Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Метод оптимизации ресурсов используется для регулирования дат старта и финиша операций для приведения в соответствие плановых ресурсов так, чтобы они были равны или меньше имеющихся в наличии ресурсов. Примеры методов оптимизации ресурсов, которые можно использовать для корректировки модели расписания с учетом спроса на ресурсы и предложения ресурсов, включают в себя, среди прочего:

♦ Выравнивание ресурсов. Метод регулирования дат старта и финиша операций с учетом ограничений ресурсов в целях уравновешивания спроса на ресурсы с доступным предложением. Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве или при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени (см. рис. 6-17) или когда существует необходимость поддерживать использование ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание ресурсов зачастую может приводить к изменению первоначального критического пути. Для выравнивания ресурсов используется доступный временной резерв. В конечном счете, критический путь на протяжении проекта может изменяться.

♦ Сглаживание ресурсов. Метод, корректирующий операции модели расписания таким образом, чтобы требования к ресурсам проекта не превышали определенные предустановленные лимиты. В отличие от выравнивания ресурсов при их сглаживании критический путь проекта не меняется, и дата окончания не может быть отсрочена. Другими словами, операции могут быть отложены только в рамках их свободного или общего временного резерва. С помощью сглаживания ресурсов может быть невозможно оптимизировать все ресурсы.

Рис. 6-17. Выравнивание ресурсов

Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ Анализ сценариев «что если». Анализ сценариев «что если» – процесс оценки сценариев с целью прогнозирования их воздействия (положительного или отрицательного) на цели проекта. Это анализ вопроса: «Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию «Х»?» В этом случае выполняется анализ сети расписания, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основных компонентов, увеличение длительности отдельных инженерных операций) или моделируется влияние непредвиденных внешних факторов (например, забастовка или изменение процедуры лицензирования). Результаты анализа «что если» могут использоваться для оценки выполнимости расписания проекта при других условиях и для подготовки резервов расписания и планов реагирования для принятия мер в случае непредвиденных ситуаций.

♦ Имитация. Метод имитации моделирует совокупное воздействие отдельных рисков проекта и других источников неопределенности с целью оценить их потенциальное влияние на достижение целей проекта. Наиболее распространенным методом имитации является анализ по методу Монте-Карло (см. раздел 11.4.2.5), при котором риски и другие источники неопределенности используются для расчета возможных результатов расписания для проекта в целом. Метод имитации состоит в расчете нескольких длительностей исполнения пакета работ на основе разных наборов допущений, ограничений, рисков, проблем или сценариев с использованием распределений вероятности и других представлений неопределенности (см. раздел 11.4.2.4). На рис. 6-18 показано распределение вероятности для проекта с вероятностью достижения определенной целевой даты (т. е. даты финиша проекта). В этом примере имеется 10 % вероятности, что проект завершится не позднее целевой даты – 13 мая, в то время как с вероятностью 90 % завершение проекта можно ожидать 28 мая.

Рис. 6-18. Пример распределения вероятности для целевого контрольного события

Дополнительную информацию об использовании имитации методом Монте-Карло применительно к моделям расписания смотрите в Практическом стандарте разработки расписания (Practice Standard for Scheduling).

Описаны в разделе 6.3.2.3. Опережения и задержки – это уточнения, вносимые во время анализа сети для разработки жизнеспособного расписания путем корректировки времени старта последующих операций. Опережения используются в ограниченном ряде обстоятельств, чтобы ускорить последующую операцию с учетом предшествующей. Задержки используются в ограниченном ряде обстоятельств, когда процессам необходим установленный период времени между предшествующими и последующими операциями без воздействия на работу или ресурс.

Методы сжатия расписания используются для сокращения или акселерации длительности расписания проекта без изменения его содержания, чтобы соответствовать временным ограничениям, ограничивающим датам или иным целям расписания. Полезным методом является анализ отрицательного временного резерва. Критический путь – это путь с наименьшим временным резервом. В связи с нарушением ограничения или ограничивающей даты значение общего временного резерва может стать отрицательным. Методы сжатия расписания показаны на рис. 6-19 в сравнении и включают в себя:

♦ Сжатие. Метод, используемый для сокращения длительности расписания за счет добавления ресурсов с учетом минимизации дополнительных затрат на уменьшение длительности. Примеры сжатия включают в себя одобрение сверхурочной работы, привлечение дополнительных ресурсов или плату за ускорение поставки для операций на критическом пути. Сжатие эффективно только для тех операций на критическом пути, где дополнительные ресурсы способны сократить длительность операции. Сжатие не всегда создает жизнеспособную альтернативу и может привести к увеличению рисков и/или стоимости.

♦ Быстрый проход. Метод сжатия расписания, заключающийся в том, что операции или фазы, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно, выполняются параллельно на протяжении по крайней мере некоторой части их длительности. Примером является строительство фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и увеличению риска. Быстрый проход применим только в том случае, когда операции могут накладываться одна на другую для сокращения длительности проекта по критическому пути. Использование опережений в случае акселерации расписания обычно ведет к увеличению трудозатрат для координации связанных с ними операций и увеличивает риск для качества. Быстрый проход может также увеличить стоимость проекта.

Рис. 6-19. Сравнение типов сжатия расписания

Описана в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами включают в себя компьютерные программы для разработки расписания, которые облегчают процесс построения модели расписания за счет формирования дат старта и финиша на основе входов операций, сетевых диаграмм, ресурсов и длительностей операций.

Гибкое планирование релиза обеспечивает высокоуровневый сводный график расписания релиза (обычно от 3 до 6 месяцев) на основе дорожной карты продукта и видения эволюции продукта. Гибкое планирование выпуска также определяет количество итераций или ускорений в релизе и позволяет владельцу продукта и команде принимать решения, какой объем требуется разработать и сколько времени потребуется, чтобы получить приемлемый для релиза продукт с учетом бизнес-целей, зависимостей и препятствий.

Поскольку свойства представляют ценность для заказчика, временной график является более легким для восприятия представлением расписания проекта, так как он показывает, какое свойство будет в наличии в конце каждой итерации, что по глубине представляет именно ту информацию, которая нужна заказчику.

На рис. 6-20 показана взаимосвязь между видением продукта, дорожной картой продукта, планированием релиза и планированием итераций.

Рис. 6-20. Взаимосвязь между видением продукта, планированием релиза и планированием итераций

Базовое расписание – одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Оно принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установить, имели ли место отклонения. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом.

Расписание проекта – выход модели расписания, представляющий взаимосвязанные операции с запланированными датами, длительностями, контрольными событиями и ресурсами. Расписание проекта содержит, по меньшей мере, плановый старт и плановый финиш для каждой операции. Если планирование ресурсов проводится на ранней стадии, то расписание проекта остается предварительным до подтверждения выделения ресурсов и утверждения расчетных дат старта и финиша. Обычно этот процесс происходит не позднее, чем будет разработан план управления проектом (раздел 4.2.3.1). Может быть также разработано целевое расписание проекта с определенным целевым стартом и финишем для каждой операции. Расписание проекта может быть представлено в укрупненном виде, иногда называемом укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в детальном виде. Хотя модель расписания проекта может быть представлена в форме таблицы, чаще всего используется графическое представление в одном из следующих форматов:

♦ Линейчатые диаграммы. Известная также под названием «диаграмма Ганта», линейчатая диаграмма является формой представлением информации расписания, где операции указаны по вертикальной оси, даты приведены по горизонтальной оси, а длительности операций показаны в виде горизонтальных полос, расположенных в соответствии с датами старта и финиша. Линейчатые диаграммы сравнительно легко читаются и используются повсеместно. С учетом аудитории, временной резерв может быть показан или не показан. Для контроля и управления коммуникациями в линейчатых диаграммах используются и отображаются укрупненные суммарные операции, длящиеся между контрольными событиями или объединяющие несколько взаимозависимых пакетов работ. Примером может служить часть укрупненного расписания, показанного на рис. 6-21 в структурированном формате ИСР.

♦ Диаграммы контрольных событий. Данные диаграммы аналогичны линейчатым диаграммам, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов и ключевые внешние события. Пример части расписания контрольных событий приведен на рис. 6-21.

♦ Диаграммы сети расписания проекта. Эти диаграммы обычно представлены в формате диаграммы «операции в узлах», показывающей операции и связи без использования временной шкалы и иногда называемой чисто логической диаграммой (показана на рис. 6-11), или представлены в формате диаграммы сети расписания, привязанной к временной шкале, которая иногда называется логической линейчатой диаграммой (показана для детального расписания на рис. 6-21). Данные диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают как логику сети проекта, так и операции расписания критического пути проекта. Этот пример также показывает способ планирования каждого пакета работ в виде ряда связанных операций. Другое представление сетевой диаграммы проекта – это логическая диаграмма, привязанная к временной шкале. Данная диаграмма включает в себя временную шкалу и полоски, представляющие длительность операций и логические связи. Она оптимизирована таким образом, чтобы показывать связи между операциями, когда на одной оси диаграммы в последовательности может отображаться любое количество операций.

На рис. 6-21 приведено представление примера исполняемого проекта с незавершенными работами, отчетность о которых дана по состоянию на определенную дату или дату статуса. Для модели расписания простого проекта на рис. 6-21 отражены представления расписания в форме: 1) расписание контрольных событий в виде диаграммы контрольных событий, 2) укрупненное расписание в виде линейчатой диаграммы и 3) детальное расписание в виде связанной линейной диаграммы расписания проекта. На рис. 6-21 также дано графическое представление взаимосвязей между различными уровнями элементов расписания проекта.

Рис. 6-21. Представления расписания проекта – примеры

Данные расписания для модели расписания проекта – это совокупность информации для описания и контроля расписания. Данные расписания включают в себя, как минимум, контрольные события расписания, операции расписания, параметры операций и документацию по всем установленным допущениям и ограничениям. Количество дополнительных данных различается в зависимости от прикладной области. Информация, часто предоставляемая в качестве поддерживающих деталей, включает в себя, среди прочего:

♦ требования к ресурсам на данный период времени, часто в форме гистограмм ресурсов;

♦ альтернативные расписания, такие как оптимистичные и пессимистичные, с выравниванием и без выравнивания ресурсов или с ограничивающими датами и без них;

♦ примененные резервы расписания.

Данные расписания могут включать в себя такие элементы, как гистограммы ресурсов, прогнозы денежных потоков, расписания заказов и поставок или иную релевантную информацию.

Календарь проекта определяет рабочие дни и смены, доступные для выполнения запланированных операций. Он отделяет временные периоды в виде дней или части дней, которые доступны для выполнения запланированных операций, от недоступных для работы временных периодов. Для одной модели расписания может потребоваться более одного календаря проекта, чтобы выделить различные рабочие периоды для некоторых операций при составлении расписания проекта. Календари проекта могут обновляться.

Описаны в разделе 4.3.3.4. Модификации в содержании или расписании проекта могут потребовать оформления запросов на изменения для внесения изменений в базовый план по содержанию и/или другие компоненты плана управления проектом. Запросы на изменения проходят проверку и направляются в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6). Предупреждающие действия могут включать в себя рекомендованные изменения для устранения или уменьшения вероятности отрицательных отклонений по срокам.

Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. Компоненты, которые могут требовать запрос на изменение плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

♦ План управления расписанием. Описан в разделе 6.1.3.1. План управления расписанием может обновляться для отражения изменений порядка, в котором расписание было разработано и будет управляться.

♦ Базовый план по стоимости. Описано в разделе 7.3.3.1. В связи с одобренными изменениями содержания, ресурсов или оценок стоимости в базовый план по стоимости вносятся соответствующие изменения. В некоторых случаях отклонения по стоимости могут быть настолько существенными, что для создания реалистичной основы для измерения исполнения базовый план по стоимости должен быть пересмотрен.

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Параметры операций. Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операций обновляются для включения в свой состав пересмотренных требований к ресурсам и любых других изменений, вызванных процессом разработки расписания.

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Журнал допущений может обновляться с учетом изменений в допущениях в отношении длительности, использования ресурсов, последовательности операций или другой информации, которая становится известной по результатам разработки модели расписания.

♦ Оценки длительности. Описаны в разделе 6.4.3.1. Количество и наличие ресурсов, наряду с зависимостями операций, могут потребовать внесения изменений в оценки длительности. Если анализ выравнивания ресурсов предусматривает изменения в требованиях к ресурсам, то существует вероятность, что потребуется обновить оценки длительности.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков может обновляться с помощью методов, которые доказали свою результативность и эффективность при разработке модели расписания.

♦ Требования к ресурсам. Описано в разделе 9.2.3.1. Выравнивание ресурсов может оказать существенное воздействие на предварительные оценки типов и количества необходимых ресурсов. Если анализ выравнивания ресурсов изменяет требования к ресурсам, то требования обновляются.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков может нуждаться в обновлении для отражения благоприятных возможностей или угроз, осознанных в результате допущений, принятых для составления расписания.

Контроль расписания – это процесс мониторинга статуса проекта для актуализации расписания проекта и управления изменениями базового расписания. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что ведение базового расписания по содержанию осуществляется на протяжении всего проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 6-22. На рис. 6-23 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 6-22. Контроль расписания: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 6-23. Контроль расписания: Диаграмма потоков данных

Для обновления модели расписания необходима информация о фактическом исполнении на текущую дату. Любое изменение базового расписания проекта может быть одобрено только посредством процесса интегрированного контроля изменений (раздел 4.6). Контроль расписания как компонент процесса интегрированного контроля изменений связан с:

♦ определением текущего статуса расписания проекта;

♦ влиянием на факторы, вызывающие изменения расписания;

♦ пересмотром необходимых резервов расписания;

♦ определением фактов изменения расписания проекта;

♦ управлением фактическими изменениями по мере их возникновения.

В случае применения какого-либо гибкого подхода контроль расписания связан с:

♦ определением текущего статуса расписания проекта путем сравнения общего количества выполненной и принятой работы с оценками работ, завершенных в течение прошедшего временного цикла;

♦ выполнением ретроспективного анализа (запланированного анализа для документации извлеченных уроков) с целью корректировки и улучшения процессов при необходимости;

♦ изменением приоритетов в плане оставшихся работ (бэклоге);

♦ определением уровня производительности, при котором поставляемые результаты производятся, подтверждаются и принимаются (скорость) в определенный для каждой итерации период времени (согласованная длительность рабочего цикла, как правило, 2 недели или 1 месяц);

♦ определением фактов изменения расписания проекта;

♦ управлением фактическими изменениями по мере их возникновения.

При заключении договора на производство работ регулярные обновления статуса и обновления статуса, связанные с контрольными событиями, поступившие от подрядчиков и поставщиков, являются средством обеспечения хода работ в соответствии с договором с целью гарантировать, чтобы расписание оставалось под контролем. Чтобы гарантировать точность и полноту информации в отчетах подрядчиков, следует проводить предусмотренные расписанием обзоры состояния дел и сквозной контроль.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления расписанием. Описан в разделе 6.1.3.1. План управления расписанием предусматривает, с какой периодичностью будет производиться обновление расписания, как будет использоваться резерв и как будет осуществляться контроль расписания.

♦ Базовое расписание. Описано в разделе 6.5.3.1. Базовое расписание сравнивается с фактическими результатами, для того чтобы определить, требуются ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.

♦ Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. При мониторинге и контроле базового плана по содержанию детально рассматриваются ИСР, поставляемые результаты, ограничения и допущения проекта, которые документируются в базовом плане по содержанию.

♦ Базовый план исполнения. Описан в разделе 4.2.3.1. При использовании анализа освоенного объема базовый план исполнения сравнивается с фактическими результатами для того, чтобы определить, требуются ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.