь на эту должность и, наконец, специалист по подбору персонала определил перспективного кандидата по имени Джо, который работал на их конкурента, компанию Red Company. У Джо было безупречное резюме с нужным опытом, он оказался заинтересован в этой работе и был не против перебраться в главный офис Green Company. Накануне собеседования Лею охватили чувства предвкушения и облегчения от того, что наконец-то появился подходящий кандидат. По крайней мере, было похоже на то.

Джо прибыл в Green Company в день собеседований, известный как «цикл интервью», который включал встречи с четырьмя разными членами команды Леи. Самым влиятельным из сотрудников был Карсон – человек, давно работающий в компании и очень уважаемый. Передавая Джо следующему члену команды, интервьюеры возвращались в свои офисы и взахлеб рассказывали о том, какое прекрасное впечатление на них произвел этот кандидат. За чашкой кофе в конце дня Лея провела заключительное интервью с Джо, которое подтвердило то, что она уже услышала в этот день от своей команды: Джо казался отличным кандидатом.

Через два дня Лея встретилась с членами своей команды, чтобы подвести итоги их интервью с Джо. Она была настроена оптимистично и надеялась, что наконец сможет закрыть эту важную вакансию. Лея считала Джо человеком, который сможет помочь ее команде вернуться к нормальному графику выполнения целевых показателей. Вся команда выглядела и чувствовала себя менее отчаявшейся, чем неделю назад: у них наконец-то будет полноценная команда.

Они начали совещание с чтения трех оценок, написанных интервьюерами. Заключения были примерно одинаковыми по объему, содержанию и настроению, то есть позитивными, без каких-либо значительных особенностей. Брэндон, менеджер по продукту, высказал такое мнение:

«Я склоняюсь к тому, чтобы принять Джо на должность руководителя по производству. У него солидный опыт руководителя основных направлений деятельности в Red Company и в двух других похожих компаниях. Он произвел впечатление человека, хорошо понимающего те уникальные проблемы, с которыми сталкивается наша отрасль, и продемонстрировал хорошее понимание тех путей, по которым нашей компании следует двигаться, чтобы войти в быстроразвивающийся сегмент рынка. Его опыт работы в Red Company будет полезен в оценке/анализе компаний, с которыми можно начать сотрудничать или приобрести их. Мне нравится его энтузиазм по отношению к отрасли на протяжении всей его карьеры».

После чтения других, почти одинаковых отчетов, Лея обратилась к Карсону, единственному сотруднику, не представившему письменного отчета о своем интервью. Он извинился – у него не было времени написать свой отзыв, так как он был занят неотложными делами. Он был слишком загружен, поскольку помимо своей собственной работы, выполнял работу отсутствующего менеджера по продукту.

Карсон был краток, он сказал, что результаты его наблюдений совпадали с комментариями остальных членов команды. Однако что-то заставило его испытывать неясные сомнения по поводу этого кандидата. Но поскольку у него не было при себе его записей, и он был так занят и перегружен все время после интервью, то он не мог вспомнить, что именно это было. И, учитывая восторженный шум, царивший в офисе, наряду с блистательными письменными оценками, он решил довериться коллегам.

Наконец пришло время принимать решение. Они расположились вокруг стола, и каждый высказал свою рекомендацию о приеме/отказе от приема на должность. Энтузиазм нарастал с каждой положительной рекомендацией. Карсон был последним из выступающих и скрепил сделку своим голосом в пользу приема. Лея сообщила членам группы, что она сделает предложение Джо к концу дня.

В этом процессе найма имеется несколько существенных недостатков. Первое – это то, что члены команды делились своими мыслями в промежутках после интервью, что увеличивало вероятность того, что следующие интервьюеры будут необъективны. И то, что Карсон не смог записать свою оценку, означало, что группа не услышала мнение самого опытного и проницательного члена команды.

Поведение Карсона, нехарактерное для него, оказалось результатом предубеждения срочности, что в итоге повлияло на весь процесс. При очевидной нехватке сотрудника на ключевой должности и двойной нагрузке на ответственного сотрудника, вся команда чувствовала нехватку времени, которая вынудила их акцентировать внимание на положительных моментах и, в процессе, упускать из виду некоторые недостатки.

Одним из них было качество письменных оценок. Оценка Брэндона, например, показала, что его вопросам на интервью не хватило конкретности и целенаправленности. Он прокомментировал, что Джо имеет «солидный опыт руководителя основных направлений деятельности», но не представил никаких подробных, заслуживающих доверия примеров того, чего именно достиг Джо. Как группа могла определить, указывает ли его предыдущий опыт на то, что он будет высокоэффективным сотрудником Green Company?

Группа также не устояла перед значительной предвзятостью подтверждения – склонности людей сосредотачиваться на положительных моментах, выявленных другими, и игнорировать отрицательные и противоречивые сигналы. Каждый раз после передачи эстафеты в цикле интервью, сотрудники общались в офисном помещении. Положительные комментарии от того интервьюера, который только что закончил встречу с Джо, побуждали следующего интервьюера также обратить внимание на эти положительные качества и отметить их в своем отзыве. Совещание по анализу отзывов само по себе было довольно неорганизованным, что привело к проявлению коллективного мышления в команде, когда все ценили одобрение друг друга и хотели решить имеющуюся проблему, приняв на работу данного кандидата.

Лея также совершила серьезную ошибку, которая, хотя и не связана с приемом Джо на работу, возможно, повлияет на деятельность команды в долгосрочной перспективе. Все знали, что Карсон действовал не так, как от него ожидали, не предоставив письменный отчет о проведенном интервью. Даже у Леи не получилось призвать его к этому. Она упустила возможность обратить особое внимание на то, почему письменный отчет был так важен для этого процесса, и что даже сильная занятость не может служить оправданием того, чтобы игнорировать такой важный элемент. Не настояв на приверженности высоким стандартам (один из Принципов Лидерства Amazon), она фактически понижала их.

За каждое неправильное решение о приеме на работу приходится платить. В лучшем случае новый работник не вписывается в коллектив и достаточно быстро покидает компанию вскоре после трудоустройства. Но даже за такой короткий срок издержки могут быть существенными: эта должность остается незанятой дольше, чем вам хотелось бы, команда интервьюеров зря потратила свое время, и за это время могли быть отвергнуты хорошие кандидаты. В худшем случае, принятый на работу неподходящий сотрудник остается в компании, совершая ошибки в суждениях, которые приносят компании плохие результаты. Вместе с тем, принятый на работу неподходящий сотрудник является слабым звеном, которое может потянуть всю команду вниз до своих стандартов, а это долгосрочные издержки, которые будут висеть еще долго после того, как он покинет компанию. Какими бы ни были долгосрочные издержки от приема на работу Джо, Лея и ее команда заплатят определенную цену за свою ошибку.