Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Параметрическая оценка – метод оценки, использующий алгоритм для вычисления стоимости или длительности на основе исторических данных и параметров проекта. Параметрическая оценка использует статистические связи между историческими данными и прочими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве) для расчета оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность.

Длительности можно количественно определить путем умножения количества единиц работы, которую необходимо выполнить, на количество рабочих часов, затраченных на производство единицы работы. Например, длительность в конструкторском проекте оценивается путем умножения количества чертежей на количество рабочих часов, требуемых для создания одного чертежа; или длительность прокладки кабеля – путем умножения количества метров кабеля на количество рабочих часов, необходимых для прокладки одного метра. Если выделенный ресурс способен за час проложить 25 метров кабеля, длительность, требуемая для прокладки 1000 метров кабеля, составит 40 часов (1000 метров разделить на 25 метров в час).

Данный метод может обеспечивать более высокую степень точности в зависимости от опыта и данных, заложенных в основе модели. Параметрическая оценка расписания может применяться ко всему проекту или к его частям вместе с другими методами оценки.

Точность оценок длительности по одной точке может быть улучшена путем рассмотрения неопределенностей оценок и рисков. Использование оценки по трем точкам помогает определить приблизительный диапазон длительности операции:

♦ Наиболее вероятная (tM). Длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной операции, зависимостей от других участников, а также с учетом прерываний в работе.

♦ Оптимистичная (tO). Оценка длительности операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария для операции.

♦ Пессимистичная (tP). Оценка длительности основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария для операции.

В зависимости от предполагаемого распределения значений в диапазоне трех оценок, можно рассчитать ожидаемую длительность, tE. Одной из наиболее распространенных формул является формула «треугольного распределения»:

tE = (tO + tM + tP) / 3.

Треугольное распределение используется в случае отсутствия достаточных исторических данных или при использовании субъективных данных. Оценки длительности, основанные на трех точках с предполагаемым распределением, предоставляют данные по ожидаемой длительности и проясняют диапазон неопределенности ожидаемой длительности.

Оценка снизу вверх – метод оценки длительности или стоимости проекта путем консолидации оценок компонентов ИСР более низкого уровня. Когда оценку длительности операции нельзя дать с достаточной степенью уверенности, входящую в объем операции работу разделяют на более мелкие составляющие. Производится оценка составляющих элементов длительности. Затем эти оценки объединяются в общую величину длительности по каждой операции. Операции могут иметь или не иметь зависимости между собой, которые могут повлиять на применение и использование ресурсов. Если зависимости имеются, то эта специфика использования ресурсов отражается в оценочных требованиях операции и фиксируется документально.

Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ Анализ альтернатив. Анализ альтернатив используется для сопоставления ресурсов с различными уровнями способностей или навыков, методов сжатия расписания (см. описание в разделе 6.5.2.6), различных инструментов (ручных в сравнении с автоматизированными) и принятия решений в отношении ресурсов об изготовлении, аренде или приобретении. Это позволяет команде взвесить такие переменные, как ресурсы, стоимость и длительность, чтобы определить оптимальный подход к исполнению работ по проекту.

♦ Анализ резервов. Анализ резервов используется для определения величины возможных потерь и управленческого резерва, необходимого для проекта. Оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые «резервами времени») с учетом неопределенности расписания. Резервы на возможные потери – это оценочная длительность в рамках базового расписания, выделенная для идентифицированных рисков, которые были приняты. Резервы на возможные потери ассоциируются с «известными неизвестными», которые могут оцениваться для учета этого неизвестного количества доработки. Резерв на возможные потери может быть выражен в процентах от оценочной длительности операций или фиксированным числом рабочих периодов. Резерв на возможные потери может быть выделен из отдельных операций и агрегирован. По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены или исключены. Возможные потери должны быть четко определены в документации по расписанию.

Также можно сформировать оценки величины управленческого резерва расписания проекта. Управленческие резервы – это определенная сумма бюджета проекта, зарезервированная для целей процесса управленческого контроля и зарезервированная для выполнения непредвиденных работ, входящих в содержание проекта. Управленческие резервы связаны с «неизвестными неизвестными», которые могут оказать влияние на проект. Управленческий резерв не включен в базовое расписание, но является частью общих требований к длительности проекта. В зависимости от условий договора, использование управленческих резервов может потребовать изменения базового расписания.

Описано в разделе 5.2.2.4. В качестве методов принятия решений, которые могут использоваться в данном процессе, кроме голосования, можно назвать следующие: Один из способов голосования, который часто используется в проектах, основанных на гибких подходах, называется «пять пальцев» (first of five). При использовании этого способа руководитель проекта предлагает членам команды показать уровень поддержки определенного решения, подняв сжатый кулак (означает отсутствие поддержки) или до пяти пальцев (означает полную поддержку). Если член команды показывает меньше трех пальцев, то ему предоставляется возможность высказать членам команды свои возражения. Руководитель проекта продолжает процесс «пять пальцев» до тех пор, пока команда не достигнет консенсуса (все члены команды показывают не менее трех пальцев) или дают согласие перейти к рассмотрению следующего решения.

Команда проекта может проводить совещания для рассмотрения вопроса об оценке длительности операций. При использовании гибкого подхода необходимо проводить планерки или совещания по итеративному планированию для обсуждения приоритизированных элементов бэклога продукта (пользовательских историй) и принятия решений в отношении того, какие из этих элементов команда примет в работу в предстоящей итерации. Команда разбивает пользовательские истории на задачи низкого уровня с оценкой в часах и затем подтверждает возможность выполнения задач в оцениваемое время на основе потенциала команды в сопоставлении с длительностью (итерацией). Это совещание обычно проводится в первый день итерации с участием владельца продукта, скрам-команды и руководителя проекта. В результате этого совещания определяются бэклог итерации, а также допущения, опасения, риски, зависимости, решения и действия.

Оценки длительности операций – это количественные оценки вероятного числа рабочих периодов, требуемых для завершения операции, фазы или проекта. Оценки длительности не включают в себя какие-либо задержки, описанные в разделе 6.3.2.3. Оценки длительности могут включать в себя некоторое указание диапазона возможных значений. Например:

♦ диапазон «2 недели ± 2 дня» означает, что операция будет выполняться не менее 8 и не более 12 дней (в случае пятидневной рабочей недели);

♦ оценка «вероятность, что длительность операции превысит 3 недели, составляет 15 %» означает, что операция с высокой степенью вероятности (85 %) будет выполнена за время, не превышающее 3-х недель.

Количество и тип дополнительных деталей, обосновывающих оценку длительности, различаются в зависимости от прикладной области. Независимо от уровня детализации, поддерживающая документация должна обеспечивать четкое и полное понимание того, каким образом была получена оценка длительности.

Поддерживающие детали для оценок длительности могут включать в себя:

♦ документацию по основе для оценки (т. е. того, как оценка получена);

♦ документацию по всем принятым допущениям;

♦ документацию по всем известным ограничениям;

♦ указание диапазона возможных оценок (например, ±10 %), чтобы показать, что оценка длительности дана в пределах указанного диапазона значений);

♦ указание степени достоверности окончательной оценки;

♦ документация по отдельным рискам проекта, имеющим влияние на оценку.

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Параметры операций. Описаны в разделе 6.2.3.2. Оценки длительности операций, полученные в ходе данного процесса, оформляются документально в составе параметров операции.

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Сюда относятся допущения, принятые при разработке оценки длительности, такие как уровень навыков и доступность ресурсов, а также основа для оценок длительности. Кроме того, документально оформляются ограничения, вытекающие из методологии и инструмента составления расписания.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков может обновляться с помощью методов, которые доказали свою результативность и эффективность при разработке оценок трудозатрат и длительности.

Разработка расписания – это процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребностей в ресурсах и ограничений расписания для создания модели расписания в целях исполнения проекта, а также мониторинга и контроля. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет создать модель расписания с плановыми датами завершения каждой операции. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 6-14. На рис. 6-15 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 6-14. Разработка расписания: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 6-15. Разработка расписания: диаграмма потоков данных

Разработка приемлемого расписания проекта является итеративным процессом. Модель расписания используется для определения запланированных дат старта и финиша операций и контрольных событий проекта, основываясь на наиболее точной имеющейся информации. Разработка расписания может потребовать проведения анализа и проверки оценок длительности, ресурсов и резервов расписания для выработки одобренного расписания проекта, которое может служить базовым планом для отслеживания прогресса. Ключевые шаги включают в себя определение контрольных событий проекта, установление и определение последовательности операций, а также оценку длительностей. После определения дат старта и финиша назначенные для участия в проекте сотрудники, как правило, получают задание изучить порученные им операции. Сотрудники подтверждают отсутствие конфликта между датами старта и финиша и календарями ресурсов или порученными операциями или задачами по другим проектам и, соответственно, подтверждают, что указанные даты остаются в силе. После этого производится анализ расписания с целью установления конфликтов в логических связях, а также анализ того, требуется ли выравнивание ресурсов до утверждения и составления базовых планов расписания. Пересмотр и поддержание модели расписания для поддержки реалистичности расписания продолжается на всем протяжении проекта, как описано в разделе 6.7.

Для получения более подробной информации относительно составления расписания см. Практический стандарт разработки расписания (Practice Standard for Scheduling).

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления расписанием. Описан в разделе 6.1.3.1. План управления расписанием определяет метод и инструмент составления расписания, используемый для создания расписания, а также метод расчета расписания.

♦ Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Описание содержания проекта, ИСР и словарь ИСР содержат подробные сведения о поставляемых результатах проекта, которые рассматриваются при создании модели расписания.

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Параметры операций. Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операций включают данные, используемые для создания модели расписания.

♦ Список операций. Описан в разделе 6.2.3.1. Список операций определяет операции, которые будут включены в модель расписания.

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Допущения и ограничения, внесенные в журнал допущений, могут стать причиной возникновения отдельных рисков проекта, которые могут оказать влияние на расписание проекта.

♦ Основу для оценок. Описана в разделе 6.4.3.2. Количество и тип дополнительных деталей, обосновывающих оценку длительности, различаются в зависимости от прикладной области. Независимо от уровня детализации, поддерживающая документация должна обеспечивать четкое и полное понимание того, каким образом была получена оценка длительности.

♦ Оценки длительности. Описаны в разделе 6.4.3.1. Оценки длительности содержат количественные оценки вероятного числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операции. В дальнейшем они используются для расчета расписания.

♦ Извлеченные уроки. Описаны в разделе 4.4.3.1. Извлеченные на ранних фазах проекта уроки в отношении разработки модели расписания могут быть использованы в последующих фазах для повышения обоснованности модели расписания.

♦ Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. Список контрольных событий содержит запланированные даты конкретных контрольных событий.

♦ Диаграммы сети расписания проекта. Описаны в разделе 6.3.3.1. Диаграммы сети расписания проекта содержат логические связи предшествующих и последующих операций, которые будут использоваться для расчета расписания.

♦ Распределение обязанностей членов команды проекта. Описано в разделе 9.3.3.1. Назначения членов команды проекта определяют ресурсы, выделенные для каждой операции.

♦ Календари ресурсов. Описаны в разделе 9.2.1.2. Календари ресурсов содержат информацию о доступности ресурсов в ходе исполнения проекта.

♦ Требования к ресурсам. Описаны в разделе 9.2.3.1. Требования к ресурсам операций определяют типы и количество ресурсов, необходимых для каждой операции, используемой для создания модели расписания.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков содержит данные обо всех идентифицированных рисках и их характеристиках, которые оказывают влияние на модель расписания. Информация о рисках, относящаяся к расписанию, отражается в резервах расписания с использованием ожидаемого или усредненного воздействия риска.

Описаны в разделе 12.2.3.2. Поставщики могут предоставлять информацию для расписания проекта, поскольку они разрабатывают детали того, как они будут исполнять работы проекта, чтобы выполнить договорные обязательства.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки расписания, включают в себя, среди прочего:

♦ государственные или промышленные стандарты;

♦ каналы коммуникаций.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки расписания, включают в себя, среди прочего:

♦ методологию составления расписания, которая содержит политики, определяющие разработку и обеспечение модели расписания;

♦ календарь (и) проекта.

Анализ сети расписания представляет собой комплексный метод, используемый при формировании модели расписания проекта. В нем применяются несколько других методов, таких как метод критического пути (см. описание в разделе 6.5.2.2), метод оптимизации ресурсов (см. описание в разделе 6.5.2.3) и методы моделирования (см. описание в разделе 6.5.2.4). Дополнительный анализ включает в себя, среди прочего:

♦ оценку потребности в объединении резервов расписания с целью снижения вероятности срыва сроков при схождении нескольких путей в одной временной точке или расхождении нескольких путей из одной временной точки с целью снижения нарушения расписания;

♦ анализ сети с целью выявления на критическом пути операций высокого риска или элементов с большим опережением, которые могли бы обусловить необходимость использовать резервы расписания или осуществить реагирование на риск с целью снижения уровня риска на критическом пути.

Анализ сети расписания является итеративным процессом, который применяется, пока не будет разработана жизнеспособная модель расписания.

Метод критического пути используется для оценки минимальной длительности проекта и определения степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания. Метод анализа сети расписания позволяет рассчитать даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прямого и обратного прохода по сети расписания, как показано на рис. 6-16. В данном примере самый длительный путь включает в себя операции A, C и D, и поэтому последовательность A-C-D является критическим путем. Критический путь – это последовательность операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта. Самый длительный путь имеет наименьший общий временной резерв, обычно равный нулю. Полученные даты раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее указывают периоды времени, в рамках которых может быть выполнена операция, используя параметры, введенные в модель расписания, связанные с длительностью операций, логическими связями, опережениями, задержками и другими известными ограничениями. Метод критического пути используется для расчета критического (-их) пути (-ей) и количества общего и свободного временного резерва или степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания.

На любом пути в сети общий временной резерв или степень гибкости расписания оценивается количеством времени, на которое может быть отложена или продлена операция расписания с раннего старта без просрочки даты завершения проекта или нарушения ограничений расписания. Критический путь обычно характеризуется нулевым общим временным резервом на критическом пути. При определении последовательности методом диаграмм предшествования критические пути могут иметь положительный, нулевой или отрицательный общий временной резерв, в зависимости от применяемых ограничений. Положительный общий временной резерв возникает, когда обратный проход рассчитывается из ограничения расписания, указанного позже даты раннего финиша, которая была рассчитана в рамках расчета прямого прохода. Отрицательный временной резерв возникает, когда ограничение в отношении поздних дат нарушено длительностью и логикой. Отрицательный временной резерв – это метод, помогающий определить возможные способы ускорения, чтобы вернуть расписание с отставанием в нормальное состояние. В сетях расписания может существовать несколько около критических путей. Многие пакеты программного обеспечения позволяют пользователю определить параметры, используемые для оценки критического пути (путей). Для создания путей в сети с нулевым или положительным общим временным резервом может потребоваться адаптация длительности операций (когда есть возможность предоставить больше ресурсов или обеспечить меньшее содержание), логических связей (когда связи изначально были дискреционными), опережений, задержек и других ограничений расписания. После того, как общий и свободный временные резервы подсчитаны, свободным временным резервом устанавливается промежуток времени, на который можно задержать выполнение операции расписания без задержки раннего старта любых последующих операций и без нарушения ограничений расписания. Например, свободный временной резерв операции B составляет 5 дней (см. рис. 6-16).

Рис. 6-16. Пример метода критического пути