Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ Анализ исполнения. Анализ исполнения призван измерить, сравнить и проанализировать метрики качества, определенные в процессе планирования управления качеством, в сопоставлении с фактическими результатами.

♦ Анализ первопричины (RCA). Описан в разделе 8.2.2.2. Анализ первопричины используется для выявления источника дефектов.

Инспекция – это проверка продукта работы для определения его соответствия документированным стандартам. Как правило, результаты инспекций содержат результаты измерений. Инспекции могут проводиться на любом уровне. Инспекция может производиться для проверки результатов отдельной операции или конечного продукта проекта. Инспекция также может обозначаться иными терминами: проверка, коллективная оценка, аудит или сквозной контроль. В некоторых прикладных областях эти термины имеют более узкое и специальное значение. Инспекция также используется для проверки исправления дефектов.

Тестирование – это организованное и проводимое по определенному плану исследование с целью получить объективную информацию о качестве продукта или услуги, проходящих тестирование в соответствии с требованиями проекта. Тестирование предназначено выявить ошибки, дефекты, неисправности или другие проблемы несоответствия в продукте или услуге. Тип, объем и глубина тестов, необходимых для оценки каждого требования, входят в состав плана управления качеством проекта и зависят от характера, сроков, бюджета и других ограничений проекта. Тесты могут проводиться на всем протяжении проекта по мере того, как становятся доступными различные компоненты проекта, а также в конце проекта, когда тестируются конечные поставляемые результаты. Проведение тестирования на ранних стадиях помогает выявить проблемы несоответствия и снизить стоимость исправления не соответствующих требованиям компонентов.

Для разных прикладных областей требуется применять разные тесты. Например, при тестировании программных продуктов может проводиться модульное тестирование, интеграционное тестирование, тестирование методом черного или белого ящика, тестирование интерфейса, регрессионное тестирование, альфа-тестирование и т. п. В строительных проектах тестирование может включать тестирование прочности цемента, тестирование удобоукладываемости бетонной смеси, неразрушающие тесты на строительных площадках при испытаниях качества отвердевших бетонных конструкций и испытание грунта. При разработке аппаратного обеспечения тестирование может включать в себя проверку защиты от воздействий окружающей среды, испытания на принудительный отказ, системное тестирование и другие виды тестирования.

Методы отображения данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ Диаграммы причинно-следственных связей. Описаны в разделе 8.2.2.4. Диаграммы причинно-следственных связей используются для выявления возможных последствий дефектов и ошибок в области качества.

♦ Контрольные карты. Контрольные карты используются для определения того, является ли процесс стабильным или нет и характеризуется ли он предсказуемым исполнением. Верхние и нижние границы, заданные спецификацией, основаны на требованиях и отражают максимальные и минимальные допустимые значения. Верхняя и нижняя контрольные границы отличаются от границ, заданных спецификацией. Контрольные границы устанавливаются с использованием стандартных статистических расчетов и принципов с целью окончательного определения естественной возможности стабилизации процесса. Руководитель проекта и соответствующие заинтересованные стороны могут использовать статистически рассчитанные контрольные границы для определения точек, в которых будут предприниматься корректирующие действия с целью предотвращения исполнения, остающегося за пределами контрольных границ. Контрольные карты могут быть использованы для контроля различных типов выходных переменных. Несмотря на то, что наиболее часто контрольные карты используются для отслеживания повторяющихся операций, требуемых для производства промышленных изделий, они также могут использоваться для контроля отклонений по стоимости и расписанию, объема и частоты изменений содержания или иных управленческих результатов, что помогает определить, находятся ли процессы управления проектом под контролем.

♦ Гистограммы. Описаны в разделе 8.2.2.4. С помощью гистограмм можно показать количество дефектов относительно их источников и компонентов.

♦ Диаграммы разброса. Описаны в разделе 8.2.2.4. Диаграммы разброса могут показывать исполнение по плану на одной оси и фактическое исполнение на второй оси.

В рамках процесса контроля качества могут проводиться совещания со следующими вопросами:

♦ Обзор одобренных запросов на изменения. Все одобренные запросы на изменения должны стать предметом анализа для проверки того, что они внедрены именно так, как было одобрено. Этот обзор должен также проверить, что частичные изменения были произведены, а все части были надлежащим образом реализованы, протестированы, завершены и заверены.

♦ Ретроспективный анализ/извлеченные уроки. Команда проекта проводит совещание, чтобы обсудить:

• успешные элементы проекта/фазы,

• что можно улучшить,

• что еще нужно включить в осуществляемый проект и что – в будущие проекты,

• что нужно добавить в активы процессов организации.

Результаты измерений в контроле качества являются документированными результатами операций по контролю качества. Они должны быть зафиксированы в формате, установленном в плане управления качеством.

Целью процесса контроля качества является определение правильности поставляемых результатов. Результатом исполнения процесса контроля качества являются проверенные поставляемые результаты, которые становятся входом процесса подтверждения содержания (см. раздел 5.5) для формальной приемки. Если поступили запросы на изменения или были произведены улучшения, связанные с поставляемыми результатами, их можно изменить, проинспектировать или повторно проверить.

Описана в разделе 4.5.1.3. Информация об исполнении работ включает в себя информацию об исполнении требований проекта, о причинах рекламаций, требуемых доработках, рекомендациях о проведении корректирующих действий, списках проверенных поставляемых результатов, статусе метрик качества и необходимости корректировки процесса.

Описаны в разделе 4.3.3.4. Если в течение процесса контроля качества происходят изменения, которые могут оказать воздействие на любые компоненты плана управления проектом или документы проекта, то руководитель проекта должен подать запрос на изменение. Запросы на изменения проходят проверку и направление в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6).

Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. Компоненты, которые могут требовать запрос на изменение для плана управления проектом, включают в себя, среди прочего, план управления качеством проекта (см. описание в разделе 8.1.3.1).

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Журнал проблем. Описан в разделе 4.3.3.3. Поставляемый результат, который многократно не отвечает требованиям к качеству, документально оформляется как проблема.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. В реестр извлеченных уроков вносятся обновления за счет включения информации об источниках дефектов качества, а также сведения о том, как их можно было избежать.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Новые риски, выявленные в ходе данного процесса, регистрируются в реестре рисков, а управление ими осуществляется с помощью процессов управления рисками.

♦ Документы тестирования и оценки. Описаны в разделе 8.2.3.2. В результате данного процесса в документы тестирования и оценки могут вноситься изменения с целью сделать тесты в будущем более результативными.

Управление ресурсами проекта включает в себя процессы, необходимые для идентификации, приобретения и управления ресурсами, необходимыми для успешного выполнения проекта. Эти процессы призваны обеспечить предоставление необходимых ресурсов руководителю проекта и команде проекта в надлежащее время и в нужном месте.

Управление ресурсами проекта включает в себя следующие процессы:

9.1. Планирование управления ресурсами – это процесс, определяющий, каким образом осуществлять оценку, приобретение, управление и использование материальных и кадровых ресурсов проекта.

9.2. Оценка ресурсов операции – это процесс оценки ресурсов команды, типа и количества материала, оборудования и расходных материалов, необходимых для выполнения работ проекта.

9.3. Приобретение ресурсов – это процесс привлечения членов команды, средств, оборудования, материалов, расходных материалов и других ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.

9.4. Развитие команды – процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды, а также общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта.

9.5. Управление командой – это процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта.

9.6. Контроль ресурсов – это процесс обеспечения того, что назначенные и выделенные для проекта материальные ресурсы доступны в соответствии с планом, а также мониторинга для сравнения запланированного и фактического использования ресурсов и выполнения необходимых корректирующих действий.

На рис. 9–1 представлена общая схема процессов управления ресурсами проекта. Процессы управления ресурсами проекта представлены в виде дискретных процессов с определенными границами, хотя на практике они накладываются друг на друга и взаимодействуют такими способами, которые не могут быть в полной мере детализированы в Руководстве PMBOK®.

Рис. 9–1. Общая схема управления ресурсами проекта

Существуют отличия между навыками и компетенциями, необходимыми руководителю проекта для управления ресурсами команды, в сравнении с управлением материальными ресурсами. К материальным ресурсам относятся оборудование, материалы, здания и сооружения, а также инфраструктура. Ресурсы команды или персонал – это человеческие ресурсы. Персонал может иметь различные наборы навыков, полную или частичную занятость и дополнительно включаться или удаляться из состава команды проекта по мере выполнения проекта. Процесс управления ресурсами проекта и процесс управления заинтересованными сторонами проекта частично накладываются друг на друга (см. раздел 13). В настоящем разделе (см. раздел 9) речь идет о тех заинтересованных сторонах, которые входят в состав команды проекта.

КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

Команда проекта состоит из лиц с определенными ролями и ответственностью, которые выполняют совместную работу для достижения общей для всех цели проекта. Руководитель проекта должен затратить необходимое время для решения задач приобретения, управления, мотивации и мобилизации членов команды проекта. Несмотря на то, что членам команды проекта назначены конкретные роли и сферы ответственности, участие всех членов команды в планировании проекта и принятии решений является ценным для проекта. Привлечение членов команды позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта.

Руководитель проекта должен быть одновременно лидером и руководителем команды проекта. Кроме операций управления проектом, т. е. инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, а также закрытия различных фаз проекта, руководитель проекта отвечает также за формирование команды, способной обеспечить необходимый результат. Руководитель проекта должен знать различные аспекты этой работы, такие как:

♦ среда работы команды,

♦ географическое расположение мест нахождения членов команды,

♦ коммуникации между заинтересованными сторонами,

♦ управление организационными изменениями,

♦ внутренние и внешние политики,

♦ культурные вопросы и отличительные особенности организации,

♦ другие факторы, которые могут изменять ход работы по проекту.

В качестве лидера руководитель проекта также несет ответственность за инициативное развитие навыков и компетенций команды, поддерживая одновременно удовлетворенность и мотивацию ее членов. Руководитель проекта должен ознакомиться и официально подтвердить согласие с правилами профессионального поведения и нормами этики, а также обеспечить, чтобы все члены команды неуклонно исполняли указанные правила и нормы.

Главными задачами управления материальными ресурсами являются распределение и результативное и эффективное использование материальных ресурсов (например, материалов, оборудования и расходных материалов), необходимых для эффективного и результативного завершения проекта. Чтобы сделать это, организациям необходимо иметь данные о потребностях в ресурсах (в данный момент времени и в обозримом будущем), о конфигурации ресурсов, которые потребуются для удовлетворения указанных потребностей, а также об обеспечении ресурсами. Неспособность эффективно решать задачи управления и контроля над ресурсами является источником риска для успешного завершения проекта. Например:

♦ Неспособность своевременно обеспечить наличие важнейшего оборудования или инфраструктуры может стать причиной нарушения сроков изготовления конечного продукта.

♦ Заказ некачественного материала может привести к ухудшению качества продукта и стать причиной большого числа отзывов продукта с рынка или необходимости его доработки.

♦ Наличие избыточных запасов может стать причиной высоких операционных затрат и снижения прибыли организации. И, напротив, слишком низкий уровень запасов может привести к неудовлетворению спроса заказчика и, опять же, к снижению прибыли организации.

ТЕНДЕНЦИИ И РАЗВИВАЮЩИЕСЯ ПРАКТИКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

Стили управления проектом смещаются от иерархической структуры управления и контроля в области управления проектами в сторону подхода, характеризующегося большим коллективизмом и взаимной поддержкой, который мобилизует работу команды, передавая принятие решений ее членам. Кроме этого, подходы к управлению ресурсами проекта в наши дни отличает стремление к оптимизации их использования. Тенденции и развивающиеся практики в области управления ресурсами проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Методы управления ресурсами. По причине дефицита важнейших ресурсов в последние годы в некоторых отраслях получили широкое распространение несколько тенденций. Существует множество литературных источников, посвященных методам бережливого менеджмента, производства «строго в срок» (just-in-time, JIT), кайзен (Kaizen), всеобщего обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM), теории ограничений (theory of constraints, TOC) и другим. Руководитель проекта должен определить, приняты ли исполняющей организацией один или несколько инструментов для управления ресурсами, и соответственно адаптировать проект.

♦ Эмоциональный интеллект (emotional intelligence, EI). Руководитель проекта должен уделять особое внимание своему личному EI, совершенствуя свои обращенные внутрь (т. е. управление собой и самоанализ) и обращенные вовне (т. е. управление отношениями) компетенции. Исследования показывают, что команды проектов, которые смогли развить EI команды или стали эмоционально компетентной группой, работают более результативно. Кроме этого, для таких команд характерно сокращение текучести кадров.

♦ Самоорганизующиеся команды. Распространение использования гибких подходов, главным образом в проектах ИТ, привело к появлению самоорганизующейся команды, т. е. команды, которая работает без централизованного контроля. В проектах, которые исполняют самоорганизующиеся команды, роль руководителя проекта (который может и не называться руководитель проекта) состоит в том, чтобы обеспечить команде необходимые среду и поддержку и доверить ей исполнение работы. В состав успешных самоорганизующихся команд обычно входят не эксперты по предметным областям, а специалисты широкого профиля, которые постоянно приводят работу в соответствие с меняющейся средой и активно используют обратную связь.

♦ Виртуальные команды/распределенные команды. Процесс глобализации проектов способствовал появлению потребности в виртуальных командах, члены которых при работе над одним и тем же проектом находятся в разных местах. Работа таких команд стала возможной благодаря таким средствам коммуникации, как электронная почта, аудио-, видео-конференции, социальные сети, а также совещания, основанные на веб-технологиях. Управление виртуальными командами открывает уникальные благоприятные возможности, например, возможность использовать особые знания и опыт в работе команды проекта даже в тех случаях, когда эксперт не находится в том же географическом районе, вовлекая работающих на дому сотрудников, а также людей с ограниченными подвижностью или возможностями. Проблемы управления виртуальными командами связаны, главным образом, с областью коммуникации, включая возможное чувство изолированности, пробелы в обмене знаниями и опытом между членами команды, а также трудности в отслеживании хода работ и производительности, вероятную разницу во времени по часовым поясам и культурные различия.

СООБРАЖЕНИЯ ПО АДАПТАЦИИ

Поскольку каждый проект является уникальным, руководителю проекта необходимо адаптировать порядок применения процессов управления ресурсами проекта. Соображения в отношении адаптации включают в себя, среди прочего, следующее:

♦ Разнообразие. В чем состоит разнообразие команды?

♦ Физическое местонахождение. В каких местах физически находятся члены команды и материальные ресурсы?

♦ Ресурсы конкретной отрасли. Какие особенные ресурсы требуются в данной отрасли?

♦ Приобретение членов команды. Как осуществляется приобретение членов команды для данного проекта? Работают ли ресурсы команды в режиме полного или неполного рабочего дня?

♦ Управление командой. Как осуществляется управление развитием команды для проекта? Имеются ли в организации инструменты для управления развитием команды или требуется создать новые? Есть ли в команде члены, имеющие особые потребности? Требуется ли команде специальное обучение для того, чтобы справляться с разнообразием?

♦ Подходы к жизненному циклу. Какой подход к жизненному циклу будет использоваться в проекте?

СООБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ/АДАПТИВНЫХ СРЕД

Проекты с высокой степенью вариативности получают преимущество от использования организационных структур команды, которые позволяют максимально сосредоточить усилия и обеспечить совместную работу, например, таких, как самоорганизующиеся команды включающие в себя специалистов широкого профиля.

Коллективная работа призвана существенно повысить производительность и создать благоприятные условия для инновационного подхода к разрешению проблем. Основанные на принципах коллективной работы команды могут, помимо прочих преимуществ, создать условия для ускорения интеграции определенных рабочих операций, улучшения коммуникации, расширения обмена знаниями и обеспечения гибкости в распределении рабочих заданий.

Несмотря на то, что выгоды коллективной работы также свойственны другим средам проекта, основанные на принципах коллективной работы команды часто являются важнейшим условием успеха проектов, характеризующихся высокой степенью вариативности и быстро текущими изменениями, так как для постановки задач и принятия решений в централизованном порядке в проектах такого типа имеется меньше времени.

Планирование материальных и человеческих ресурсов значительно менее предсказуемо в проектах с высокой степенью вариативности. В подобных средах соглашения для быстрой поставки, а также бережливые методы являются критичными для контроля стоимости и соблюдения расписания.