Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Описаны в разделе 12.2.3.2. Соглашения используются для определения первоначальных намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора, меморандума о взаимопонимании (MOU), соглашения об уровне услуг (SLA), письма-соглашения, письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других письменных соглашений. Обычно договор используется, если проект выполняется для внешнего заказчика.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

♦ государственные или промышленные стандарты (например, стандарты на продукты, стандарты качества, правила техники безопасности и производственные стандарты);

♦ юридические или регуляторные требования и/или ограничения;

♦ ситуацию на рынке;

♦ культуру организации и политический климат;

♦ модель руководства организации (упорядоченный метод обеспечения контроля, управления и координации с помощью людей, политик и процессов с целью достижения стратегических и операционных целей организации);

♦ ожидания заинтересованных сторон и пороги риска.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

♦ стандартные политики, процессы и процедуры организации;

♦ модель руководства портфелем, программой и проектом (функции руководства и процессы для обеспечения управления и принятия решений);

♦ методы мониторинга и отчетности;

♦ шаблоны (например, шаблон устава проекта);

♦ репозиторий исторической информации и извлеченных уроков (например, записи и документы проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов и информация об исполнении предыдущих проектов).

Экспертная оценка – это заключение, вынесенное на основании компетентности в прикладной области, области знаний, сфере деятельности, отрасли и т. д., соответствующих осуществляемой деятельности. Экспертное заключение могут давать как группы, так и отдельные лица, имеющие специальное образование, знания, навыки, опыт или подготовку.

В данном процессе следует учитывать опыт лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ стратегия организации,

♦ управление выгодами,

♦ отраслевые технические знания и главная область проекта,

♦ оценка длительности и бюджета,

♦ идентификация рисков.

В качестве методов сбора данных, которые могут использоваться в данном процессе, можно назвать, среди прочего, следующие:

♦ Мозговой штурм. Этот метод применяется для составления в короткий срок перечня идей. Он осуществляется в коллективной среде и под руководством модератора. Мозговой штурм состоит из двух частей: сбор идей и их анализ. Мозговой штурм при разработке устава проекта можно применять для сбора данных, решений или идей от заинтересованных сторон, экспертов по предметным областям и членов команды.

♦ Фокус-группы. Описаны в разделе 5.2.2.2. Фокус-группы объединяют в своем составе заинтересованные стороны и экспертов по предметным областям для изучения предполагаемых рисков, критериев успеха и других тем в форме диалога с более широким составом участников, чем при индивидуальных интервью.

♦ Интервью. Описаны в разделе 5.2.2.2. Интервью применяются для получения информации по высокоуровневым требованиям, допущениям или ограничениям, критериям одобрения и другой информации от заинтересованных сторон путем прямого диалога с ними.

Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ Управление конфликтами. Описано в разделе 9.5.2.1. Навык управления конфликтами может потребоваться для достижения согласованного понимания заинтересованными сторонами целей, критериев успеха, высокоуровневых требований, описания проекта, укрупненных контрольных событий и других элементов устава.

♦ Фасилитация. Фасилитация – это способность обеспечить результативную работу группового мероприятия с успешной выработкой в итоге решения, предложения или заключения. В задачи модератора входит обеспечение результативного участия, достижение общего понимания, рассмотрение всех предложенных соображений, общее согласие с заключениями или результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений, а также принятие надлежащих мер в отношении согласованных действий и соглашений в последующем.

♦ Управление совещаниями. Описано в разделе 10.2.2.6. Управление совещаниями состоит в подготовке повестки дня, обеспечении приглашения представителей всех ключевых групп заинтересованных сторон, а также в подготовке и рассылке итоговых протоколов и информации о действиях по результатам мероприятия.

В рамках этого процесса совещания с заинтересованными сторонами проводятся с целью определения целей проекта, критериев успеха, ключевых поставляемых результатов, высокоуровневых требований, укрупненных контрольных событий и другой сводной информации.

Устав проекта – это документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Он документально оформляет высокоуровневую информацию, относящуюся к проекту, продукту, услуге или результату, для получения которых предназначен данный проект, в том числе такую, как:

♦ назначение проекта;

♦ измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;

♦ высокоуровневые требования;

♦ высокоуровневые описания, границы и ключевые поставляемые результаты проекта,

♦ совокупный риск проекта;

♦ укрупненное расписание контрольных событий;

♦ заранее утвержденные финансовые ресурсы;

♦ список основных заинтересованных сторон;

♦ требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает решение об окончании проекта);

♦ критерии выхода из проекта (т. е. какие условия должны быть выполнены, чтобы проект или его фаза были закрыты или отменены);

♦ назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;

♦ Ф.И.О. и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта.

На высоком уровне устав проекта обеспечивает общее понимание заинтересованными сторонами ключевых поставляемых результатов, контрольных событий, а также ролей и сфер ответственности всех участвующих в осуществлении проекта лиц.

Определение высокоуровневых стратегических и операционных допущений и ограничений обычно дается в бизнес-кейсе до инициации проекта, откуда они затем переносятся в устав проекта. Допущения низкого уровня для операций и задач, например, определение технических спецификаций, оценок, расписания, рисков и т. п., формируются на всем протяжении осуществления проекта. Журнал допущений используется для записи всех допущений и ограничений в течение всего жизненного цикла проекта.

Разработка плана управления проектом – это процесс определения, подготовки и координации всех компонентов плана и консолидации их в интегрированный план управления проектом. Ключевая выгода этого процесса состоит в формировании комплексного документа, который закладывает основу для всех работ по проекту и определяет порядок их выполнения. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4–4. На рис. 4–5 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 4–4. Разработка плана управления проектом: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 4–5. Разработка плана управления проектом: диаграмма потоков данных

План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будет проводиться его мониторинг, контроль и закрытие. Содержание плана управления проектом различается в зависимости от прикладной области и сложности проекта.

План управления проектом может быть укрупненным или подробным. Каждый компонент плана детализируется в той мере, в какой это требуется для конкретного проекта. План управления проектом должен быть достаточно продуманным, чтобы реагировать на непрерывно меняющиеся условия среды проекта. Такая гибкость может в результате дать более точную информацию по мере осуществления проекта.

План управления проектом должен быть определен в качестве базового, при этом в плане необходимо указать основные параметры проекта относительно, по крайней мере, его содержания, сроков и стоимости так, чтобы ход исполнения проекта можно было измерить и сравнить с предусмотренными показателями, а ходом работ можно было управлять. До определения базовых планов изменения в план управления проектом могут вноситься по мере необходимости любое количество раз. В этот период формальный процесс внесения изменений не требуется. Но после того, как базовые планы утверждены, план может изменяться исключительно в рамках процесса интегрированного контроля изменений. Соответственно, запросы на изменения формируются, и по ним принимаются решения в каждом отдельном случае при поступлении запроса на изменения. В результате формируется план управления проектом, который затем последовательно уточняется путем внесения в него контролируемых и одобренных обновлений на всем протяжении проекта, вплоть до его закрытия.

Для проектов, осуществляемых в рамках программы или портфеля, необходимо создание плана управления проектом, который согласован с планом управления программой или портфелем. Например, если в плане управления программой предусмотрено, что все изменения, превышающие установленную стоимость, должны быть рассмотрены советом по контролю изменений (change control board, CCB), то данный процесс и порог стоимости должны быть предусмотрены в плане управления проектом.

Описан в разделе 4.1.3.1. Команда проекта использует устав проекта в качестве отправной точки первоначального планирования проекта. Тип и объем информации, содержащейся в уставе проекта, зависит от сложности проекта и информации, которая имеется на момент его разработки. Как минимум, устав проекта должен определять высокоуровневую информацию о проекте, которая затем уточняется в различных компонентах плана управления проектом.

Для создания плана управления проектом интегрируются выходы многих других процессов, описанных в разделах с 5 по 13. Входами для данного процесса являются вспомогательные и базовые планы, являющиеся выходами других процессов планирования. Кроме того, изменения данных документов могут привести к обновлению плана управления проектом.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

♦ государственные или промышленные стандарты (например, стандарты на продукты, стандарты качества, правила техники безопасности и производственные стандарты);

♦ юридические или регуляторные требования и/или ограничения;

♦ свод знаний по управлению проектами для вертикально ориентированных отраслей (например, строительство) и/или области специализации (например, экология, безопасность, риски или разработка гибкого программного обеспечения);

♦ структуру, культуру, методы управления и концепцию социальной и экологической ответственности организации;

♦ модель руководства организации (упорядоченный метод обеспечения контроля, управления и координации с помощью людей, политик и процессов с целью достижения стратегических и операционных целей организации);

♦ инфраструктуру (например, существующие сооружения и основное оборудование).

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

♦ стандартные политики, процессы и процедуры организации;

♦ шаблон плана управления проектом, включая:

• руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов организации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта;

• руководящие указания или требования к закрытию проекта, например, критерии подтверждения и приемки продуктов;

♦ процедуры контроля изменений, включающие в себя действия, согласно которым вносятся изменения в официальные стандарты, политики, планы и процедуры организации или в любые документы проекта, а также порядок одобрения и подтверждения любых изменений;

♦ методы мониторинга и отчетности, процедуры контроля рисков и требования к коммуникациям;

♦ информация о предыдущих подобных проектах (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, сетевые диаграммы расписания проектов и реестры рисков);

♦ репозиторий исторической информации и извлеченных уроков.

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ адаптация процессов управления проектом для удовлетворения потребностей проекта, включая зависимости и взаимодействия между этими процессами, а также важнейшие входы и выходы;

♦ если необходимо, разработка дополнительных компонентов плана управления проектом;

♦ определение инструментов и методов, которые будут использованы для выполнения данных процессов;

♦ разработка технических и управленческих деталей, которые будут включены в план управления проектом;

♦ определение ресурсов и уровней развития навыков, необходимых для выполнения работ проекта;

♦ определение уровня управления конфигурацией, который будет применяться в проекте;

♦ определение того, какие документы проекта будут подлежать процессу формального контроля изменений;

♦ приоритизация работы над проектом для обеспечения распределения ресурсов для надлежащих работ в надлежащее время.

В качестве методов сбора данных, которые могут использоваться в данном процессе, можно назвать, среди прочего, следующие:

♦ Мозговой штурм. Описан в разделе 4.1.2.2. Мозговой штурм часто используется при разработке плана управления проектом для сбора идей и решений о подходе к проекту. Участвуют члены команды проекта, хотя в числе участников могут быть и другие эксперты по предметным областям (subject matter experts, SMEs) или заинтересованные стороны.

♦ Контрольные списки. Описаны в разделе 11.2.2.2. Во многих организациях используются стандартные контрольные списки вопросов, создаваемые на основе собственного опыта или использования применяемых в отрасли контрольных списков. Контрольный список может помочь руководителю проекта подготовить план или проверить, что вся необходимая информации включена в план управления проектом.

♦ Фокус-группы. Описаны в разделе 5.2.2.2. Фокус-группы объединяют в своем составе заинтересованные стороны для обсуждения подхода к управлению проектом и интеграции различных компонентов плана управления проектом.

♦ Интервью. Описаны в разделе 5.2.2.2. Интервью используются для получения конкретной информации от заинтересованных сторон в целях разработки плана управления проектом или любого плана-компонента, или документа проекта.

Навыки межличностных отношений и работы с командой, используемые в ходе разработки плана управления проектом, включают в себя:

♦ Управление конфликтами. Описано в разделе 9.5.2.1. Управление конфликтами может потребоваться для достижения согласованного понимания различными заинтересованными сторонами всех аспектов плана управления проектом.

♦ Фасилитация. Описана в разделе 4.1.2.3. Фасилитация призвана обеспечить результативное участие, достижение общего понимания, рассмотрение всех высказанных соображений, а также общее согласие с заключениями или результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений.

♦ Управление совещаниями. Описано в разделе 10.2.2.6. Управление совещаниями призвано обеспечить надлежащую организацию и проведение многочисленных совещаний, которые необходимы для разработки, унификации и согласования плана управления проектом.

В рамках данного процесса совещания проводятся для обсуждения подхода к проекту, определения порядка исполнения работ, обеспечивающего достижение целей проекта, и установления способов мониторинга и контроля проекта.

Стартовое совещание проекта (kick-of meeting) обычно связано с окончанием планирования и началом исполнения проекта. Его цель состоит в доведении целей проекта до членов команды, обеспечении готовности команды к проекту и разъяснении ролей и сфер ответственности каждой заинтересованной стороны. Стартовое совещание может проводиться в разное время в зависимости от особенностей проекта.

♦ Для небольших проектов обычно создается одна команда, которая осуществляет как планирование, так и исполнение проекта. В этом случае стартовое совещание проводится сразу после инициации проекта в группе процессов планирования, так как команда принимает участие в планировании.

♦ В крупных проектах большую часть планирования обычно выполняет команда управления проектом, а остальная часть команды проекта включается в работу по проекту, когда начальная часть планирования уже завершена, т. е. в начале этапа разработки/реализации. В этом случае стартовое совещание проводится с использованием процессов группы процессов исполнения.

При осуществлении состоящих из нескольких фаз проектов стартовое совещание проводится, как правило, в начале каждой фазы.

План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль, а также закрытие. Он объединяет и консолидирует все вспомогательные планы управления и базовые планы, а также другую информацию, необходимую для управления проектом. Необходимость компонентов плана управления проектом определяется, исходя из потребностей проекта.

Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ Вспомогательные планы управления, а именно:

• План управления содержанием. Описан в разделе 5.1.3.1. Устанавливает порядок определения, разработки, мониторинга, контроля и подтверждения содержания.

• План управления требованиями. Описан в разделе 5.1.3.2. Устанавливает порядок анализа, документального оформления требований, а также управления ими.

• План управления расписанием. Описан в разделе 6.1.3.1. Устанавливает критерии и мероприятия по разработке, мониторингу и контролю расписания.

• План управления стоимостью. Описан в разделе 7.1.3.1. Устанавливает порядок планирования, определения структуры стоимости и контроля над ней.

• План управления качеством. Описан в разделе 8.1.3.1. Устанавливает порядок реализации политики, методологий и стандартов контроля качества в рамках проекта.

• План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. Содержит указания о порядке определения категорий ресурсов проекта, их распределения, управления ими и их высвобождения.

• План управления коммуникациями. Описан в разделе 10.1.3.1. Устанавливает порядок, сроки и ответственных лиц за администрирование и распространения информации о проекте.

• План управления рисками. Описан в разделе 11.1.3.1. Устанавливает порядок структурирования и осуществления мероприятий по управлению рисками.

• План управления закупками. Описан в разделе 12.1.3.1. Устанавливает порядок закупки командой проекта товаров и услуг у сторонних поставщиков исполняющей организации.

• План вовлечения заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.2.3.1. Устанавливает порядок вовлечения заинтересованных сторон в процесс принятия решений и исполнения проекта в соответствии с их потребностями, интересами и влиянием.

♦ Базовые планы, а именно:

• Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Одобренная версия описания содержания, иерархической структуры работ (ИСР) и связанного с ними словаря ИСР, которая используется как основа для сравнения.

• Базовое расписание. Описано в разделе 6.5.3.1. Одобренная версия модели расписания, которая используется как база для сравнения с фактическими результатами.

• Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. Одобренная версия распределенного по периодам времени бюджета проекта, которая используется как база для сравнения с фактическими результатами.

♦ Дополнительные компоненты. Большая часть компонентов плана управления проектом является продуктом выходов других процессов, но некоторые из них производятся в течение данного процесса. Компоненты, которые являются частью продукции данного процесса, зависят от особенностей проекта, но часто включают, среди прочего:

• План управления изменениями. Описывает порядок формального санкционирования и принятия запросов на изменения на протяжении всего периода осуществления проекта.

• План управления конфигурацией. Описывает, как следует документально оформлять и обновлять элементы проекта и информацию о них, чтобы продукт, услуга или результат проекта оставались согласованными и/или функционирующими.

• Базовый план исполнения. Объединенный план содержания-расписания-затрат по работам проекта, с которым производится сопоставление показателей исполнения проекта с целью измерения хода работ и управления им.

• Жизненный цикл проекта. Описывает набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения.

• Подход к разработке. Описывает подходы к разработке продукта, услуги или результата, на примере предиктивной, итеративной, гибкой или гибридной модели.

• Управленческий обзор. Определяет моменты в ходе реализации проекта, когда руководитель проекта и соответствующие заинтересованные стороны осуществляют обзор прогресса проекта с целью определить, идет ли исполнение проекта в соответствии с ожиданиями или требуются предупреждающие или корректирующие действия.

Хотя план управления проектом является одним из основных документов, используемых для управления проектом, также используются и другие документы проекта. Указанные другие документы не являются частью плана управления проектом, однако они необходимы для результативного управления проектом. В таблице 4–1 представлен типичный список компонентов плана управления проектом и документов проекта.

Таблица 4–1. План управления проектом и документы проекта