Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Руководство и управление работами проекта – процесс руководства и исполнения работ, определенных в плане управления проектом, и применения одобренных изменений для достижения целей проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в обеспечении общего управления работами и поставляемыми результатами проекта и, таким образом, увеличении вероятности успеха проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4–6. На рис. 4–7 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 4–6. Руководство и управление работами проекта: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 4–7. Руководство и управление работами проекта: диаграмма потоков данных

Руководство и управление работами проекта состоят в исполнении предусмотренных планом операций проекта с целью завершения поставляемых результатов проекта и достижения поставленных целей. Производится распределение имеющихся в наличии ресурсов, осуществляется эффективное управление ими, и в планы проекта внедряются изменения, вытекающие из анализа данных и информации об исполнении работ. На процесс руководства и управления работами проекта напрямую влияет прикладная область проекта. Поставляемые результаты производятся в качестве выходов процессов, выполняемых для исполнения работ проекта, запланированных и внесенных в расписание в плане управления проектом.

Руководитель проекта вместе с командой управления проектом руководит исполнением запланированных операций проекта и управляет разнообразными техническими и организационными связями, которые существуют в рамках проекта. Руководство и управление работами проекта также требует оценки воздействия всех изменений проекта и реализации одобренных изменений, включая корректирующее действия, предупреждающие действия и/или исправление дефектов.

В ходе исполнения проекта производится сбор данных об исполнении работ и их передача в соответствующий процесс контроля для анализа. Анализ данных об исполнении работ дает информацию о степени завершенности поставляемых результатов и другие сведения, имеющие отношение к исполнению проекта. Данные об исполнении работ также используются на входе в группу процессов мониторинга и контроля и могут служить источником данных для извлеченных уроков в целях совершенствования исполнения пакетов работ в будущем.

Описан в разделе 4.2.3.1. Входом в этот процесс может стать любой компонент плана управления проектом.

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Журнал изменений. Описан в разделе 4.6.3.3. Журнал изменений содержит сведения о статусе всех запросов на изменения.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Извлеченные уроки используются для совершенствования исполнения проекта и предотвращения повторных ошибок. Данный реестр помогает определить, где требуется установить правила или дать указания с целью добиться согласованности действий команды.

♦ Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. Список контрольных событий показывает предусмотренные расписанием даты конкретных контрольных событий.

♦ Коммуникации проекта. Описаны в разделе 10.2.3.1. Коммуникации проекта включают в себя отчеты об исполнении работ, статус поставляемых результатов и другую информацию, производимую проектом.

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Расписание включает в себя, как минимум, перечень рабочих операций, их длительность, ресурсы и предусмотренные планом даты старта и финиша.

♦ Матрицу отслеживания требований. Описана в разделе 5.2.3.2. Матрица отслеживания требований привязывает требования к продукту с поставляемыми результатами, которые удовлетворяют их, и помогает сосредоточиться на конечных результатах.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков обеспечивает информацию об угрозах и благоприятных возможностях, которые могут оказывать воздействие на исполнение проекта.

♦ Отчет по рискам. Описан в разделе 11.2.3.2. Отчет по рискам, наряду со сводной информацией о выявленных отдельных рисках проекта, содержит информацию об источниках совокупного риска проекта.

Описаны в разделе 4.6.3.1. Одобренные запросы на изменения являются выходом процесса интегрированного контроля изменений и включают запросы, рассмотренные и одобренные для реализации руководителем проекта или, в соответствующих случаях, советом по контролю изменений (CCB). Одобренный запрос на изменение может быть корректирующим действием, предупреждающим действием или исправлением дефекта. Команда проекта составляет расписание внедрения изменений и реализует одобренные запросы на изменения, которые могут воздействовать на любую область проекта или плана управления проектом. Одобренные запросы на изменение могут также вести к изменению формально контролируемых компонентов плана управления проектом или документов проекта.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на руководство и управление работами проекта, включают в себя, среди прочего:

♦ структуру, культуру, практики управления и концепцию социальной и экологической ответственности организации;

♦ инфраструктуру (например, существующие сооружения и капитальное оборудование);

♦ пороги рисков заинтересованных сторон (например, допустимый процент превышения стоимости).

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс руководства и управления работами проекта, включают в себя, среди прочего:

♦ стандартные политики, процессы и процедуры организации;

♦ процедуры управления проблемами и дефектами, определяющие средства контроля проблем и дефектов, выявление и разрешение проблем и дефектов, а также отслеживание выполнения запланированных действий;

♦ базу (базы) данных по управлению проблемами и дефектами, содержащую (содержащие) исторические сведения о статусе проблем и дефектов, данные о разрешении проблем и устранении дефектов, а также результаты предпринятых действий;

♦ базу данных измерений исполнения, используемую для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам;

♦ контроль изменений и процедуры контроля рисков;

♦ информацию предыдущих проектов (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, сетевые диаграммы расписания проектов, реестры рисков, отчеты о рисках и репозиторий извлеченных уроков).

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ отраслевые технические знания и главная область проекта,

♦ управление стоимостью и бюджетом,

♦ правовое регулирование и закупки,

♦ законодательство и нормативно-правовые акты,

♦ руководство организации.

PMIS обеспечивает доступ к программным инструментам информационных технологий (ИТ), таким как программные инструменты составления расписаний, системы авторизации работ, системы управления конфигурацией, системы сбора и распределения информации, а также интерфейсы к работающим в режиме онлайн автоматизированным системам, например, репозиториям корпоративных баз знаний. Частью данной системы может являться автоматический сбор ключевых показателей исполнения (key performance indicators, KPI) и отчетность по ним.

Совещания используются для обсуждения и решения актуальных вопросов проекта в рамках руководства и управления работами проекта. В состав участников могут входить руководитель проекта, команда проекта и соответствующие заинтересованные стороны, которые вовлечены или которых затрагивают обсуждаемые вопросы. Каждый участник совещания должен выполнять определенную роль для обеспечения надлежащего участия. Виды совещаний, среди прочего, включают в себя: стартовое совещание, совещания по техническим вопросам, совещания для планирования спринта или итерации, текущие ежедневные планерки скрам (scrum daily stand-ups), совещания управляющей группы, совещания по решению текущих проблем, совещания о ходе работ и для подведения итогов проекта.

Поставляемый результат – это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо получить для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты – это обычно конечные результаты проекта, которые могут включать элементы плана управления проектом.

После завершения первой версии поставляемого результата должен применяться контроль изменений. Контроль нескольких версий или вариантов поставляемого результата (например, документов, компьютерных программ и строительных блоков) обеспечивается с помощью инструментов и процедур управления конфигурацией.

Данные об исполнении работ – это необработанные наблюдения и измерения, выявленные во время операций, предпринимаемых для выполнения работ проекта. Данные обычно рассматриваются как самый низкий детальный уровень, из которого другие процессы формируют информацию. Данные собираются во время исполнения работ и передаются в процессы контроля каждой области знаний для дальнейшего анализа.

Примеры данных об исполнении работ включают завершенную работу, ключевые показатели исполнения (KPI), показатели технического исполнения, фактические даты старта и финиша операций расписания, оценку завершенных работ в условных единицах (story points), статус поставляемых результатов, количество запросов на изменения по мере выполнения расписания, количество дефектов, фактические понесенные затраты, фактическую длительность и т. п.

На всем протяжении жизненного цикла руководитель проекта обычно сталкивается с проблемами, недоработками, несоответствиями или конфликтами, которые возникают неожиданно и требуют тех или иных действий, чтобы не допустить их влияния на исполнение проекта. Журнал проблем – это документ проекта, в котором регистрируются и отслеживаются все проблемы. Данные о проблемах могут включать:

♦ вид проблемы,

♦ кто и когда поставил вопрос о проблеме,

♦ описание,

♦ приоритет,

♦ кому поручено заниматься проблемой,

♦ намеченную дату разрешения проблемы,

♦ статус,

♦ окончательное решение.

Журнал проблем помогает руководителю проекта эффективно отслеживать проблемы и управлять ими, обеспечивая их изучение и устранение. Журнал проблем впервые создается в качестве выхода данного процесса, хотя проблемы могут возникать в любое время в течение проекта. Новые данные вносятся в журнал проблем по результатам работ мониторинга и контроля на всем протяжении жизненного цикла проекта.

Запрос на изменение – это формальное предложение внести изменения в какой-либо документ, поставляемый результат или базовый план. Если при выполнении работ проекта возникают проблемы, то могут быть поданы запросы на изменения, которые могут менять политики или процедуры проекта, содержание продукта или проекта, стоимость или бюджет, расписание проекта или качество результатов проекта или продукта. Другие запросы на изменения включают предупреждающие действия или корректирующие действия, позволяющие предотвратить негативное воздействие на проект в будущем. Обратиться с запросом на изменение может любая заинтересованная сторона. Запросы на изменения проходят проверку и направляются в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6). Запросы на изменения могут быть инициированы внутри проекта или извне, и могут быть необязательными или обязательными в силу требований закона/договора для исполнения. Запросы на изменения могут включать в себя:

♦ Корректирующее действие. Намеренное действие с целью привести исполнение работ проекта в соответствие с планом управления проектом.

♦ Предупреждающее действие. Намеренное действие, обеспечивающее соответствие будущего исполнения работ проекта плану управления проектом.

♦ Исправление дефекта. Намеренное действие с целью исправления несоответствующего требованиям продукта или компонента продукта.

♦ Обновления. Изменения в формально контролируемых документах, планах проекта и т. д., отражающие модифицированные либо дополнительные идеи или содержание.

Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. В результате этого процесса может потребоваться внесение запроса об изменении любого компонента плана управления проектом.

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Список операций. Описан в разделе 6.2.3.1. Список операций может быть обновлен за счет внесения в него дополнительных или измененных операций, которые необходимо выполнить для завершения работ по проекту.

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Могут быть добавлены новые допущения и ограничения, а статус существующих допущений и ограничений может быть обновлен или окончательно закрыт.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Все извлеченные уроки, которые позволяют улучшить исполнение текущего или будущих проектов, записываются по мере их извлечения.

♦ Документацию по требованиям. Описана в разделе 5.2.3.1. В рамках этого процесса могут быть установлены новые требования. Прогресс по выполнению требований также может быть обновлен.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. В рамках этого процесса могут быть выявлены новые риски и обновлены существующие риски. Сведения о рисках вносятся в реестр рисков в рамках процесса управления рисками.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Дополнительная информация о существующих или новых заинтересованных сторонах вносится в реестр заинтересованных сторон по мере ее поступления.

В результате этого процесса может быть обновлен любой актив процессов организации.

Управление знаниями проекта – это процесс использования существующих знаний и накопления новых знаний для достижения целей проекта и содействия организационному обучению. Ключевые выгоды данного процесса состоят в том, что ранее приобретенные знания организации используются в целях получения или улучшения результатов проекта, а знания, полученные при реализации текущего проекта, остаются доступными для обеспечения операционной деятельности организации и будущих проектов или их фаз. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4–8. На рис. 4–9 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 4–8. Управление знаниями проекта: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 4–9. Управление знаниями проекта: Диаграмма потоков данных

По общему правилу, знания разделяют на «явные» (т. е. знания, которые можно сразу кодировать с помощью слов, изображений и чисел) и «неявные» (т. е. знания, которые являются индивидуальными и представляют трудность для выражения, например, убеждения, специальные знания, опыт и ноу-хау). Управление знаниями связано с управлением как неявными, так и явными знаниями с двумя целями: повторное использование знаний и формирование новых знаний. Ключевыми мероприятиями, которые служат достижению этих двух целей, являются обмен знаниями и интеграция знаний (знаний, полученных из разных областей деятельности, контекстуальных знаний и знаний в области управления проектом).

Широко распространено заблуждение, что управление знаниями состоит лишь в их документальном оформлении с целью дальнейшего обмена. Другое заблуждение заключается в том, что управление знаниями состоит лишь в приобретении извлеченных уроков по окончании проекта с целью их последующего использования в будущих проектах. Таким образом можно обмениваться только кодированными явными знаниями. Однако в кодированных явных знаниях отсутствует контекст, и их можно свободно толковать по-разному, поэтому, несмотря на то, что ими можно без труда обмениваться, эти знания не всегда правильно понимают или применяют. Неявные знания имеют внутренне присущий им контекст, но их трудно кодировать. Они существуют в сознании отдельных экспертов, в социальных группах или ситуациях, и обмен ими обычно происходит в ходе разговора или взаимодействия между людьми.

С точки зрения организации, управление знаниями состоит в создании условий, обеспечивающих использование навыков, опыта и компетенций команды проекта и других заинтересованных сторон до начала, в ходе и после осуществления проекта. Поскольку знания существуют в сознании людей, а человека нельзя заставлять делиться своими знаниями (или усваивать знания других людей), наиболее важной составляющей управления знаниями является создание атмосферы доверия, в которой у людей была бы мотивация к обмену знаниями. Даже самые совершенные инструменты и методы управления знаниями не дадут результата, если люди не мотивированы к передаче своих знаний или усвоению того, что знают другие. На практике обмен знаниями осуществляется с помощью сочетания различных инструментов и методов (взаимодействий между людьми) управления знаниями, а также инструментов и методов управления информацией (когда люди кодируют часть своих явных знаний путем их документального оформления с целью создать возможность для обмена знаниями).

Описан в разделе 4.2.3.1. Все компоненты плана управления проектом являются входами.

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают, среди прочего:

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков содержит информацию об результативных практиках в области управления знаниями.

♦ Распределение обязанностей членов команды проекта. Описано в разделе 9.3.3.1. Распределение обязанностей членов команды проекта содержит информацию о типе компетенций и опыте, имеющихся в распоряжении проекта, и знаниях, в которых может ощущаться недостаток.

♦ Иерархическую структуру ресурсов. Описана в разделе 9.2.3.3. Иерархическая структура ресурсов содержит информацию о составе команды и может помочь определить, какие знания имеются в группе в целом, а в каких знаниях есть недостаток.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон содержит подробные сведения об идентифицированных заинтересованных сторонах и может помочь определить то, какими знаниями они могут располагать.

Поставляемый результат – это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо получить для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты – это обычно материальные компоненты, создаваемые для достижения целей проекта, которые могут включать в себя компоненты плана управления проектом.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс управления знаниями проекта, включают в себя, среди прочего:

♦ Культуру организации, заинтересованной стороны и заказчика. Существование доверительных рабочих отношений и культура отказа от поиска виновных особенно важны в сфере управления знаниями. Среди других факторов можно указать признание ценности обучения и норм социального поведения.

♦ Географическое распределение производственных объектов и ресурсов. Местонахождение членов команды помогает определить методы приобретения знаний и их обмена.

♦ Эксперты организации в области знаний. В некоторых организациях имеется команда или лицо, специализирующиеся в области управления знаниями.

♦ Юридические или регуляторные требования и/или ограничения. Сюда входит конфиденциальность информации проекта.