Текст книги "Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат от топ-менеджеров Amazon"

И действительно, так и произошло. Потому что нанять Джо было плохим решением, и членам команды приходилось работать сверхурочно, чтобы делать работу, на которую Джо оказался неспособен, и исправлять ошибки, которые он совершал. Через шесть месяцев после его приема на работу Лея и Джо согласились, что они не сработались, и Джо покинул компанию. По-прежнему испытывая нехватку времени и теперь уже немного побаиваясь совершения новых ошибок, команда вынуждена была еще раз пройти через весь этот процесс.

На процесс найма могут влиять и другие типы искажений восприятия. Одним из таких типов является личная предубежденность – основной человеческий инстинкт окружать себя людьми, похожими на себя. Это естественное человеческое желание – нанимать тех, кто имеет похожие качества: уровень образования, профессиональный опыт, профессиональную компетентность и схожий жизненный опыт. Менеджер среднего возраста, обладатель степени Университета Мичигана, поработавший в компании McKinsey[18]18
  McKinsey – Международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. В качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями.


[Закрыть], проживающий в пригороде с партнером и детьми и играющий в гольф, будет более расположен к кандидату со схожими личными качествами. Из кипы резюме такие менеджеры, вероятнее всего, отберут тех кандидатов, кто кажется им наиболее похожим на них самих, и на интервью они придут позитивно настроенными в отношении этих кандидатов. Очевидно, что у такого подхода будут следующие недостатки: (1) то, что такое поверхностное сходство обычно не имеет ни малейшего отношения к показателям в работе, и (2) нанимая сотрудников по такому приему, формируется однообразный по характеру штат сотрудников с более узким полем зрения.

В любой сфере деятельности срочность может принести пользу, поскольку мы при этом сосредотачиваемся на тех вещах, которые действительно важны. Но в сфере найма, как мы это видели на примере Леи и ее команды, срочность рождает чувство отчаяния, что приводит к желанию пойти по кратчайшему пути, игнорированию критически важных процессов и катастрофическим результатам.

Представьте, что вы управляете командой в быстрорастущем отделении Amazon и работаете над проектом с очень высоким уровнем важности и с несколькими целями С-группы. Вы знаете, что не достигнете целей, если не наймете новых людей. Ваш персонал перегружен, и его моральный дух падает. И вот, в самый разгар работы, вам приходится описывать должностные обязанности, координировать действия HR, анализировать резюме, проводить телефонные и очные собеседования, писать и читать отзывы о собеседованиях, посещать совещания по подведению итогов, а затем рассматривать, представлять отобранных кандидатов и принимать решения по ним. Вам также нужно попросить свою и без того перегруженную команду пожертвовать ценным временем, чтобы проводить собеседования. Срочность растет, а работа становится еще более напряженной, когда вы пытаетесь найти такого важного сотрудника, как, например, инженера по разработке программного обеспечения или эксперта по машинному обучению. По данным Sequoia Capital[19]19
  Sequoia Capital – американский венчурный фонд, созданный в 1972 году Доном Валентайном. Венчурный фонд (англ. venture – рискованное предприятие) – рискованный инвестиционный фонд, ориентированный на работу с инновационными предприятиями и проектами (стартапами). Венчурные фонды осуществляют инвестиции в ценные бумаги или доли предприятий с высокой или относительно высокой степенью риска в ожидании чрезвычайно высокой прибыли.


[Закрыть], средний стартап в Кремниевой долине тратит 990 часов на то, чтобы нанять 12 инженеров-программистов![20]20
  Команда Секвойя, «Набор инженеров за меньшее время», Sequoia, https://www.sequoiacap.com/article/recruit-engineers-in-less-time/ (по состоянию на 19 мая 2019).


[Закрыть] Это более 80 часов на одного кандидата, и все это время отнимается у команды, которая и так работает не в полном составе на пределе дедлайнов, что только добавляет срочности в укомплектовании персонала.

Чтобы найти самородок среди неподходящих кандидатов не нужно много времени, но большинство соискателей, увы, ограничены в сроках, и именно тогда, как правило, и проявляются предубеждения. Если вы просто выберете людей, обладающих знакомыми вам качествами, то эти сотрудники, вероятно, будут успешными. Тот факт, что они иногда действительно добиваются успеха, только усугубляет ситуацию, поскольку укрепляет ваше мнение о том, что метод работает.

Еще одной силой, препятствующей успешному подбору персонала, является отсутствие формальной методики и подготовки. Стартапы и быстрорастущие компании особенно склонны к набору новых людей, не имея действующей методики, впрочем, многие более авторитетные компании сталкиваются с той же проблемой. От менеджера, проработавшего на этой должности всего две недели, можно ожидать, что он быстро подберет новую команду из десяти человек. Работая без опоры на официально утвержденный процесс интервьюирования и найма, менеджеры будут одержимы срочностью, предубежденностью и удобством, нежели целью, данными и анализом.

Для быстрорастущей компании это может иметь катастрофические последствия. За короткое время, скажем, за год, количество сотрудников может подскочить от 50 до 150 в стартапе, или со 150 до 500 и более в течение последней стадии быстрого роста, когда бизнес-модель является перспективной, а финансовое обеспечение находится в банке. Количество новых сотрудников значительно превысит прежние показатели, и эта динамика способна навсегда изменить корпоративную культуру. Брент Глисон, инструктор по лидерству и ветеран боевых действий спецназа ВМС США, пишет: «Организационная культура может возникнуть одним из двух путей. Она или в значительной мере определяется, воспитывается и охраняется с момента возникновения организации, или – что более распространено – она складывается бессистемно, как совокупность убеждений, опыта и поведения членов команды. Так или иначе, но у вас появится какая-то культура. К лучшему или к худшему»[21]21
  Брент Глисон (Brent Gleeson), «Первая вещь, о которой все опытные боссы думают во время собеседований», Inc., 29 марта 2017, https://www.inc.com/brent-gleeson/how-important-is-culture-fit-for-employee-retention.html (по состоянию на 19 мая 2019).


[Закрыть].

В период бурного роста численности персонала основатели и первые сотрудники часто чувствуют, что они теряют контроль над компанией – она превратилась во что-то отличное от того, что они собирались создать. Оглядываясь назад, они понимают, что коренная причина этой проблемы может быть связана с плохо проработанным процессом набора персонала или его отсутствием. Они десятками набирали людей, которые меняли культуру компании, вместо тех, кто претворял бы ее в жизнь, усиливал и дополнял.

Amazon не миновал этой участи. В первые годы существования компании Джефф сам проводил все интервью и отбирал сотрудников. Печально известный факт, что он спрашивал кандидата о его результатах Академического Оценочного Теста SAT, даже если человек проходил собеседование на должность в службу поддержки клиентов или в центр выполнения заказов, где эта оценка была не нужна. У Джеффа высокие академические требования, и он тяготел к людям, имеющим такое же академическое образование. Согласно легенде компании, Джефф также любил задавать взятые наугад вопросы викторин, такие как: «Сколько пассажиров совершают полеты через международный аэропорт Лос-Анджелеса за год?» или «Почему крышки люков колодцев круглые?» Как результат, многие из первых нанятых сотрудников Amazon имели ученые степени престижных университетов и умели быстро находить ответы на необычные вопросы. (Есть несколько причин, по которым крышки люков имеют круглую форму. Во-первых, круглые крышки не могут провалиться в круглые отверстия. Во-вторых, их легче катить.) Постепенно стало ясно, что вопросы такого рода могут быть полезны в оценке чистого интеллекта кандидата и его способности принимать решения без предварительного обдумывания. Но они – ненадежный показатель того, насколько хорошо человек будет работать на данной должности или насколько эффективно он будет осуществлять руководство внутри вашей организации.

С ростом числа сотрудников в штаб-квартире в Сиэтле Джефф уже не мог больше участвовать в каждом цикле интервью. Руководители подразделений несли ответственность за процесс найма персонала и принятие решений в рамках своих команд. Один из первых сотрудников Amazon и мой коллега, Джон Властелица, выразился лаконично, сказав: «У нас были новые люди, нанимавшие новых людей, нанимавших новых людей».

В 1999-м двумя соруководителями команд, занимавшихся программным обеспечением, были Джоэль Шпигель и Рик Дейзел. Все сотрудники, включая меня, занятые разработкой продукта, за исключением технического директора Шела Кафана, в конечном итоге отчитывались либо перед Риком, либо перед Джоэлем. Фактически каждая из команд имела агрессивные цели по набору персонала. И если команда оперативно не наберет персонал, то они, вероятно, не смогут завершить работу, которую взяли на себя на этот год.

В то время мы наняли директора из гораздо более крупной солидной компании розничной торговли и поставили ему задачу создать несколько новых команд. Первыми, кого он нанял, были менеджеры из его предыдущей компании, и они, в свою очередь, начали самостоятельно нанимать людей. Сказать, что мы работали в то время в тесном контакте – ничего не сказать. Мы оборудовали в офис два, три, четыре стола, сделанных из дверей, пока там не осталось свободного места. Если коридор был достаточно широкий, мы расставляли столы вдоль одной из стен. Когда ты работаешь буквально бок о бок со своими коллегами, требуется не так много времени, чтобы понять, кто преуспевает, а кто выживает. Вскоре стало очевидно, что способности новых работников были значительно ниже, чем у остальной части команды разработчиков программного обеспечения. С каждым новым нанятым сотрудником под руководством нового директора, общий уровень способностей группы только снижался.

Стандартная реакция компании на такую проблему могла бы заключаться в том, чтобы Рик или Джоэль подтолкнули нового директора, чтобы он «делал свою работу лучше и нанимал умных, способных инженеров», то есть полагаться на добрые намерения. Проблема была не только в том, что новый директор понятия не имел, как правильно совершать отбор персонала, а также в том, что не существовало никакого надзора или процесса, чтобы научить его или предостеречь от набора некомпетентных людей в команду. Добрых намерений было недостаточно для того, чтобы решить проблему с персоналом в такой быстрорастущей компании. Amazon скакнул по численности персонала от ~600 сотрудников в 1997 году до 9 000 в 2000 году, и до 100 000 в 2013-м (во время написания этой книги, в 2020-м Amazon приближается к миллиону работников). Но механизм мог бы решить эту проблему. К чести Рика и Джоэля, еще тогда, в 1999 году, они увидели, что даже если исправят эту конкретную ситуацию, они почти наверняка столкнутся с ней снова, по мере того как компания продолжит стремительно расти.

Рик, Джоэль и Джон Властелица, которые тогда возглавляли IT-рекрутинг компании, задались целью систематизировать процесс найма, который соответствовал бы культуре Amazon. С самого начала они сосредоточились на основной проблеме – поддержании соответствующего стандарта подбора персонала в условиях роста компании. Таким образом, вопреки общепринятому мнению, программа Bar Raiser, как ее стали называть позднее, была не инициативой Джеффа, спущенной сверху, а скорее ответом на конкретную проблему, которая требовала решения. Мы можем видеть, что уже на этом раннем этапе существования компании начинают развиваться Принципы Лидерства. Рик, Джоэль и Джон определили проблему, разработали масштабируемое решение, изначально названное программой Bar Keepers (Держатели Планки), но вскоре переименованной в Bar Raiser (Подниматель Планки). Они представили ее Джеффу, который с энтузиазмом поддержал идею и предложил несколько улучшений. После этого совещания были названы двадцать первых Поднимателей Планки, большинство из которых (а эта книга написана почти на 21 год позже) до сих пор работают на Amazon. Успех программы Bar Raiser стал очевиден сразу же после ее запуска, поэтому она быстро была утверждена и стала обязательной для всех подразделений корпорации Amazon.

Программа Amazon Bar Raiser нацелена на создание формального процесса, который помогает принимать успешные решения по найму персонала. Как и все качественные процессы, она проста для понимания, ей легко обучить нового человека, она не зависит от ограниченности в ресурсах (например, от одного человека) и имеет систему обратной связи для обеспечения непрерывного улучшения. Процесс подбора персонала Bar Raiser стал одним из первых и наиболее успешных компонентов набора инструментов «быть Амазонцем».

Как мы уже говорили, многие традиционные методики интервьюирования полагаются на «внутреннее чутье» интервьюеров, работающих в произвольной форме, что позволяет закрасться предубежденностям. Действительно хороший интервьюер обладает потрясающим чутьем и может выбрать перспективного сотрудника, а также способен игнорировать предубеждения, возникающие в процессе интервью. Но опираться на несколько одаренных интервьюеров проблематично, потому что этот навык нельзя масштабировать и этому тяжело научить. Поэтому, не имея формальную основу, невозможно гарантировать, что любой человек, участвующий в процессе, будет знать, как хорошо провести собеседование. Процесс Amazon Bar Raiser был разработан для того, чтобы создать эту основу, изменить процесс найма персонала и улучшить результаты.

Bar Raiser – это название как большого процесса, так и группы лиц – Bar Raisers – играющих основную роль в этом деле. При разработке концепции Bar Raiser, Рик, Джоэль и Джон вдохновлялись идеями Microsoft, где Джоэль работал до того, как пришел в Amazon. Для большинства нанимаемых работников Microsoft назначал так называемого «as-app» человека (сокращенно от “as appropriate” – надлежащим образом) – опытного интервьюера, который проводил заключительное интервью. Роль «as-app» интервьюера заключалась в том, чтобы гарантировать прием на работу только лучших сотрудников. Их не наказывают, если должность остается незанятой, и таким образом маловероятно, что их решения будут зависеть от срочности.

В Amazon сотрудники Bar Raisers (Подниматели Планки) проходят специальное обучение этому процессу. Один сотрудник участвует в каждом цикле интервью. Название «Подниматель Планки» давало понять всем участникам процесса найма, что каждый следующий нанимаемый сотрудник должен «поднимать планку», то есть должен быть в чем-то лучше других членов команды, к которой он присоединяется.

Существовала теория, согласно которой, поднимая планку с каждым новым нанятым сотрудником, команда будет становиться сильнее и добиваться более высоких результатов. Подниматель Планки не мог быть руководителем, нанимающим персонал, или рекрутером. Подниматели Планки обладали исключительными полномочиями накладывать запрет на любой прием на работу и отменять решения руководителя, нанимающего персонал.

Первые Подниматели Планки специально отбирались Риком, Джоэлем и Джоном, ведь именно они мастерски проводили интервью, способны были оценить таланты, имели приверженность к высоким стандартам, обладали лидерскими качествами и были в авторитете у партнеров и руководителей по найму персонала.

За годы работы эта программа встретит больше сопротивления, чем она заслуживала. Бесчисленное количество раз нанимающий руководитель находился в полном отчаянии, пытаясь достичь цели, поставленной Джеффом или другим руководителем, и не мог достаточно быстро найти нужных людей. Недальновидные менеджеры считали концепцию Bar Raiser противником, стоящим на пути их продвижения. Поначалу система приводила в недоумение опытных руководителей, недавно работающих в компании. Многие спрашивали, можно ли сделать исключение. Но несмотря на то что подбор персонала почти всегда казался делом высокой срочности, нам неизвестно ни одного случая, когда было позволено действовать по упрощенной процедуре. Успешные менеджеры быстро понимали, что они должны посвящать значительную часть своего времени этому процессу и удвоить свои усилия по поиску, отбору и найму кандидатов, которые были Амазонцами. Те менеджеры, у которых не получалось выделить время (в дополнение к их ежедневным обязанностям) на подбор персонала и интервьюирование, долго не выдерживали. В Amazon не существует альтернативы долгой, напряженной и эффективной работе.

Идея сработала: из сотен процессов, разработанных в Amazon за более чем двадцать лет, Bar Raiser, пожалуй, является наиболее широко используемым и долговечным.

Процесс найма персонала Bar Raiser состоит из восьми этапов:

Описание должностных обязанностей

Рассмотрение резюме

Телефонный отбор

Внутреннее интервью

Письменный отзыв

Подведение итогов/Совещание по найму

Проверка рекомендаций

Предложение через адаптацию

Трудно и порой даже невозможно нанять правильного сотрудника без четко сформулированного и ясно изложенного описания должностных обязанностей (ДО). Интервьюеры используют это описание для оценки кандидатов. В Amazon именно руководитель, нанимающий персонал, является ответственным за составление описания ДО, которое Подниматель Планки может проверить во избежание разночтений. Хорошее описание должностных обязанностей должно быть конкретным и предметным. Так, должностные обязанности менеджера по продажам определяют:

• каким типом продаж будет заниматься сотрудник: внутренними продажами (на предприятиях, с более низкой стоимостью на закрытие сделки по одному звонку) или внешними (крупными сделками, более длительными по времени, с более высокой стоимостью на закрытие сделки по одному звонку),

• уровень должности (например, старший менеджер, директор, или вице-президент).

В ДО инженера по разработке программного обеспечения указано, что кандидат должен уметь разрабатывать и записывать компьютерный код для высоконадежных масштабируемых систем, и делать это так, чтобы в дальнейшем код было легко поддерживать. Для других должностей в ДО могут содержаться такие требования, как умение вести успешные переговоры с поставщиками или опыт управления многофункциональными командами. Если ДО относится к новой должности, участники цикла интервью часто начинают с совещания с руководителем, нанимающим персонал, и Поднимателем Планки, чтобы проанализировать описание и задать уточняющие вопросы. Обычно этот процесс выявляет те аспекты данной работы, которые руководитель, нанимающий персонал, не смог определить.

Опять же, большинству руководителей, нанимающих персонал, не терпится начать процесс, и без этого процесса анализа они в большинстве случаев получают нечеткие и/или неактуальные описания должностных обязанностей. А такую ошибку очень трудно исправлять. Если в ДО нечетко сформулированы требуемые обязанности и навыки, то процесс найма персонала неизбежно столкнется с проблемами и может даже провалиться. Люди, проводящие телефонные отборы и персональные интервью, должны иметь ясное понимание ДО, чтобы задавать правильные вопросы для сбора информации, требующейся для принятия решения. Мы участвовали во многих совещаниях по подведению итогов, в которых плохо составленное описание должностных обязанностей приводило к конфликту между интервьюерами, которые искали один набор навыков, и руководителями, ожидавшими чего-то другого. Процесс найма может быть особенно сложным для компаний, которые демонстрируют быстрый рост, потому что количество незаполненных должностей растет вместе с ними.

Когда ваши ДО разработаны, самое время сосредоточиться на кандидатах, которых вы хотите проинтервьюировать. В Amazon специалист по подбору персонала и нанимающий персонал руководитель обычно ищут кандидатов через LinkedIn, просматривая резюме людей, откликнувшихся на объявление. Специалист по подбору персонала выбирает наиболее достойных кандидатов, основываясь на том, в какой мере их резюме соответствуют требованиям, определенным в ДО. Если отобранные специалистом кандидаты соответствуют ожиданиям нанимающего персонал руководителя, это означает, что ДО написано четко и конкретно, если нет – возможно, ДО требуют доработки. Например, в течение того периода, когда мы переходили к автономным командам (более подробно об этом в Главе 3), мы стремились нанимать меньше людей на должности координаторов, одновременно активизируя поиск строителей и изобретателей. Это потребовало нового и более конкретного стиля изложения должностных обязанностей. До того как ДО были пересмотрены, мы получали слишком много откликов от людей, чьи навыки включали такие вещи как «координация между командами», и эти резюме были отклонены.

После того как кандидаты были отобраны, руководитель, нанимающий персонал (или назначенный им человек в случае отбора на технические должности), проводит одночасовое телефонное интервью с каждым из них. Во время телефонного отбора руководитель подробно описывает кандидату должность и старается установить с ним контакт, рассказывая о своем собственном опыте работы и причине, по которой он решил присоединиться к Amazon. Примерно 45 минут из этого часа должны отводиться на то, чтобы опросить кандидата и дать ему обратную связь, если потребуется. Вопросы, сформулированные руководителем, нанимающим персонал, нацелены на то, чтобы кандидат рассказал примеры из своего прошлого опыта («Расскажите мне о периоде времени, когда…») и уделил внимание какой-либо части Принципов Лидерства Amazon. Заключительные 15 минут телефонного разговора обычно отводятся на вопросы кандидата.

После тщательного телефонного отбора руководитель, нанимающий персонал, основываясь на имеющихся данных, решает, настроен ли он принять на работу данного кандидата. Если да, то кандидат будет приглашен на внутреннее интервью. Иногда руководитель не полностью уверен в кандидате, но все равно приглашает его пройти цикл интервью, в надежде, что это поможет принять решение о найме. Это ошибка. Нанимающему персонал руководителю не следует приглашать кандидата на интервью, если он не настроен принять его на работу после телефонного разговора. В большинстве случаев вызывающий сомнения кандидат не получит эту работу, а на процесс внутренних интервью будет впустую потрачено много времени. Поэтому соотношение кандидатов, прошедших телефонное интервью и приглашенных на внутреннее интервьюирование, зависит от многих переменных (должность, нанимающий персонал руководитель, объем и качество проанализированных резюме кандидатов), но приемлемая средняя величина – один из четырех. В Amazon отслеживают и составляют отчеты о количестве и соотношении кандидатов, полностью прошедших воронку отбора, и используют эти данные для внесения изменений в процесс, а также для обучения и подготовки специалистов и нанимающих персонал руководителей. Это является важнейшим атрибутом хорошо налаженного процесса подбора персонала.