Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае наступления определенных событий. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях, если есть основания полагать, что имеются достаточные предупреждающие сигналы, требующие выполнения плана. Необходимо определить и отслеживать события, которые являются триггером для реагирования на возможные потери, например, нарушение сроков промежуточных контрольных событий или получение более высокого приоритета у продавца. Способы реагирования на риски, определенные с помощью данного метода, часто называются планами на случаи возможных потерь или резервными планами и включают в себя триггерные события, которые служат сигналом к введению плана в действие.

Планирование и исполнение мер реагирования на риски осуществляется не только в отношении индивидуальных рисков проекта, но и в отношении совокупного риска проекта. Те же стратегии реагирования на риски, которые используются в случае индивидуальных рисков проекта, могут также применяться к совокупному риску проекта.

♦ Уклонение. В случаях, когда совокупный риск проекта имеет значительные негативные последствия и выходит за пределы установленных для проекта порогов риска, может применяться стратегия уклонения. Это связано с принятием целенаправленных действий с целью снижения негативных последствий неопределенности для проекта в целом и возвращение его в рамки установленных порогов риска. Примером стратегии уклонения на уровне проекта в целом может служить устранение из проекта элементов содержания с высоким уровнем риска. Когда вернуть проект в рамки установленных порогов не представляется возможным, проект может быть отменен. Такой способ уклонения от риска применяется в самом крайнем случае, и эта стратегия должна использоваться только при условии, что совокупный уровень угрозы является и будет оставаться неприемлемым.

♦ Использование. В случаях, когда совокупный риск проекта имеет значительные позитивные последствия и выходит за пределы установленных для проекта порогов риска, может применяться стратегия использования. Это связано с принятием целенаправленных действий с целью воспользоваться позитивным воздействием неопределенности для проекта в целом. Примером стратегии использования на уровне проекта в целом может служить включение в содержание проекта дополнительных элементов с высокой выгодой, чтобы увеличить ценность выгод для заинтересованных сторон. Как вариант, пороги риска по проекту могут быть изменены по соглашению между заинтересованными сторонами с целью воспользоваться благоприятной возможностью.

♦ Передача / разделение. Если уровень совокупного риска проекта является высоким, а организация не в состоянии принять достаточные меры против него, к управлению риском от имени организации может быть привлечена третья сторона. В случаях, когда совокупный риск проекта является негативным, требуется использовать стратегию передачи, которая может быть связана с выплатой премии за риск. При высоком позитивном уровне совокупного риска проекта можно использовать стратегию разделения, чтобы воспользоваться соответствующими выгодами. Примерами стратегии передачи совокупного риска проекта и совместного владения им могут служить, среди прочего, создание бизнес-структуры для сотрудничества, в рамках которой покупатель и продавец делят между собой совокупный риск проекта, организацию совместного предприятия или специализированной компании, или передачу по субподряду главных элементов проекта.

♦ Снижение / увеличение. Данные стратегии связаны с изменением уровня совокупного риска проекта с целью повышения вероятности достижения целей проекта. Стратегия снижения применяется в случаях, когда совокупный риск проекта является негативным, а стратегия усиления – позитивным. Примерами стратегии снижения или увеличения могут служить пересмотр планов проекта, изменение содержания и границ проекта, изменение приоритета проекта, изменение распределения ресурсов, корректировка сроков поставки и т. п.

♦ Принятие. В случаях, когда применение стратегии проактивных мер реагирования на риски не представляется возможной, организация может принять решение о продолжении осуществления проекта по действующему плану даже в том случае, когда совокупный риск проекта выходит за рамки согласованных порогов. Принятие может быть либо активным, либо пассивным. Наиболее распространенной стратегией активного принятия является создание общего резерва на возможные потери по проекту, включая определенные величины времени, денег или ресурсов для использования в случае выхода проекта за установленные пороги риска. Пассивное принятие не предполагает проактивных действий помимо периодического рассмотрения уровня совокупного риска проекта с целью убедиться в отсутствии его существенных изменений.

Может быть рассмотрен ряд альтернативных мер реагирования на риски. В качестве методов анализа данных, которые могут использоваться при выборе предпочтительных мер реагирования на риски, можно назвать, среди прочего, следующие:

♦ Анализ альтернатив. Результатом простого сравнения характеристик и требований альтернативных вариантов мер реагирования на риски может стать принятие решения о том, какое реагирование является наиболее целесообразным.

♦ Сравнительный анализ затрат и выгод. Если воздействие индивидуальных рисков проекта можно измерить количественно в денежном выражении, то экономическую целесообразность альтернативных мер реагирования на риски можно определить с использованием сравнительного анализа затрат и выгод (см. раздел 8.1.2.3). Соотношение (изменение в уровне воздействия) поделенное на (стоимость исполнения) дает значение экономической целесообразности стратегии реагирования, где более высокое соотношение показывает более целесообразную стратегию реагирования.

Методы принятия решений, которые можно использовать при выборе стратегии мер реагирования на риски, включают в себя, среди прочего, анализ решений на основе множества критериев (см. описание в разделе 8.1.2.4). Рассматриваться может одна или несколько стратегий реагирования на риски. Методы принятия решений могут помочь в приоритизации стратегий реагирования на риски. В анализе решений на основе множества критериев используется матрица принятия решений с целью определения ключевых критериев решений, оценки и ранжирования альтернатив и выбора предпочтительных вариантов. Критерии выбора мер реагирования на риски могут включать в себя, среди прочего, следующие: стоимость реагирования; прогнозируемая результативность реагирования для изменения вероятности и/или воздействия; наличие ресурсов; ограничения по срокам (срочность, близость и латентность); уровень воздействия в случае наступления риска; воздействие реагирования на связанные риски; возникновение вторичных рисков и т. п. В процессе исполнения проекта позднее могут быть выбраны другие стратегии, если изначальный выбор на практике окажется не результативным.

Описаны в разделе 4.3.3.4. Предусмотренные планом меры реагирования на риски могут привести к запросу на изменение базового плана по стоимости, базового расписания или других компонентов плана управления проектом. Запросы на изменения проходят проверку и направляются в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6).

Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. Компоненты, которые могут требовать запрос на изменение плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

♦ План управления расписанием. Описан в разделе 6.1.3.1. Вносятся изменения в план управления расписанием, такие как загрузка ресурсов и их выравнивание, или обновления в стратегию в отношении расписания.

♦ План управления стоимостью. Описан в разделе 7.1.3.1. В план управления стоимостью вносятся изменения, такие как изменения порядка учета затрат, отслеживания стоимости и отчетности по стоимости; вносятся также обновления в стратегии в отношении бюджета и использования резервов на возможные потери.

♦ План управления качеством. Описан в разделе 8.1.3.1. В план управления качеством вносятся изменения, такие как изменения в подходах к исполнению требований, в подходах к управлению качеством или в процессах контроля качества.

♦ План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. В план управления ресурсами вносятся изменения, такие как изменения в распределении ресурсов; вносятся также обновления в стратегию в отношении ресурсов.

♦ План управления закупками. Описан в разделе 12.1.3.1. В план управления закупками вносятся изменения, такие как уточнения в решение «производить или покупать» или изменение типа (-ов) договора (-ов).

♦ Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Изменения в базовый план по содержанию вносятся в связи с одобренными изменениями содержания, которые могут стать результатом согласованных мер реагирования на риски.

♦ Базовое расписание. Описано в разделе 6.5.3.1. Изменения в базовое расписание вносятся в связи с одобренными изменениями в оценках расписания, которые могут стать результатом согласованных мер реагирования на риски.

♦ Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. Изменения в базовый план по стоимости вносятся в связи с одобренными изменениями в оценках стоимостей, которые могут стать результатом согласованных мер реагирования на риски.

Документы проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, включают в себя, среди прочего:

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. В рамках процесса планирования реагирования на риски могут быть приняты новые допущения, установлены новые ограничения, а текущие допущения и ограничения могут быть пересмотрены и изменены. Журнал допущений должен обновляться за счет внесения этой новой информации.

♦ Прогнозы в отношении стоимости. Описаны в разделе 7.4.3.2. Прогнозы в отношении стоимости могут изменяться с учетом предусмотренных планом мер реагирования на риски.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. В реестр извлеченных уроков вносятся обновления за счет информации о мерах реагирования на риски, которая может быть полезной для последующих фаз проекта или будущих проектов.

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. В расписание проекта могут быть дополнительно внесены мероприятия, относящиеся к согласованным мерам реагирования на риски.

♦ Назначения команды проекта. Описано в разделе 9.3.3.2. После подтверждения мер реагирования для каждой операции, связанной с планом реагирования на риски, должны быть выделены необходимые ресурсы. Указанные ресурсы включают в себя персонал, имеющий необходимую квалификацию и опыт для исполнения согласованных действий (как правило, в составе команды проекта), специальные бюджетные средства и время для проведения действий, а также необходимые для их проведения технические ресурсы.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков обновляется после определения и согласования мер реагирования на риски. Обновления реестра рисков могут включать в себя, среди прочего:

• заранее согласованные стратегии реагирования;

• конкретные действия по реализации выбранной стратегии реагирования;

• триггерные условия, симптомы и предупреждающие сигналы реализации рисков;

• бюджет и операции расписания, требуемые для осуществления выбранных способов реагирования на риски;

• планы на случаи возможных потерь и триггеры рисков, требующие их исполнения;

• резервные планы, используемые, когда риск наступил, если первоначальное реагирование на риск не дало ожидаемых результатов;

• остаточные риски, которые, как ожидается, сохранятся после запланированного реагирования, а также риски, которые были приняты осознанно;

• вторичные риски, возникающие как прямое следствие осуществления реагирования на риски.

♦ Отчет по рискам. Описан в разделе 11.2.3.2. Отчет по рискам может обновляться с целью представить согласованные меры реагирования на текущий уровень подверженности совокупному риску проекта и на высокоприоритетные риски, наряду с ожидаемыми изменениями, которые можно ожидать в результате осуществления указанных мер реагирования.

Осуществление реагирования на риски – это процесс выполнения согласованных планов реагирования на риски. Ключевая выгода данного процесса состоит в обеспечении выполнения согласованных действий реагирования на риски в соответствии с планом с целью принятия мер против подверженности совокупному риску проекта, минимизации индивидуальных угроз проекта и максимизации индивидуальных благоприятных возможностей проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы данного процесса показаны на рис. 11–18. На рис. 11–19 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 11–18. Осуществление реагирования на риски: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 11–19. Осуществление реагирования на риски: диаграмма потоков данных

Надлежащее внимание к процессу осуществления реагирования на риски обеспечит исполнение на практике согласованных мер реагирования на риски. Широко распространенная проблема в области управления рисками проекта состоит в том, что команды проекта затрачивают усилия для идентификации и анализа рисков и выработки мер реагирования, после чего меры реагирования на риски проходят согласование и оформляются документально в реестре рисков и отчете по рискам, но действия по управлению рисками не осуществляются.

Только в том случае, если владельцы рисков уделяют исполнению согласованных мер реагирования достаточно усилий, управление общей подверженностью риску по проекту и индивидуальными угрозами и благоприятными возможностями будет осуществляться проактивно.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего, план управления рисками. В плане управления рисками, который описан в разделе 11.1.3.1, содержится перечень ролей и сфер ответственности членов команды проекта и других заинтересованных сторон в области управления рисками. Данная информация используется при назначении владельцев согласованным мерам реагирования на риски. План управления рисками определяет также уровень детализации методологии управления рисками по проекту. Он также определяет параметры порогов риска для проекта, исходя из склонности к риску ключевых заинтересованных сторон, что указывает приемлемую цель, которую необходимо достичь в результате исполнения мер реагирования на риски.

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Уроки, извлеченные на более ранних стадиях проекта в сфере исполнения мер реагирования на риски, могут применяться на его более поздних стадиях с целью улучшения результативности данного процесса.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. В реестре рисков регистрируются согласованные меры реагирования на риски для каждого индивидуального риска, а также назначенные владельцы по каждому плану реагирования.

♦ Отчет по рискам. Описан в разделе 11.2.3.2. Отчет по рискам включает в себя оценку текущего уровня подверженности совокупному риску проекта, а также согласованную стратегию реагирования на риски. Он также описывает основные индивидуальные риски проекта вместе с предусмотренными планом мерами реагирования на них.

Активы процессов организации, которые могут влиять на процесс осуществления реагирования на риски, включают в себя, среди прочего, репозиторий извлеченных уроков из подобных завершенных проектов, которые подтверждают результативность конкретных мер реагирования на риски.

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует рассмотреть экспертные заключения отдельных лиц или групп, обладающих специальными знаниями, чтобы при необходимости подтвердить или изменить меры реагирования на риски, а также принять решения о порядке их исполнения наиболее результативным и эффективным образом.

Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, навык влияния. Владельцами некоторых действий по реагированию на риски могут быть люди, которые не входят непосредственно в команду проекта или имеют конкурирующие требования. Руководителю проекта или другому лицу, несущему ответственность за создание благоприятных условий для процесса управления рисками, может понадобиться оказать влияние (см. раздел 9.5.2.1) с целью добиться, чтобы назначенные владельцы рисков приняли надлежащие меры, когда это требуется.

Описана в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами могут включать в себя программное обеспечение для управления расписанием, ресурсами и стоимостью, чтобы согласованные планы реагирования на риски и связанные с ними мероприятия были интегрированы в проект наряду с другими операциями проекта.

Описаны в разделе 4.3.3.4. Исполнение мер реагирования на риски может привести к запросу на изменение базового плана по стоимости, базового расписания или других компонентов плана управления проектом. Запросы на изменения проходят проверку и направляются в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6).

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Журнал проблем. Описан в разделе 4.3.3.3. В случаях выявления проблем в ходе процесса осуществления реагирования на риски эти проблемы регистрируются в журнале проблем.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. В реестр извлеченных уроков вносятся обновления за счет включения информации о вызовах, с которыми пришлось столкнуться при исполнении мер реагирования на риски, сведений о том, как их можно было избежать, а также о проверенных на практике подходах к осуществлению мер реагирования на риски.

♦ Распределение обязанностей членов команды проекта. Описано в разделе 9.3.3.2. После подтверждения мер реагирования на риски для каждого действия, связанного с планом реагирования на риски, должны быть выделены необходимые ресурсы. Указанные ресурсы включают в себя персонал, имеющий необходимую квалификацию и опыт для исполнения согласованных действий, специальные бюджетные средства и время для проведения действий, а также необходимые для их проведения технические ресурсы.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков может обновляться для отражения любых изменений в ранее согласованных мерах реагирования на индивидуальные риски проекта, которые выполняются впоследствии в результате процесса осуществления реагирования на риски.

♦ Отчет по рискам. Описан в разделе 11.2.3.2. Отчет по рискам может обновляться для отражения любых изменений в ранее согласованных мерах реагирования на уровень подверженности совокупному риску проекта, которые впоследствии выполняются в результате процесса осуществления реагирования на риски.

Мониторинг рисков – это процесс мониторинга выполнения согласованных планов реагирования на риски, отслеживания идентифицированных рисков, выявления и анализа новых рисков и оценки результативности процесса управления рисками на протяжении всего проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в создании условий для того, чтобы решения в рамках проекта были основаны на актуальной информации о подверженности совокупному риску проекта и об индивидуальных рисках проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы данного процесса показаны на рис. 11–20. На рис. 11–21 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 11–20. Мониторинг рисков: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 11–21. Мониторинг рисков: диаграмма потоков данных

Чтобы обеспечить информированность команды проекта и ключевых заинтересованных сторон о текущем уровне подверженности риску, необходимо с помощью процесса мониторинга рисков осуществлять постоянный мониторинг хода работ по проекту для выявления новых, изменившихся или устаревших индивидуальных рисков проекта, а также изменений в уровне совокупного риска проекта. В процессе мониторинга рисков создаваемая в ходе проекта информация об исполнении используется с целью:

♦ подтвердить результативность осуществления реагирования на риски;

♦ выявить изменение уровня совокупного риска проекта;

♦ выявить изменение идентифицированных индивидуальных рисков проекта;

♦ выявить появление нового индивидуального риска проекта;

♦ подтвердить правильность прежнего подхода к управлению рисками;

♦ подтвердить действительность прежних допущений для проекта;

♦ подтвердить исполнение политики и процедур по управлению рисками;

♦ выявить наличие необходимости изменения резерва в связи с возможными потерями по стоимости и расписанию;

♦ подтвердить правильность стратегии проекта.