Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс оценки ресурсов операций, включают в себя, среди прочего:

♦ местонахождение ресурса,

♦ доступность ресурсов,

♦ навыки ресурсов команды,

♦ культуру организации,

♦ опубликованные оценочные данные,

♦ ситуацию на рынке.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс оценки ресурсов операций, включают в себя, среди прочего:

♦ политики и процедуры, связанные с набором персонала;

♦ политики и процедуры, относящиеся к поставкам и оборудованию;

♦ историческую информацию о типах ресурсов, использованных для подобных работ в предыдущих проектах.

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по вопросам планирования и оценки ресурсов команды и материальных ресурсов.

Описана в разделе 6.4.2.5. Оценки ресурсов команды и материальных ресурсов производятся на уровне операций и затем агрегируются для оценки пакетов работ, контрольных счетов и верхних уровней проекта.

Описана в разделе 6.4.2.2. При оценке по аналогам в качестве основы для оценки предстоящего проекта используется информация о ресурсах по данным предыдущих подобных проектов. Она используется в качестве быстрого метода оценки, а также может использоваться в случаях, когда руководитель проекта может определить только несколько верхних уровней ИСР.

Описана в разделе 6.4.2.3. При параметрической оценке на основе исторических данных и параметров проекта используется алгоритм или статистические связи между историческими данными и прочими переменными для расчета количеств ресурсов, необходимых для операций. Например, если для операции требуется 4000 часов написания кода и она должна быть завершена в течение 1 года, то для написания кода требуется 2 человека (из расчета 2000 часов в год на каждого из них). Данный метод может обеспечивать более высокую степень точности в зависимости от опыта и данных, заложенных в основе модели.

Методы анализа данных, которые используются в данном процессе, включают в себя, среди прочего, анализ альтернатив. Анализ альтернатив используется для оценки выявленных вариантов с целью выбора вариантов или подходов, которые будут использоваться в работе над проектом. При осуществлении многих операций есть большой выбор вариантов их исполнения. Данные варианты включают в себя возможность использования ресурсов с различными уровнями способностей или навыков, машин различных габаритов или типов, различных инструментов (ручных или автоматизированных), а также принятие решений «производить, арендовать или покупать» в отношении ресурсов. Анализ альтернатив помогает в определении наилучшего решения для производства операций проекта с учетом определенных ограничений.

Описана в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами могут включать в себя компьютерные программы для управления ресурсами, которые могут облегчить задачи планирования, организации и управления пулами ресурсов, а также подготовки оценок ресурсов. В зависимости от возможностей программного обеспечения можно определять иерархические структуры ресурсов, доступность ресурсов, ставки ресурсов и разнообразные календари ресурсов, способствующие оптимизации использования ресурсов.

Руководитель проекта может проводить совещания по планированию с участием функциональных руководителей для оценки необходимых ресурсов для каждой отдельной операции, уровня трудозатрат (level of effort, LoE), уровня навыков ресурсов команды и количества необходимых материалов. Среди участников таких совещаний могут быть руководитель проекта, спонсор проекта, определенные члены команды проекта, определенные заинтересованные стороны, и, при необходимости, другие лица.

Требования к ресурсам определяют виды и количества ресурсов, требуемых для исполнения каждого пакета работ или операции в составе пакета работ и могут обобщаться с целью определения оценочных ресурсов для каждого пакета работ, каждой ветви ИСР и всего проекта в целом. Степень детализации и специфики описаний требований к ресурсам может различаться в зависимости от прикладной области. Документация по требованиям к ресурсам может содержать допущения, сделанные при определении типов используемых ресурсов, их наличия и необходимых количеств.

Описана в разделе 6.4.3.2. Количество и тип дополнительных деталей, обосновывающих оценку ресурсов, различаются в зависимости от прикладной области. Независимо от уровня детализации, поддерживающая документация должна обеспечивать четкое и полное понимание того, каким образом была получена оценка ресурсов.

Дополнительные детали, помогающие оценить ресурсы, могут включать в себя:

♦ метод, примененный для подготовки оценки;

♦ ресурсы, использованные для подготовки оценки (например, информация из схожих прошлых проектов);

♦ допущения, связанные с оценкой;

♦ известные ограничения;

♦ диапазон оценок;

♦ уровень достоверности оценки;

♦ документацию по идентифицированным рискам, влияющим на оценку.

Иерархическая структура ресурсов – это иерархическое представление ресурсов по категории и типу (примеры см. на рис. 9–7). Примеры категорий ресурсов включают в себя, среди прочего, трудовые ресурсы, материалы, оборудование и сырье. Типы ресурсов могут определяться с учетом уровня навыков, сорта, требуемой сертификации или другой информации в зависимости от особенностей проекта. В планировании управления ресурсами иерархическая структура ресурсов использовалась в качестве основы категоризации для проекта. В данном процессе это завершенный документ, который используется в дальнейшем для приобретения и мониторинга ресурсов.

Рис. 9–7. Пример иерархической структуры ресурсов

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Параметры операций. Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операции обновляются за счет внесения требований к ресурсам.

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Журнал допущений обновляется за счет внесения допущений в отношении типов и количества требуемых ресурсов. Кроме этого, в него вносятся любые ограничения ресурсов, включая коллективные трудовые соглашения, продолжительность непрерывной работы, плановые отпуска и т. п.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр извлеченных уроков может обновляться за счет внесения методов, которые на практике подтвердили свою эффективность и результативность при подготовке оценок ресурсов, а также информации о методах, которые оказались неэффективными и нерезультативными.

Приобретение ресурсов – это процесс привлечения членов команды, средств, оборудования, материалов, расходных материалов и других ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в определении основных принципов и предоставлении рекомендаций по выбору ресурсов, а также в распределении их по соответствующим операциям. Этот процесс осуществляется периодически на протяжении всего проекта, по мере необходимости. Входы, инструменты и методы, а также выходы данного процесса показаны на рис. 9–8. На рис. 9–9 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 9–8. Приобретение ресурсов: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 9–9. Приобретение ресурсов: диаграмма потоков данных

Для исполняющей проект организации необходимые для проекта ресурсы могут быть внутренними или внешними. Приобретение (назначение) внутренних ресурсов осуществляется у функциональных руководителей или руководителей ресурсов. Приобретение внешних ресурсов осуществляется через процессы закупки.

Команда управления проектом может иметь или не иметь прямого контроля при выборе ресурса, потому что на это влияют коллективные трудовые договоры, использование персонала субподрядчиков, матричная среда проекта, внутренние или внешние отношения подотчетности или другие причины. В процессе приобретения ресурсов проекта важно учитывать следующие факторы:

♦ Руководитель или команда проекта должны проводить эффективные переговоры с теми лицами, которые занимают соответствующие должности для обеспечения проекта требуемыми ресурсами команд и материальными ресурсами, и оказывать влияние на них.

♦ Неспособность приобрести необходимые ресурсы для проекта может значительно повлиять на расписание, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски проекта. Недостаточные ресурсы или возможности могут уменьшить вероятность успеха проекта и, в случае неблагоприятного сценария, привести к его отмене.

♦ Если ресурсы команды недоступны из-за ограничений, таких как экономические факторы или назначения на другие проекты, от руководителя проекта или команды управления проектом может потребоваться задействовать альтернативные ресурсы, которые, возможно, будут иметь другие компетенции или стоимость. Использование альтернативных ресурсов допускается при том условии, что это не ведет к нарушению юридических, нормативно-правовых, обязательных или иных особых критериев.

Данные факторы должны рассматриваться и учитываться на стадиях планирования проекта. Руководитель проекта или команда управления проектом должны задокументировать воздействие недоступности требуемых ресурсов в расписании проекта, бюджете проекта, рисках проекта, качестве проекта, планах по обучению и других планах управления проектом.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. План управления ресурсами содержит указания о порядке приобретения ресурсов для проекта.

♦ План управления закупками. Описан в разделе 12.1.3.1. План управления закупками содержит информацию в отношении ресурсов, которые будут приобретаться извне проекта. Сюда относится информация о порядке интеграции закупочной деятельности с другой работой по проекту и с заинтересованными сторонами, вовлеченными в закупку ресурсов.

♦ Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. Базовый план по стоимости содержит весь бюджет для операций проекта.

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Расписание проекта показывает операции и даты их старта и финиша, чтобы помочь определить, когда необходимо обеспечить наличие и приобретение ресурсов.

♦ Календари ресурсов. Описаны в разделе 9.3.3.3. Календари ресурсов документально фиксируют временные периоды, в течение которых каждый требуемый для проекта ресурс доступен для использования в проекте. Чтобы разработать хорошо обоснованное расписание, необходимо обладать информацией о доступности и ограничениях расписания каждого ресурса, с учетом, в том числе, часовых поясов, продолжительности рабочего времени, графика отпусков, местных праздников, расписания обслуживания и обязательств по другим проектам. Календари ресурсов находятся в процессе постоянного уточнения на всем протяжении проекта. После создания в качестве выхода данного проекта они используются по мере необходимости во всех случаях повторения данного процесса.

♦ Требования к ресурсам. Описаны в разделе 9.2.3.1. Требования к ресурсам определяют, какие ресурсы необходимо приобрести.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон может содержать сведения о потребностях или ожиданиях заинтересованных сторон в отношении конкретных ресурсов, которые будут использоваться в проекте и которые необходимо учитывать в процессе приобретения ресурсов.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс приобретения ресурсов, включают в себя, среди прочего:

♦ имеющуюся информацию о ресурсах организации, включая сведения об их наличии, уровнях компетентности и предшествующем опыте в отношении ресурсов команды и стоимости ресурсов;

♦ ситуацию на рынке;

♦ организационную структуру;

♦ географические места нахождения.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс приобретения ресурсов, включают в себя, среди прочего:

♦ политики и процедуры в области приобретения, выделения и назначения ресурсов для проекта;

♦ репозиторий исторической информации и извлеченных уроков.

Описано в разделе 5.2.2.4. Методы принятия решений, которые можно использовать в процессе приобретения ресурсов, включают в себя, среди прочего, анализ решений на основе множества критериев (см. описание в разделе 8.1.2.4). Критерии выбора часто используются для выбора материальных ресурсов проекта или команды проекта. С помощью инструмента анализа решений на основе множества критериев осуществляются разработка и применение критериев для классификации или оценки в баллах потенциальных ресурсов (например, чтобы сделать выбор между внутренними и внешними ресурсами команды). Значимость критериев оценивается с учетом их относительной важности, а значения могут изменяться для различных типов ресурсов. Среди примеров выбора критериев, которые могут использоваться, можно назвать следующие:

♦ Доступность. Проверить доступность ресурса для работы над проектом в период времени, когда он требуется.

♦ Стоимость. Убедиться, что стоимость дополнительного ресурса не превышает установленный бюджет.

♦ Способность. Проверить, что член команды предоставляет возможности, необходимые для проекта.

Среди критериев выбора, которые применяются исключительно к ресурсам команды, можно назвать следующие:

♦ Опыт. Убедиться, что член команды имеет надлежащий опыт, который станет вкладом в успех проекта.

♦ Знания. Учесть, имеет ли член команды знания о заказчике, аналогичных закончившихся проектах и нюансах среды проекта.

♦ Навыки. Установить, имеются ли у члена команды надлежащие навыки использования инструмента проекта.

♦ Отношение. Установить, имеется ли у члена команды способность работать с другими, создавая сплоченную команду.

♦ Международные факторы. Учесть местоположение, часовой пояс и коммуникационные возможности члена команды.

Навык межличностных отношений и работы с командой, который можно использовать в данном процессе, включает в себя, среди прочего, умение вести переговоры. Описан в разделе 12.2.2.5. Во многих проектах возникает необходимость вести переговоры, чтобы получить требуемые ресурсы. У команды управления проектом может возникнуть необходимость проведения переговоров с:

♦ Функциональными руководителями. Обеспечить, чтобы проект получил лучшие, насколько возможно, ресурсы в требуемые сроки и на весь период вплоть до окончания исполнения ими своих обязанностей по проекту.

♦ Другими командами управления проектами в исполняющей организации. Должным образом назначить или поделить дефицитные или специализированные ресурсы.

♦ Внешними организациями и поставщиками. Обеспечить соответствующие, дефицитные, специализированные, квалифицированные или другие особые ресурсы команды или материальные ресурсы. Особое внимание должно уделяться политикам, практикам, процессам, руководящим указаниям, правовым и другим подобным критериям проведения переговоров с внешними организациями.

Способность команды управления проектом оказывать влияние на других, равно как и политика организаций, принимающих участие в проекте, играют важную роль в переговорах о выделении ресурсов. Например, если убедить функционального руководителя в большой значимости проекта, то это может повлиять на его или ее решение о выделении наилучших ресурсов для данного проекта в сравнении с конкурирующими проектами.

В случаях, когда материальные ресурсы или ресурсы команды для проекта определяются заблаговременно, они считаются предварительно назначенными. Такая ситуация может возникнуть, если в результате конкурсного отбора определенным ресурсам было обещано участие в проекте или если выполнение проекта зависит от знаний определенных лиц. Предварительное назначение может также распространяться на членов команды, которые уже были назначены для участия в процессе разработки устава проекта или других процессах до того, как была завершена работа над первоначальным планом управления ресурсами.

Использование виртуальных команд открывает новые возможности по привлечению членов команды проекта. Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. Работа таких команд стала возможной благодаря таким средствам коммуникации, как электронная почта, аудио-, видеоконференции, социальные сети, а также совещания, основанные на веб-технологиях. Модель виртуальной команды дает возможность:

♦ формировать команды из числа сотрудников одной организации, проживающих в различных географических регионах;

♦ использовать в команде проекта специальные экспертные знания, даже если эксперт находится в другом географическом регионе;

♦ привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома;

♦ формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены, часы или дни;

♦ включать в команду людей с ограниченной подвижностью или возможностями;

♦ браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы остановлена или прекращена из-за высоких командировочных расходов;

♦ экономить расходы на работу офисов и всего физического оборудования, необходимого для работы сотрудников.

При работе в условиях виртуальной команды все большее значение приобретает планирование коммуникаций. Возможно, потребуется дополнительное время для четкого определения ожиданий участников, обеспечения коммуникаций, разработки правил разрешения конфликтов, вовлечения сотрудников в процесс принятия решений, понимания культурных различий и распределения поощрений за участие в общем успехе проекта.

Документация о назначениях материальных ресурсов содержит сведения о материалах, оборудовании, расходных материалах, местах их нахождения и иных материальных ресурсах, которые будут использоваться в ходе исполнения проекта.

Документация о назначениях команды содержит информацию о членах команды и распределении ролей и сфер ответственности между ними в рамках проекта. Документация может включать в себя справочник команды проекта и имена членов команды, указанные в плане управления проектом (например, в организационных диаграммах и расписаниях проекта).

Календарь ресурсов указывает рабочие дни, смены, начало и окончание обычного рабочего времени, выходные дни и государственные праздники, когда каждый конкретный ресурс имеется в наличии. Информация о том, какие ресурсы (например, ресурсы команды, оборудование и материалы) потенциально доступны в то время, когда запланированы операции, применяется для оценки использования ресурсов. Календари ресурсов также устанавливают, когда и как долго определенные ресурсы проекта будут доступны на протяжении проекта. Эта информация может находиться на уровне операции или проекта. Сюда относится учет таких параметров, как наличие ресурса и/или уровень навыков, а также особенности различных географических мест нахождения.

Описаны в разделе 4.3.3.4. В случаях, когда изменения стали результатом исполнения процесса приобретения ресурсов (например, когда они влияют на расписание) или когда рекомендованные корректирующие или предупреждающее действия оказывают влияние на любые компоненты плана управления проектом или документы проекта, руководителю проекта необходимо подать запрос на изменение. Запросы на изменения проходят проверку и передаются в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6).