Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Планирование управления содержанием – процесс создания плана управления содержанием, документирующего, каким образом содержание проекта и продукта будет определяться, подтверждаться и контролироваться. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет руководство и указания относительно управления содержанием проекта на протяжении всего проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 5–2. На рис. 5–3 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 5–2. Планирование управления содержанием: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 5–3. Планирование управления содержанием: диаграмма потоков данных

План управления содержанием – компонент плана управления проектом или программой, описывающий, каким образом содержание будет определяться, разрабатываться, отслеживаться, контролироваться и подтверждаться. Разработка плана управления содержанием и детализация содержания проекта начинается с анализа информации, содержащейся в уставе проекта (см. раздел 4.1.3.1), последних одобренных вспомогательных планов плана управления проектом (см. раздел 4.2.3.1), исторической информации, которая содержится в активах процессов организации (см. раздел 2.3) и других соответствующих факторов среды предприятия (см. раздел 2.2).

Описан в разделе 4.1.3.1. В уставе проекта документально оформляются цель проекта, высокоуровневое описание проекта, допущения, ограничения и высокоуровневые требования, которые данный проект призван удовлетворить.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления качеством. Описан в разделе 8.1.3.1. На порядок управления содержанием проекта и продукта оказывает влияние то, как реализуются в ходе осуществления проекта политика, методологии и стандарты организации в области контроля качества.

♦ Описание жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта – это ряд фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения.

♦ Подход к разработке. Подход к разработке определяет, какой тип подхода, а именно: водопадный, итеративный, адаптивный, гибкий или гибридный, – будет использоваться.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления содержанием, включают в себя, среди прочего:

♦ организационную культуру,

♦ инфраструктуру,

♦ управление персоналом,

♦ ситуацию на рынке.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления содержанием, включают в себя, среди прочего:

♦ политики и процедуры,

♦ репозитории исторической информации и извлеченных уроков.

Следует учитывать описанные в разделе 4.1.2.1 экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ предшествующие подобные проекты;

♦ информация об отрасли, дисциплине и прикладной области.

В качестве метода анализа данных, который может использоваться в данном процессе, можно назвать анализ альтернатив. Производится оценка различных способов сбора требований, детальной разработки проекта и содержания проекта, создания продукта, подтверждения и контроля содержания.

Команды проекта могут участвовать в совещаниях проекта по разработке плана управления проектом. Среди участников могут быть руководитель проекта, спонсор проекта, определенные участники команды проекта, определенные заинтересованные стороны, любые лица, отвечающие за те или иные процессы управления содержанием, и, при необходимости, другие лица.

План управления содержанием – компонент плана управления проектом, описывающий, каким образом содержание будет определяться, разрабатываться, отслеживаться, контролироваться и подтверждаться. Компоненты плана управления содержанием включают в себя:

♦ процесс подготовки описания содержания проекта;

♦ процесс, который позволяет создавать ИСР из подробного описания содержания проекта;

♦ процесс, который устанавливает порядок одобрения и ведения базового плана по содержанию;

♦ процесс, который устанавливает, как будет производиться формальная приемка полученных поставляемых результатов проекта.

План управления содержанием может быть формальным и неформальным, детализированным или задавать лишь общие рамки в зависимости от потребностей проекта.

План управления требованиями – это компонент плана управления проектом, описывающий способы анализа, документирования требований по проекту и продукту и управления ими. Согласно документу Бизнес-анализ для специалистов-практиков: Практическое руководство (Analysis for Practitioners: A Practice Guide) [7], в некоторых организациях данный план называют еще «план бизнес-анализа». Компоненты плана управления требованиями могут включать в себя, среди прочего:

♦ порядок планирования, отслеживания и составления отчетов о действиях в отношении требований;

♦ действия по управлению конфигурацией, такие как порядок инициирования изменений, порядок анализа их воздействий, выявления, отслеживания и составления отчетов о них, а также уровни полномочий, необходимые для одобрения данных изменений;

♦ процесс приоритизации требований;

♦ используемые метрики и обоснование их использования;

♦ структуру отслеживания, которая отражает, какие параметры требований будут представлены в матрице отслеживания.

Сбор требований – это процесс определения, документирования и управления потребностями и требованиями заинтересованных сторон для достижения поставленных целей. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет основу для определения содержания продукта и проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 5–4. На рис. 5–5 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 5–4. Сбор требований: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 5–5. Сбор требований: диаграмма потоков данных

В Руководстве PMBOK® вопросы требований к продукту подробно не освещаются, поскольку эти требования разные в разных отраслях. Обратите внимание, что в документе Бизнес-анализ для специалистов-практиков: Практическое руководство (Analysis for Practitioners: Practice Guide) [7] можно найти более подробную информацию по требованиям к продукту. На успех проекта напрямую влияет активная вовлеченность заинтересованных сторон в выявление и декомпозицию потребностей в требования к проекту и продукту, а также тщательность определения, документирования и управления требованиями к продукту, услуге или результату проекта. Требования включают в себя условия или характеристики, которые должен, согласно требованиям, иметь продукт, услуга или результат, чтобы удовлетворить условиям соглашения или другим официально установленным спецификациям. Требования включают в себя количественно определенные и документированные потребности и ожидания спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон. Данные требования должны быть выявлены, проанализированы и записаны со степенью детализации, достаточной для их включения в базовый план по содержанию и измерения после начала исполнения проекта. Требования становятся базой для ИСР. Планирование стоимости, расписания, качества и закупок основывается на данных требованиях.

Описан в разделе 4.1.3.1. В уставе проекта документируется высокоуровневое описание проекта и высокоуровневые требования, которые затем используются при детализации требований.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления содержанием. Описан в разделе 5.1.3.1. План управления содержанием содержит информацию о порядке определения и разработки содержания проекта.

♦ План управления требованиями. Описан в разделе 5.1.3.2. План управления требованиями содержит информацию о порядке сбора, анализа и документального оформления требований по проекту.

♦ План вовлечения заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.2.3.1. План вовлечения заинтересованных сторон используется для понимания требований заинтересованных сторон к коммуникациям и уровня их вовлеченности с целью оценки и адаптации к уровню участия заинтересованных сторон в действиях в отношении требований.

В качестве примеров документов проекта, которые можно считать входами в данный процесс, можно назвать, среди прочего:

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. В журнале допущений определены допущения в отношении продукта, проекта, среды, заинтересованных сторон и других факторов, которые влияют на требования.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков используется для предоставления информации об результативных методах сбора требований, особенно для проектов, в которых применяется итеративная или адаптивная методология разработки продукта.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон используется для определения заинтересованных сторон, которые могут предоставить информацию о требованиях. В нем также регистрируются требования и ожидания, которые есть у заинтересованных сторон по данному проекту.

Описаны в разделе 1.2.6. Документом, который может оказать влияние на процесс сбора требований, является бизнес-кейс, который может содержать описание обязательных, желательных и необязательных критериев для удовлетворения бизнес-потребностей.

Описаны в разделе 12.2.3.2. Соглашения могут предусматривать требования к проекту и продукту.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс сбора информации, включают в себя, среди прочего:

♦ организационную культуру,

♦ инфраструктуру,

♦ управление персоналом,

♦ ситуацию на рынке.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс сбора требований, включают в себя, среди прочего:

♦ политики и процедуры,

♦ репозиторий исторической информации и извлеченных уроков, содержащий информацию о прошлых проектах.

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ бизнес-анализ,

♦ выяснение требований,

♦ анализ требований,

♦ документация по требованиям,

♦ требования к проекту в прошлых подобных проектах,

♦ методы диаграмм,

♦ фасилитация,

♦ управление конфликтами.

В качестве методов сбора данных, которые могут использоваться в данном процессе, можно назвать, среди прочего, следующие:

♦ Мозговой штурм. Описан в разделе 4.1.2.2. Мозговой штурм – это метод, применяемый для генерации и сбора различных идей, связанных с требованиями к проекту и продукту.

♦ Интервью. Интервью представляет собой формальный или неформальный подход, используемый для получения информации у заинтересованных сторон путем прямого разговора с ними. Обычно в ходе интервью задают подготовленные и непосредственно возникающие вопросы и записывают ответы. Интервью часто проводятся на индивидуальной основе между интервьюером и интервьюируемым, но иногда в них могут участвовать несколько интервьюеров и/или интервьюируемых. Проведение интервью с опытными участниками проекта, спонсорами и другими представителями руководства, а также экспертами по предметной области может помочь в выявлении и определении характеристик и функций желаемых продуктов (поставляемых результатов). Интервью также помогают в получении конфиденциальной информации.

♦ Фокус-группы. Фокус-группы позволяют собрать вместе заранее выбранных заинтересованных сторон и экспертов по предметной области, чтобы узнать их ожидания и отношения к предложенному продукту, услуге или результату. Подготовленный модератор направляет интерактивное обсуждение в группе, построенное так, чтобы оно было более разговорным, чем индивидуальное интервью.

♦ Анкеты и опросы. Анкеты и опросы представляют собой письменные наборы вопросов, разработанные с целью быстрого сбора информации у большого числа респондентов. Опросы и/или анкеты лучше всего подходят для работы с различными по составу аудиториями в ситуациях, когда требуется быстрый сбор информации, когда респонденты территориально распределены и когда статистический анализ мог бы быть целесообразным.

♦ Бенчмаркинг. Описан в разделе 8.1.2.2. Бенчмаркинг – это сравнение фактических или запланированных продуктов, процессов и практик, с продуктами, процессами и практиками сопоставимых организаций для выявления лучших практик, генерирования идей в отношении улучшений и предоставления основы для измерения эффективности и результативности. Во время бенчмаркинга возможно сравнение как внутренних, так и внешних организаций.

Описан в разделе 4.5.2.2. Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают, среди прочего, анализ документов. Анализ документов состоит в рассмотрении и оценке всей относящейся к делу документированной информации. В данном процессе анализ документов используется для выявления требований путем анализа существующей документации и выявления информации, которая имеет отношение к требованиям. Существует множество документов, которые можно проанализировать для выявления надлежащих требований. В качестве примеров документов, которые могут быть предметом анализа, можно привести, среди прочего, следующие:

♦ соглашения,

♦ бизнес-планы,

♦ документация по бизнес-процессам и интерфейсам,

♦ репозитории бизнес-правил,

♦ текущие блок-схемы процессов,

♦ маркетинговая литература,

♦ журналы проблем/трудностей,

♦ политики и процедуры,

♦ нормативно-правовые документы, такие как законы, кодексы, постановления и т. п.,

♦ запросы на предложения,

♦ сценарии использования.

Методы принятия решений, которые можно использовать в процессе сбора требований, включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ Голосование. Голосование – это метод принятия коллективных решений и процесс оценки различных альтернатив с ожидаемым результатом в форме будущих действий. Данные методы могут быть использованы для создания, классификации и приоритизации требований к продукту. Примеры методов голосования включают:

• Единогласие. Принятие решения посредством согласия каждого с единым курсом действий.

• Большинство. Решение, которое принимается при поддержке более чем 50 % участников группы. Наличие в группе нечетного количества участников может обеспечить принятие решения и исключить ситуацию равного количества голосов.

• Относительное большинство. Выбирается решение самого большого блока в группе, даже если не достигнуто большинство голосов. Данный метод обычно используется, когда предлагается более двух вариантов для выбора.

♦ Единоличное принятие решений. Данный метод предполагает, что одно лицо принимает на себя ответственность за решение, обязательное для целой группы.

♦ Анализ решений на основе множества критериев. Метод, который использует матрицу решений для обеспечения систематического аналитического подхода к установлению критериев, таких как уровни рисков, неопределенность и определение ценности для оценивания и ранжирования многочисленных идей.

Методы отображения данных, которые можно использовать в данном процессе, включают, среди прочего, следующие:

♦ Диаграммы сходства. Диаграммы сходства позволяют классифицировать большое количество идей по группам с целью обзора и анализа.

♦ Построение ассоциативных карт. Построение ассоциативных карт позволяет консолидировать идеи, возникшие во время отдельных мозговых штурмов, в одной карте с целью отражения общности и различий в понимании и для генерирования новых идей.

Описаны в разделе 4.1.2.3. Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ Метод номинальных групп. Метод номинальных групп расширяет возможности мозгового штурма путем процесса голосования, используемого для ранжирования наиболее полезных идей для последующего мозгового штурма или приоритизации. Метод номинальных групп – это структурированная форма мозгового штурма, включающая в себя следующие шаги:

• постановка вопроса или проблемы перед группой; каждый человек молча обдумывает и записывает свои соображения;

• модератор выписывает идеи на лекционном плакате, пока не будут занесены все идеи;

• каждая выписанная идея обсуждается, пока у всех членов группы не сложится четкое понимание обсуждаемой идеи;

• участники закрытым голосованием определяют приоритетность идей, как правило с оценкой от 1 до 5 баллов, где 1 означает самый низкий приоритет, а 5 – самый высокий. Голосование может проводиться в несколько этапов с целью сокращения количества идей и сосредоточения внимания на наиболее важных из них. По окончании каждого этапа результаты голосования подсчитываются и выбираются получившие наивысшую оценку идеи.

♦ Наблюдение/обсуждение. Наблюдение и обсуждение дают возможность непосредственно следить за отдельными лицами в окружающей их обстановке, а также за тем, как они исполняют свои обязанности или решают задачи и выполняют процессы. Наблюдения особенно полезны для детализированных процессов, когда люди, пользующиеся продуктом, не могут или не желают отчетливо изложить свои требования. Наблюдение также известно как «рабочая тень» (job shadowing). Оно обычно осуществляется внешним наблюдателем, следящим за тем, как бизнес-эксперт выполняет свою работу. Также наблюдения могут осуществляться «наблюдателем-участником», который фактически исполняет процесс или процедуру, чтобы узнать, как они выполняются, и выявить скрытые требования.

♦ Фасилитация. Описана в разделе 4.1.2.3. Фасилитация используется при обсуждениях на заданную тему, объединяющих ключевые заинтересованные стороны с целью определения требований к продукту. Такие семинары могут использоваться с целью быстро определить межфункциональные требования и согласовать различия между требованиями заинтересованных сторон. В силу особенностей формата групповой работы, хорошо скоординированные сессии с участием модератора помогают развить доверие, выстроить отношения и наладить общение между участниками, что может привести к повышению уровня согласия между заинтересованными сторонами. Кроме этого, проблемы могут быть обнаружены и решены быстрее, чем при индивидуальных обсуждениях.

Навыки в области фасилитации используются, среди прочего, в следующих ситуациях:

• Совместное проектирование/разработка приложений (Joint application design/development, JAD). Сессии по JAD проводятся в отрасли разработки программного обеспечения. Данные сессии с участием модератора сконцентрированы на том, чтобы собрать вместе профильных бизнес-экспертов и команду разработчиков для сбора требований и улучшения процесса разработки программного продукта.

• Развертывание функции качества (Quality function deployment, QFD). В производственных отраслях QFD – это еще один метод фасилитации, который помогает определить критически важные характеристики для разработки нового продукта. QFD начинается со сбора потребностей заказчика, что также называется «мнением заказчика» (voice of the customer, VOC). Затем данные потребности объективно сортируются и приоритизируются, а также устанавливаются цели для их достижения.

• Пользовательские истории. Во время семинаров по требованиям зачастую разрабатываются пользовательские истории – краткие текстовые описания требуемой функциональности. Пользовательские истории описывают роль заинтересованной стороны, получающей пользу от свойства продукта (роль), которую заинтересованной стороне необходимо достичь (цель) и пользу для заинтересованной стороны (мотивация).