Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

После завершения анализа «производить или покупать» и принятия решения о приобретениях из внешних по отношению к проекту источников должна быть определена стратегия закупок. Целью стратегии закупок является определить метод поставки по проекту, тип имеющих обязательную юридическую силу соглашений, а также способ проведения закупок в ходе реализации разных фаз закупок.

♦ Методы поставок. В проектах оказания профессиональных услуг и строительных проектов применяются разные методы поставок.

• В проектах оказания профессиональных услуг методы поставок включают в себя: покупатель / поставщик услуг без субподряда, покупатель / поставщик услуг с разрешением субподряда, совместное предприятие между покупателем и поставщиком услуг и покупатель / поставщик услуг действует в качестве представителя.

• В области промышленного или коммерческого строительства методы поставок по проекту включают в себя, среди прочего: поставку под ключ, проектирование-строительство (design build, DB), проектирование-конкурс-строительство (design bid build, DBB), проектирование-строительство-эксплуатация (design build operate, DBO), строительство-владение-эксплуатация-передача (build own operate transfer, BOOT) и другие.

♦ Типы оплат по договорам. Типы оплат по договорам определяются отдельно от методов поставки по проекту и согласуются с внутренними финансовыми системами организации-покупателя. Они включают в себя, помимо указанных типов договоров с вариантами, следующие: единовременный платеж; твердая фиксированная сумма; стоимость плюс премиальное вознаграждение; стоимость плюс поощрительное вознаграждение; время и материалы; целевые затраты и другие.

• Договоры с фиксированной ценой можно использовать в случаях, когда можно прогнозировать тип работ, а требования хорошо определены и их изменение маловероятно.

• Договоры с возмещением затрат можно использовать в случаях, когда работы находятся в процессе развития и существует вероятность их изменения, или когда они недостаточно определены.

• Поощрения и премии можно использовать для согласования целей покупателя и продавца.

♦ Фазы процесса закупки. Стратегия закупок может также включать информацию о фазах процесса закупки. Данная информация может включать в себя:

• последовательность фаз процесса закупки, описание и конкретную цель каждой фазы;

• показатели исполнения закупки и контрольные события для использования при мониторинге;

• критерии перехода от одной фазы к другой;

• план мониторинга и оценки для отслеживания хода работ;

• процесс передачи знаний для использования в последующих фазах.

Конкурсная документация используется для получения предложений от потенциальных продавцов. Такие термины, как «заявка», «конкурс (тендер)» или «расценки» используются в тех случаях, когда решение о выборе продавца зависит от цены (например, при покупке коммерчески доступного или стандартного продукта). А в случаях, когда приоритетными являются другие факторы (например, технические возможности или технический подход), обычно используется термин «предложение». Использование специальной закупочной терминологии может различаться в зависимости от отрасли и места проведения закупок.

В зависимости от требуемых товаров или услуг, конкурсная документация может включать запрос информации (RFI), запрос расценок (RFQ), запрос предложений (RFP) или другую соответствующую случаю закупочную документацию. Условия, определяющие их использование, представлены ниже:

♦ Запрос информации (RFI). RFI используется в случаях, когда от продавца необходимо получить дополнительную информацию о товарах или услугах, которые предполагается приобрести. Затем обычно направляется RFQ или RFP.

♦ Запрос расценок (RFQ). RFQ обычно используется в случаях, когда требуется дополнительная информация о том, как поставщики-производители намерены удовлетворить требования и/или сколько это будет стоить.

♦ Запрос предложений (RFP). RFP используется в случаях, когда в проекте имеется проблема, решение которой трудно найти. Это наиболее формальный из документов типа «запрос…», который регулируется строгими конкурсными правилами в отношении содержания, сроков и ответов продавцов.

Чтобы ясно и в полной мере понимать ответы каждого потенциального продавца и облегчить задачу по их оценке, покупатель должен четко структурировать закупочную документацию. Данная документация включает в себя описание предпочтительной формы предоставления ответов, соответствующее описание работ (SOW) на закупку, а также все необходимые условия договоров.

Сложность и уровень детализации закупочной документации должны быть адекватны стоимости и рискам, связанным с запланированными закупками. Закупочная документация должна быть достаточно детализированной, чтобы ответы были адекватными и их можно было сравнивать, но при этом достаточно гибкой, чтобы у продавцов была возможность предложить более эффективные способы удовлетворения требований.

Описание работ (SOW) для каждой закупки разрабатывается на основе базового плана по содержанию проекта и определяет только ту часть содержания проекта, которая должна быть включена в соответствующий договор. В задании на закупку дается описание предмета приобретения со степенью детализации, достаточной для того, чтобы потенциальные продавцы могли определить, имеют ли они возможность предоставить данные продукты, услуги или результаты. Степень необходимой детализации может различаться в зависимости от характера предмета поставки, потребностей покупателя или предполагаемой формы договора. Информация, содержащаяся в SOW, может включать в себя спецификации, требуемое количество, уровни качества, данные исполнения, период исполнения, место проведения работ и другие требования.

SOW на закупку должно быть понятным, полным и кратким. В него включаются описания любых необходимых сопутствующих услуг, таких как отчетность об исполнении или поддержка приобретаемого продукта после окончания проекта. По мере продвижения процесса закупок SOW при необходимости может пересматриваться и уточняться до тех пор, пока оно не будет включено в подписанное соглашение.

При заключении договоров об оказании услуг иногда используется понятие техническое задание (TOR). Как и SOW на закупку, TOR обычно включает следующие элементы:

♦ задания, которые подрядчик должен выполнить, а также особые требования к согласованию;

♦ применимые к проекту стандарты, которые подрядчик должен выполнить;

♦ данные, которые необходимо представить на одобрение;

♦ подробный перечень данных и услуг, которые, если это применимо, будут предоставлены подрядчику покупателем для использования в ходе исполнения договора;

♦ определение расписания для первоначального представления и время, требуемое на рассмотрение / одобрение.

При выборе критериев оценки покупатель стремится обеспечить, чтобы выбранное предложение содержало наилучшие условия качества требуемых услуг. Критерии выбора поставщика могут включать в себя, среди прочего:

♦ возможности и производственные мощности;

♦ стоимость продукта и стоимость его жизненного цикла;

♦ сроки поставки;

♦ технические знания и подход;

♦ специальный соответствующий случаю опыт;

♦ соответствие предлагаемого подхода и плана производства работ, представленных в ответ на SOW;

♦ квалификация, доступность и компетенция ключевого персонала;

♦ финансовая стабильность фирмы;

♦ опыт руководства;

♦ соответствие требованиям программы передачи знаний, включая обучение.

В международных проектах критерии оценки могут включать требования к «местному содержанию», например, участие местных граждан в составе ключевого персонала.

Эти особые критерии могут быть выражены числовым баллом, цветовым кодом или текстовым описанием для оценки того, насколько продавец удовлетворяет потребности организации-покупателя. Эти критерии входят в систему сравнительной оценки, которая может использоваться при выборе единственного продавца, которому будет предложено подписать договор, и при определении очередности проведения переговоров в порядке ранжирования всех предложений в соответствии со взвешенными оценками в баллах, присвоенными каждому из них.

Результатом анализа «производить или покупать» является решение, что лучше – произвести определенный продукт или услугу силами команды проекта или приобрести их у внешних источников.

В отношении крупных закупок закупающая организация может по своему усмотрению либо подготовить собственную независимую оценку, либо обратиться за оценкой стоимости к стороннему профессиональному оценщику; эти оценки будут служить ориентиром при оценке поступивших предложений. Значительные различия в оценках стоимостей могут указывать на то, что SOW на закупку является неполным или неоднозначным, или что потенциальные продавцы либо не понимают, либо не смогли дать полный ответ на SOW на закупку.

Описаны в разделе 4.3.3.4. Решение, подразумевающее закупку товаров, услуг или ресурсов, может требовать запроса на изменение. Другие решения во время планирования закупок также могут вести к возникновению потребности в дополнительных запросах на изменения. Результатом изменений, вносимых в план управления проектом, в его вспомогательные планы и другие компоненты, могут стать запросы на изменения, влияющие на закупочные операции. Запросы на изменения проходят проверку и направление в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6).

Документы проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, включают в себя, среди прочего:

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков обновляется соответствующими уроками в отношении нормативного регулирования и проверки соответствия, сбора данных, анализа данных и анализа выбора источников.

♦ Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. Список контрольных событий показывает сроки, когда продавцы должны поставить свои результаты.

♦ Документацию по требованиям. Описана в разделе 5.2.3.1. Документация по требованиям может включать в себя:

• технические требования, которые продавец должен удовлетворить;

• требования, имеющие договорные и правовые аспекты, которые могут включать в себя здоровье, безопасность труда, физическая безопасность, производительность, охрану окружающей среды, страхование, права на интеллектуальную собственность, равноправие при трудоустройстве, лицензии, разрешения и другие требования не технического характера.

♦ Матрицу отслеживания требований. Описана в разделе 5.2.3.2. Матрица прослеживаемости требований связывает требования к продукту от их происхождения и заканчивая предоставлением соответствующих им поставляемых результатов.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Каждый одобренный продавец имеет свой собственный уникальный набор рисков, зависящий от организации продавца, срока действия договора, внешней среды, метода поставки по проекту, выбранного типа заключения договора и окончательно согласованной цены.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон обновляется любой дополнительной информацией о заинтересованных сторонах, в особенности о регулирующих органах, персонале, ответственном за заключение договоров, и юридическом персонале.

Активы процессов организации, которые обновляются в результате процесса планирования управления закупками, включают в себя, среди прочего, информацию о квалифицированных продавцах.

В проектах с немногочисленными и сравнительно простыми закупками некоторые из этих выходов можно объединить. Однако в проектах с большими, комплексными закупками, в которых большая часть работ выполняется подрядчиками, имеется несколько разных типов документации. В таблице 12-1 приводится примерный список наиболее распространенных типов документов, используемых в процессе закупок, а также некоторые сведения об их содержании. С учетом правового характера закупок, этот список не следует считать директивным, скорее его нужно использовать как общее описание типов документов и их содержания, необходимых при проведении закупок. Закупочную документацию и информацию, необходимую для проекта, определяют организация, среда и правовые ограничения.

Таблица 12-1. Сравнение закупочной документации

Проведение закупок – это процесс получения ответов от продавцов, выбора продавца и заключения договора. Ключевая выгода данного процесса состоит в выборе квалифицированного продавца и заключении имеющего юридическую силу соглашения о поставке. Конечным результатом этого процесса являются заключенные соглашения, в том числе формальные договоры. Этот процесс по мере необходимости осуществляется периодически на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы процесса проведения закупок показаны на рис. 12-4. На рис. 12-5 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 12-4. Проведение закупок: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 12-5. Проведение закупок: диаграмма потоков данных

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления содержанием. Описан в разделе 5.1.3.1. План управления содержанием описывает, как будет осуществляться управление общим содержанием работы, включая содержание, за которое отвечают продавцы.

♦ План управления требованиями. Описан в разделе 5.1.3.2. План управления требованиями описывает способы анализа, документирования требований и управления ими. План управления требованиями может включать информацию о том, как продавцы будут управлять требованиями, которые они по договору обязаны удовлетворить.

♦ План управления коммуникациями. Описан в разделе 10.1.3.1. План управления коммуникациями описывает, как будут осуществляться коммуникации между покупателями и продавцами.

♦ План управления рисками. Описан в разделе 11.1.3.1. План управления рисками – это компонент плана управления проектом, описывающий, каким образом операции по управлению рисками будут структурироваться и выполняться для данного проекта.

♦ План управления закупками. Описан в разделе 12.1.3.1. План управления закупками предусматривает операции, которые выполняются в процессе проведения закупок.

♦ План управления конфигурацией. Описан в разделе 5.6.1.1. План управления конфигурацией определяет те элементы, которые являются конфигурируемыми, элементы, которые требуют формального контроля изменений, а также процесс контроля изменений таких элементов. Он предусматривает форматы и процессы, с помощью которых продавцы обеспечат управление конфигурацией так, чтобы она была совместимой с подходом покупателя.

♦ Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. Базовый план по стоимости предусматривает бюджет на закупки, а также затраты, связанные с управлением процессом закупок и продавцами.

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Уроки, извлеченные на более ранних стадиях проекта в сфере проведения закупок, могут применяться на его более поздних стадиях с целью улучшения результативности этого процесса.

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Расписание проекта определяет даты начала и окончания операций проекта, включая закупочные операции. Оно также определяет, когда подрядчик обязан предоставить поставляемые результаты.

♦ Документацию по требованиям. Описана в разделе 5.2.3.1. Документация по требованиям может включать в себя:

• технические требования, которые продавец должен удовлетворить;

• требования, имеющие договорные и правовые аспекты, которые могут включать в себя здоровье, безопасность труда, физическая безопасность, производительность, охрану окружающей среды, страхование, права на интеллектуальную собственность, равноправие при трудоустройстве, лицензии, разрешения и другие требования не технического характера.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Каждый одобренный продавец имеет свой собственный уникальный набор рисков, зависящий от организации продавца, срока действия договора, внешней среды, метода поставки по проекту, выбранного типа заключения договора и окончательно согласованной цены.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Данный документ содержит подробные сведения об идентифицированных заинтересованных сторонах.

Закупочная документация содержит изложенную письменно информацию, которая используется для заключения юридического соглашения, и может включать прежние документы, относящиеся к предшествующим текущему проекту периодам. Закупочная документация может включать в себя:

♦ Документацию по предложениям. Описана в разделе 12.1.3.3. Закупочная документация включает в себя RFI, RFP и RFQ или другие документы, отправляемые продавцам для подготовки ими конкурсного предложения.

♦ Описание работ на закупку. Описано в разделе 12.1.3.4. Описание работ (SOW) на закупку для продавцов включает четко оговоренные цели, требования и результаты, учитывая которые они могут предоставить количественно измеряемый ответ.

♦ Независимые оценки стоимости. Описаны в разделе 12.1.3.7. Независимые оценки стоимости производятся либо внутри организации, либо с использованием внешних ресурсов, и обеспечивают возможность проверки корректности в сопоставлении с предложениями, поданными участниками конкурса.

♦ Критерии выбора поставщика. Описаны в разделе 12.1.3.5. Эти критерии описывают, как будут оцениваться предложения участников конкурса, включая критерии оценки и весовые коэффициенты. Для снижения риска покупатель может принять решение подписать соглашения с несколькими продавцами, чтобы снизить ущерб, причиненный возникновением проблем у единственного продавца, которые отразятся на всем проекте в целом.

Предложения продавцов, подготовленные в ответ на пакет закупочной документации, составляют основу информации, которая используется оценочным органом для выбора одного или нескольких успешных участников конкурса (продавцов). Если продавец намерен подать предложение по расценкам, обычной практикой является требование, чтобы оно было представлено отдельно от технического предложения. Оценочный орган рассматривает предложение в соответствии с критериями выбора поставщика и выбирает продавца, который лучше всего соответствует требованиям организации-покупателя.

Факторы среды предприятия, которые могут оказать влияние на процесс проведения закупок, включают в себя:

♦ местные законы и нормативные акты в области закупочной деятельности;

♦ местные законы и нормативные акты, требующие привлечения местных продавцов к участию в крупных закупках;

♦ внешние экономические условия, ограничивающие процессы закупки;

♦ ситуацию на рынке;

♦ информацию о соответствующем прошлом опыте работы с продавцами (как положительном, так и отрицательном);

♦ заключенные ранее действующие соглашения;

♦ системы управления договорами.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс проведения закупок, включают в себя, среди прочего:

♦ список предпочтительных продавцов, которые прошли квалификационный отбор ранее;

♦ политики организации, которые влияют на выбор продавца;

♦ определенные шаблоны или инструкции организации, которые определяют порядок составления и разработки соглашений;

♦ финансовые политики и процедуры в отношении процессов выставления счетов и расчетов.

Следует учитывать описанные в разделе 4.1.2.1 экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ оценка предложений;

♦ технический или основной предмет договора;

♦ соответствующие функциональные области, такие как финансы, инженерия, проектирование, разработка, управление цепью поставок и т. п.;

♦ нормативно-правовая среда отрасли;

♦ законы, нормативные акты и требования соответствия;

♦ переговоры.