Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Планирование управления ресурсами – это процесс, определяющий, каким образом осуществлять оценку, приобретение, управление и использование кадровых и материальных ресурсов команды. Ключевая выгода данного процесса состоит в определении подхода и уровня управленческих трудозатрат, необходимых для управления ресурсами проекта в зависимости от типа и сложности проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы данного процесса показаны на рис. 9–2. На рис. 9–3 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 9–2. Планирование управления ресурсами: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 9–3. Планирование управления ресурсами: диаграмма потоков данных

Планирование ресурсов применяется с целью определить и выявить подход для обеспечения наличия достаточного количества ресурсов для успешного завершения проекта. В состав ресурсов проекта могут входить члены команды, расходные материалы, материалы, оборудование, услуги и средства. Результативное планирование ресурсов должно учитывать и планировать доступность дефицитных ресурсов или конкуренцию за них.

Указанные ресурсы можно получить из внутренних активов организации или извне организации с помощью процесса закупки. На одни и те же необходимые для проекта ресурсы в одно и то же время и в одном и том же месте могут претендовать сразу несколько проектов. Это может оказать существенное влияние на стоимость проекта, расписания, риски, качество и другие области проекта.

Описан в разделе 4.1.3.1. Устав проекта содержит высокоуровневое описание проекта и требования. Он также содержит список ключевых заинтересованных сторон, укрупненные контрольные события и утвержденные ранее финансовые ресурсы, которые могут оказать влияние на управление ресурсами проекта.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления качеством. Описан в разделе 8.1.3.1. План управления качеством помогает определить уровень ресурсов, которые потребуются для достижения и поддержания установленного уровня качества и достижения метрик проекта.

♦ Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Базовый план по содержанию идентифицирует поставляемые результаты, которые определяют типы и количество ресурсов, которыми необходимо управлять.

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Расписание проекта показывает сроки возникновения потребности в ресурсах.

♦ Документацию по требованиям. Описана в разделе 5.2.3.1. Требования предопределяют тип и объем необходимых для проекта ресурсов и могут оказать влияние на порядок управления ими.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков содержит информацию об угрозах и благоприятных возможностях, которые могут оказывать воздействие на планирование ресурсов.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон помогает определить заинтересованные стороны, которые имеют особые интересы в отношении необходимых для проекта ресурсов или оказывают воздействие на них. Он также помогает идентифицировать заинтересованные стороны, способные оказать влияние на выбор одного вида ресурсов относительно другого.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления ресурсами, включают в себя, среди прочего:

♦ организационную культуру и структуру;

♦ географическое распределение объектов инфраструктуры и ресурсов;

♦ компетенции и наличие существующих ресурсов;

♦ ситуацию на рынке.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления ресурсами, включают в себя, среди прочего:

♦ политики и процедуры в области человеческих ресурсов,

♦ политики и процедуры в области управления материальными ресурсами,

♦ политики охраны труда,

♦ политики безопасности,

♦ шаблоны для плана управления ресурсами,

♦ историческую информацию о подобных проектах.

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ согласование выделения наилучших ресурсов в организации;

♦ управление талантами и развитие сотрудников;

♦ определение предварительного уровня трудозатрат, необходимого для достижения целей проекта;

♦ определение необходимых требований к отчетности, основанных на культуре организации;

♦ оценка времени опережения, необходимого для приобретения персонала, с учетом извлеченных уроков и ситуации на рынке;

♦ идентификация рисков, связанных с приобретением, удержанием и высвобождением персонала;

♦ соблюдение применимых государственных и профсоюзных нормативных требований;

♦ управление трудозатратами в области работы с продавцами и логистики, чтобы обеспечить наличие материалов и расходных материалов тогда, когда они нужны.

Методы отображения данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, диаграммы. Существуют различные форматы документирования и распространения информации о ролях и сферах ответственности членов команды. Большинство из них представлено в форматах иерархических схем, матриц или текста. Некоторые назначения по проекту указываются во вспомогательных планах, например, в планах управления рисками, качеством или коммуникациями. Независимо от того, какой используется метод для документирования роли члена команды, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен совершенно определенный ответственный за его исполнение, и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу ответственности. Для представления ролей на высоком уровне можно использовать формат иерархической схемы, а текстовый формат лучше подходит для подробного документирования сфер ответственности.

♦ Иерархические диаграммы. Для отображения должностей и отношений в графическом формате сверху вниз можно использовать структуру традиционной организационной схемы.

• Иерархические структуры работ (ИСР). Одним из способов обобщенного представления сфер ответственности высокого уровня является ИСР, основное назначение которой заключается в разделении поставляемых результатов проекта на пакеты работ.

• Организационная иерархическая структура (organizational breakdown structure, OBS). OBS похожа на ИСР, но организована не по поставляемым результатам проекта, а в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций проекта или пакеты работ. Таким образом, конкретный функциональный отдел может узнать обо всех своих обязанностях по проекту (например, отдел информационных технологий или отдел закупок), изучив свою часть OBS.

• Иерархическая структура ресурсов. Иерархическая структура ресурсов – это иерархическое представление кадровых и материальных ресурсов команды с разбивкой по категории и типу, которые используются при планировании и контроле работ проекта, а также управлении ими. Каждый уровень по нисходящей (более низкий) представляет все более подробное описание ресурса до тех пор, пока информация не становится достаточно детальной, чтобы ее можно было использовать вместе с иерархической структурой работ (ИСР) для целей планирования, мониторинга и контроля работы.

♦ Матрица ответственности. RAM показывает ресурсы проекта, выделенные для каждого пакета работ. Примером матричной диаграммы может служить матрица ответственности (responsibility assignment matrix, RAM), которая показывает ресурсы проекта, выделенные для каждого пакета работ. Она используется для отображения связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта. В крупных проектах RAM могут использоваться на различных уровнях. Например, RAM высокого уровня может определять сферы ответственности команды проекта, группы или подразделения внутри каждого компонента ИСР. RAM низкого уровня используются внутри группы, чтобы показать роли, сферы ответственности и уровни полномочий применительно к отдельным операциям. Матричный формат показывает все операции, которые выполняются одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение утверждающими полномочиями на одно задание только одного человека во избежание путаницы с тем, кто является старшим ответственным или имеет полномочия авторизовать работу. Одним из примеров RAM является диаграмма RACI (отвечает, утверждает, консультирует и информируется / responsible, accountable, consult and Inform), показанная на рис. 9–4. В качестве примера в левой колонке в виде операций показана работа, которую необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц. Руководитель проекта может выбрать другие варианты обозначения, такие как «руководитель» или «ресурс», в зависимости от особенностей проекта. Диаграмма RACI является удобным инструментом для обеспечения четкого распределения ролей и сфер ответственности, когда в команде есть внутренние и внешние ресурсы.

♦ Текстовые форматы. Сферы ответственности членов команды, требующие подробного описания, могут быть определены в текстовом формате. Данные документы, как правило, в описательной форме содержат следующие сведения: обязанности, полномочия, компетенции и квалификации. Такие документы называют по-разному, например, «должностные инструкции» или формы «роли-обязанности-полномочия». Они могут использоваться как шаблоны для будущих проектов, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит с использованием извлеченных уроков.

Рис. 9–4. Пример диаграммы RACI

Теория организации предоставляет информацию относительно принципов поведения людей, команды и подразделений организации. Результативное использование основных методов, определенных в теории организации, позволяет сократить время, стоимость или трудоемкость, необходимые для создания выходов процесса планирования управления ресурсами и повышения эффективности планирования. Надлежащие теории организации могут помочь в выборе гибкого стиля руководства, соответствующего изменениям уровня зрелости команды в рамках жизненного цикла проекта. Важно понимать, что на организационную структуру проекта оказывают влияние структура и культура организации.

Команда проекта может проводить совещания с целью планирования управления ресурсами проекта.

План управления ресурсами является компонентом плана управления проектом, который содержит руководящие указания относительно порядка категоризации, распределения, управления и высвобождения ресурсов проекта. Данный план с учетом особенностей проекта может разделяться между планом управления командой и планом управления материальными ресурсами. План управления ресурсами может включать, среди прочего, следующие разделы:

♦ Идентификация ресурсов. Метод идентификации и определение количественного состава команды и необходимых материальных ресурсов.

♦ Приобретение ресурсов. Указания о порядке приобретения команды и материальных ресурсов для проекта.

♦ Роли и сферы ответственности.

• Роль. Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Примерами ролей в проекте являются инженер-строитель, бизнес-аналитик или координатор тестирования.

• Полномочия. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать одобрения, принимать поставляемые результаты и влиять на других членов команды для выполнения работ проекта. Примеры решений, для принятия которых требуются четкие полномочия, включают в себя выбор способа выполнения операции, определение критериев приемки качества и порядка реагирования на отклонения в проекте. Члены команды осуществляют свою деятельность лучше, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их индивидуальной сфере ответственности.

• Ответственность. Назначенные обязанности и работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

• Компетентность. Навыки и способности, необходимые для выполнения назначенных операций в рамках ограничений проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При выявлении подобных несоответствий необходимо инициировать проактивные действия, например, обучение, найм, изменения расписания или содержания.

♦ Организационные диаграммы проекта. Организационная диаграмма проекта – это графическое представление состава команды проекта и отношений подотчетности между ее членами. В зависимости от требований проекта она может быть формальной или неформальной, подробной или обобщенной. Например, организационная диаграмма проекта для команды реагирования на чрезвычайные ситуации, состоящей из 3 000 человек, будет значительно более подробной, чем организационная диаграмма внутреннего проекта с командой в составе 20 человек.

♦ Управление ресурсами команды проекта. Указания о порядке определения, подбора, управления и, в конечном счете, высвобождения человеческих ресурсов проекта.

♦ Обучение. Стратегии обучения членов команды.

♦ Развитие команды. Методы развития команды проекта.

♦ Контроль ресурсов. Методы, призванные обеспечить наличие надлежащих материальных ресурсов по мере необходимости в них, а также оптимизацию приобретения материальных ресурсов в соответствии с потребностями проекта. Включает в себя информацию об управлении запасами, оборудованием и расходными материалами на всем протяжении жизненного цикла проекта.

♦ План признания заслуг. Виды признания заслуг и вознаграждений, предоставляемые членам команды, а также сроки их предоставления.

Устав команды – это документ, который устанавливает ценности команды, а также соглашения и рабочие руководящие принципы для команды. Устав команды может включать в себя, среди прочего, следующее:

♦ ценности команды,

♦ руководящие указания в области коммуникаций,

♦ критерии и процесс принятия решений,

♦ процесс урегулирования конфликтов,

♦ руководящие указания по проведению совещаний,

♦ соглашения команды.

Устав команды четко определяет ожидания в отношении приемлемого поведения со стороны членов команды проекта. Раннее согласование четких руководящих указаний снижает недопонимания и увеличивает продуктивность. Обсуждение таких сфер, как кодекс делового поведения, коммуникации, принятие решений и соблюдение норм поведения дает возможность членам команды выявить ценности, имеющие важное значение в общении друг с другом. Устав команды лучше всего работает, когда сама команда занимается его разработкой или, по крайней мере, имеет возможность участвовать в ней. Все члены команды проекта несут совместную ответственность за обеспечение того, чтобы все зафиксированные в уставе команды правила неукоснительно исполнялись. Устав команды может периодически пересматриваться и обновляться для обеспечения правильного понимания основных правил команды, а также для проведения ориентации и интеграции новых членов команды.

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Журнал допущений обновляется за счет допущений в отношении наличия, требований логистики и мест нахождения материальных ресурсов, а также набора навыков у ресурсов команды и их наличия.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков обновляется за счет внесения рисков, связанных с наличием кадровых и материальных ресурсов или других относящихся к ресурсам рисков.

Оценка ресурсов операций – это процесс оценки ресурсов команды, типа и количества материалов, оборудования и расходных материалов, необходимых для выполнения работ проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в определении типа, количества и характеристик ресурсов, требуемых для выполнения проекта. Этот процесс осуществляется периодически на протяжении всего проекта, по мере необходимости. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 9–5. На рис. 9–6 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 9–5. Оценка ресурсов операций: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 9–6. Диаграмма потоков данных оценки ресурсов операций

Процесс оценки ресурсов операций тесно координируется с другими процессами, такими как процесс оценки стоимости. Например:

♦ Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами и правилами. Эти знания во многих случаях можно без труда получить у местных продавцов. В случае, если внутренние трудовые ресурсы не имеют опыта применения нетрадиционных или специализированных строительных технологий, наиболее результативным способом получения знаний о местных строительных нормах и правилах будет приглашение консультанта за дополнительную плату.

♦ Команда проекта в области автомобилестроения должна быть знакома с передовыми методами автоматизированной сборки. Для приобретения требуемых знаний можно было бы воспользоваться услугами приглашенного консультанта, отправить проектировщика на семинар по вопросам робототехники или включить в команду проекта представителя производственного сектора.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. План управления ресурсами определяет подход к идентификации различных ресурсов, необходимых для проекта. Он также определяет методы количественного определения ресурсов для каждой операции и суммирует эту информацию.

♦ Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Базовый план по содержанию определяет содержание проекта и продукта, необходимое для достижения целей проекта. Содержание лежит в основе определения потребностей как в ресурсах команды, так и в материальных ресурсах.

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Параметры операций. Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операций предоставляют основной источник данных, используемый при оценке ресурсов команды и материальных ресурсов, необходимых для каждой операции из списка операций. В качестве примеров параметров можно привести требования к ресурсам, ограничивающие даты, место деятельности, допущения и ограничения.

♦ Список операций. Описан в разделе 6.2.3.1. Список операций определяет операции, для которых потребуются ресурсы.

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Журнал допущений может содержать информацию о факторах производительности, наличии, оценках стоимости и подходах к работе, которые оказывают влияние на характер и количественный состав ресурсов команды и материальных ресурсов.

♦ Оценки стоимости. Описаны в разделе 7.2.3.1. Стоимость ресурсов может влиять на выбор ресурсов с точки зрения их количества и уровня навыков.

♦ Календари ресурсов. Календарь ресурсов определяет рабочие дни, смены, начало и окончание обычного рабочего времени, выходные дни и государственные праздники, когда каждый конкретный ресурс имеется в наличии. Информация о том, какие ресурсы (например, ресурсы команды, оборудование и материалы) потенциально доступны в то время, когда запланированы операции, применяется для оценки использования ресурсов. Календари ресурсов также устанавливают, когда и как долго определенные ресурсы проекта будут доступны на протяжении проекта. Эта информация может находиться на уровне операции или проекта. Сюда относится учет таких параметров, как наличие ресурса и/или уровень навыков, а также особенности различных географических мест нахождения.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков описывает отдельные риски, которые могут оказать влияние на выбор и наличие ресурсов.