Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Уроки, извлеченные ранее в ходе осуществления проекта, могут применяться на его более поздних стадиях для улучшения контроля проекта.

♦ Календари проекта. Описаны в разделе 6.5.3.4. Для одной модели расписания может потребоваться более одного календаря проекта с целью выделения различных временных периодов для некоторых операций при составлении прогнозов в отношении расписания.

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Расписание проекта – это его самая свежая версия с комментариями об обновлениях, завершенных и начатых операциях на указанную отчетную дату.

♦ Календари ресурсов. Описаны в разделе 9.2.1.2. Календари ресурсов показывают наличие человеческих и материальных ресурсов.

♦ Данные расписания. Описаны в разделе 6.5.3.3. Данные расписания будут оценены и обновлены в рамках процесса контроля расписания.

Описаны в разделе 4.3.3.2. Данные об исполнении работ содержат информацию о статусе проекта, например, данные о том, какие операции начались, об их прогрессе (т. е., фактическая длительность, оставшаяся длительность и физический процент выполнения) и о том, какие операции закончились.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на контроль расписания, включают в себя, среди прочего:

♦ существующие формальные и неформальные политики, процедуры и руководящие указания, связанные с контролем расписания;

♦ инструменты контроля расписания;

♦ используемые методы мониторинга и отчетности.

Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего:

♦ Анализ освоенного объема. Описан в разделе 7.4.2.2. Измерения исполнения расписания, такие как отклонение по срокам (SV) и индекс выполнения сроков (SPI), используются для оценки величины отклонения от первоначального базового расписания.

♦ Диаграмма сгорания работ итерации. Данная диаграмма отслеживает работу, которая ожидает завершения в бэклоге итерации. Она используется для анализа отклонений в отношении идеального хода исполнения работ с учетом работ, включенных в план итерации (см. раздел 6.4.2.8). Линия тренда прогноза может использоваться для предсказания вероятного отклонения по завершении итерации и для совершения надлежащих действий в период итерации. Затем составляется диагональная линия, представляющая идеальный ход исполнения работ и ежедневный объем фактически незавершенных работ. После этого производится расчет линии тренда для прогноза завершения работ с учетом остающихся незавершенных работ. На рис. 6-24 показан пример диаграммы сгорания работ итерации.

Рис. 6-24. Диаграмм сгорания работ итерации

♦ Анализ исполнения. При проведении анализа исполнения измеряется, сравнивается и анализируется исполнение расписания в сопоставлении с базовым расписанием, например, фактические даты старта и финиша, процент выполнения и оставшаяся длительность выполняемых работ.

♦ Анализ тенденций. Описан в разделе 4.5.2.2. В ходе анализа тенденций изучается исполнение проекта с течением времени с целью определения того, ухудшается оно или улучшается. Методы графического анализа представляют собой ценность в плане понимания исполнения на текущую дату и сравнения с целями будущего исполнения в виде дат завершения.

♦ Анализ отклонений. Анализ отклонений занимается изучением отклонений плановых дат старта и финиша в сопоставлении с фактическими датами, плановых длительностей в сопоставлении с фактическими длительностями и отклонений временных резервов. Часть анализа отклонений посвящена определению причины и степени отклонения относительно базового расписания (раздел 6.5.3.1), оценке последствий этих отклонений для будущих работ и принятию решений о необходимости корректирующих или предупреждающих действий. Например, большая задержка любой операции, находящейся не на критическом пути, может оказывать незначительное воздействие на общее расписание проекта, но в то же время гораздо меньшая задержка критической или околокритической операции может потребовать немедленных действий.

♦ Анализ сценариев «что если». Описан в разделе 6.5.2.4. Анализ сценариев «что если» используется для оценки различных сценариев на основе выхода из процессов управления рисками проекта для приведения модели расписания в соответствие с планом управления проектом и одобренным базовым планом.

Описан в разделе 6.5.2.2. Сравнение прогресса на протяжении критического пути может оказаться полезным при определении статуса расписания. Отклонение на критическом пути будет иметь непосредственное воздействие на дату завершения проекта. Оценка прогресса операций на путях, близких к критическим, может оказаться полезной при идентификации риска расписания.

Описана в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами, включают в себя программное обеспечение для составления расписания, позволяющее сравнивать плановые даты с фактическими для сообщения об отклонениях и прогрессе относительно базового расписания и прогнозировать влияние изменений на модель расписания проекта.

Описана в разделе 6.5.2.3. Методы оптимизации ресурсов включают в себя составление расписания операций и планирование использования ресурсов, необходимых для выполнения этих операций, с учетом как доступности ресурсов, так и сроков проекта.

Адаптация опережений и задержек проводится в рамках анализа сети для поиска способов приведения отстающих операций проекта в соответствие с планом. Например, в проекте по строительству нового офисного здания начало работ по благоустройству территории может быть запланировано до завершения наружных работ за счет увеличения времени опережения между этими задачами, или же команда по разработке технической документации может приступить к редактированию проекта большого документа сразу после его создания за счет устранения или сокращения времени задержки.

Методы сжатия расписания (см. раздел 6.5.2.6) используются для поиска способов приведения отстающих операций проекта в соответствие с планом, используя быстрый проход или сжатие расписания для оставшихся работ.

Описана в разделе 4.5.1.3. Полученная информация об исполнении работ включает в себя информацию о том, как идет исполнение работ по проекту в сравнении с базовым планом по содержанию. Отклонения дат старта и финиша и длительностей можно рассчитать на уровнях пакета работ и контрольного счета. В проектах, использующих анализ освоенного объема, SV и SPI оформляются документально для включения в отчеты об исполнении работ (см. раздел 4.5.3.1).

Обновления расписания – это прогнозы оценок или предсказания условий и событий в будущем проекта на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. Прогнозы обновляются и составляются повторно на основании информации об исполнении работ, предоставляемой в ходе исполнения проекта. Эта информация основана на исполнении проекта в прошлом и ожидаемом исполнении проекта в будущем с учетом корректирующих или предупреждающих действий. Сюда могут быть включены показатели исполнения освоенного объема, а также информация о резервах расписания, которая может оказать влияние на проект в будущем.

Описаны в разделе 4.3.3.4. Анализ отклонений по срокам, а также анализ отчетов об исполнении, результаты измерений исполнения и модификации содержания или расписания проекта могут приводить к составлению запросов на изменения базового расписания, базового плана по содержанию и/или других компонентов плана управления проектом. Запросы на изменения проходят проверку и направляются в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6). Предупреждающие действия могут включать в себя рекомендованные изменения для устранения или уменьшения вероятности отрицательных отклонений по срокам.

Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. Компоненты, которые могут требовать запрос на изменение плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

♦ План управления расписанием. Описан в разделе 6.1.3.1. План управления расписанием может обновляться для отражения изменений порядка управления расписанием.

♦ Базовое расписание. Описано в разделе 6.5.3.1. Изменения базового расписания вносятся в ответ на одобренные запросы на изменения, связанные с изменениями содержания проекта, ресурсами операций или оценками длительности операций. Базовое расписание может обновляться для отражения изменений, вызванных методами сжатия расписания или проблемами исполнения.

♦ Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. В связи с одобренными изменениями содержания, ресурсов или оценок стоимости в базовый план по стоимости вносятся соответствующие изменения.

♦ Базовый план исполнения. Описан в разделе 4.2.3.1. В связи с одобренными изменениями в содержании, исполнении расписания или оценках стоимости соответствующие изменения вносятся в базовый план исполнения. В некоторых случаях отклонения по исполнению могут быть настолько существенными, что для создания реалистичной основы для измерения исполнения вносится запрос об изменении для пересмотра базового плана исполнения.

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Результаты исполнения расписания могут свидетельствовать о потребности в пересмотре допущений о последовательности операций, длительностях и производительности.

♦ Основу для оценок. Описана в разделе 6.4.3.2. Результаты исполнения расписания могут свидетельствовать о потребности в пересмотре порядка разработки оценок длительности.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков может дополняться методами, которые показали свою результативность при ведении расписания, определении причин отклонений и корректирующих действий, которые использовались в ответ на отклонения в расписании.

♦ Расписание проекта. Для отражения изменений расписания и управления проектом может быть создано обновленное расписание (см. раздел 6.5.3.2) проекта на базе модели расписания, заполненной обновленными данными расписания.

♦ Календари ресурсов. Описаны в разделе 9.2.1.2. Обновление календарей ресурсов производится для отражения изменений в использовании календарей ресурсов, которые стали результатом оптимизации ресурсов, сжатия расписания и корректирующих или предупреждающих действий.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков и включенные в него планы реагирования на риски могут обновляться с учетом рисков, которые могут возникнуть вследствие применения методов сжатия расписания.

♦ Данные расписания. Описаны в разделе 6.5.3.3. Для отображения одобренных оставшихся длительностей и одобренных модификаций расписания могут создаваться новые диаграммы сети расписания проекта. В некоторых случаях задержки расписания проекта могут быть настолько серьезными, что может понадобиться новое целевое расписание с прогнозируемыми датами старта и финиша для предоставления реалистичных данных, используемых для руководства работами и измерения исполнения и прогресса.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие выполнение проекта в рамках одобренного бюджета. Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:

7.1. Планирование управления стоимостью – процесс, определяющий, каким образом стоимость проекта будет оцениваться, включаться в бюджет, управляться, отслеживаться и контролироваться.

7.2. Оценка стоимости – процесс приближенной оценки денежных ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.

7.3. Определение бюджета – процесс консолидации оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для создания авторизованного базового плана по стоимости.

7.4. Контроль стоимости – процесс мониторинга статуса проекта для актуализации стоимости проекта и управления изменениями базового плана по стоимости.

На рис. 7–1 представлена общая схема процессов управления стоимостью проекта. Процессы управления стоимостью проекта представлены в виде дискретных процессов с определенными границами, хотя на практике они накладываются друг на друга и взаимодействуют такими способами, которые не могут быть в полной мере детализированы в Руководстве PMBOK®. Эти процессы взаимодействуют друг с другом, а также с процессами из других областей знаний.

В некоторых проектах, особенно в небольших по содержанию, оценка стоимости и разработка бюджета настолько тесно связаны, что рассматриваются как единый процесс, который может выполняться одним человеком за относительно короткий период времени. Здесь они рассматриваются как отдельные процессы, потому что инструменты и методы для каждого из них различаются. Возможность влияния на стоимость максимальна на ранних стадиях проекта, поэтому очень важно как можно раньше определить содержание (см. раздел 5.3).

Рис. 7–1. Общая схема управления стоимостью проекта

КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. При управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на последующих периодических затратах на эксплуатацию, обслуживание и поддержку продукта, услуги или результата проекта. Например, ограничение числа проверок конструкторских чертежей может снизить стоимость проекта, но это может привести к повышению затрат на эксплуатацию полученного продукта.

Еще одним аспектом управления стоимостью является понимание того, что разные заинтересованные стороны измеряют стоимость проекта по-разному и в разное время. Например, стоимость покупки может оцениваться на момент принятия или подтверждения решения, на момент оформления заказа, на момент поставки или на момент, когда ее фактическая стоимость учитывается или фиксируется для целей учета в проекте. Во многих организациях прогнозирование и анализ предполагаемого финансового результата продукта проекта выполняются вне рамок проекта. В других, как например, в проектах капитального строительства, управление стоимостью проекта может включать в себя данную работу. В том случае, когда такие прогнозы и анализы включены, управление стоимостью проекта может обращаться к дополнительным процессам и множеству общепринятых методов финансового управления, таким как анализ окупаемости инвестиций, дисконтированного потока денежных средств и периода окупаемости инвестиций.

ТЕНДЕНЦИИ И ПОЯВЛЯЮЩИЕСЯ ПРАКТИКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

В рамках практики управления стоимостью проекта наблюдаются тенденции расширения управления освоенным объемом (earned value management, EVM) за счет включения концепции освоенного расписания (earned schedule, ES).

ES – это расширение теории и практики EVM. Теория освоенного расписания заменяет измерения отклонения по срокам (освоенный объем – плановый объем), используемые в традиционном EVM, на ES и фактическое время (actual time, AT) исполнения. При использовании альтернативного уравнения для расчета отклонения по срокам (ES – AT) если величина показателя освоенного расписания больше 0 (нуля), то это значит, что проект исполняется с опережением расписания. Другими словами, по проекту выполнен больший объем работ, чем планировалось на данный момент времени. Индекс исполнения расписания (schedule performance index, SPI), использующий метрики освоенного расписания определяется по формуле ES/AT. Это показывает уровень эффективности выполнения работ. Теория освоенного расписания также дает формулы для прогнозирования даты завершения проекта с использованием величин освоенного расписания, фактического времени и оценочной длительности.

СООБРАЖЕНИЯ ПО АДАПТАЦИИ

Вследствие уникальности проекта, руководителю проекта может потребоваться адаптировать способ применения процессов управления стоимостью проекта. Соображения по адаптации включают в себя, среди прочего, следующее:

♦ Управление знаниями. Имеются ли в организации формальные средства управления знаниями и репозиторий финансовых баз данных, которые руководитель проекта должен использовать и которые легко доступны для использования?

♦ Оценка и бюджетирование. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и руководящие указания, связанные с оценкой стоимости и разработкой бюджета?

♦ Управление освоенным объемом. Использует ли организация метод управления освоенным объемом в управлении проектами?

♦ Использование гибкого подхода. Использует ли организация гибкие методологии в управлении проектами? Как это влияет на оценку стоимости?

♦ Руководство. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и инструкции по аудиту и руководству?

СООБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ/АДАПТИВНЫХ СРЕД

Проекты, характеризуемые большой степенью неопределенности, или такие, в которых содержание еще полностью не определено, могут не получить преимуществ от детальных расчетов стоимости по причине частых изменений. Вместо этого можно использовать методы облегченной оценки для получения быстрого высокоуровневого прогноза трудовых затрат для проекта, который в последующем можно легко корректировать с учетом происходящих изменений. Подробные оценки откладываются на периоды краткосрочного планирования по принципу «точно в срок».

В случаях, когда для проектов с высокой степенью изменчивости также устанавливается строгий бюджет, их содержание и расписание требуют более частой корректировки, чтобы не выйти за пределы установленных ограничений стоимости.

Планирование управления стоимостью – это процесс, определяющий, каким образом стоимость проекта будет оцениваться, включаться в бюджет, управляться, отслеживаться и контролироваться. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет руководство и указания относительно управления стоимостью проекта на протяжении всего проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 7–2. На рис. 7–3 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 7–2. Планирование управления стоимостью: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 7–3. Планирование управления стоимостью: диаграмма потоков данных

Планирование управления стоимостью происходит на ранней стадии планирования проекта и определяет структуру каждого процесса управления стоимостью для того, чтобы исполнение процессов было эффективным и скоординированным. Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы документируются в плане управления стоимостью. План управления стоимостью является компонентом плана управления проектом.

Описан в разделе 4.1.3.1. Устав проекта предусматривает предварительно одобренные финансовые ресурсы, основываясь на которых рассчитывают детализированную стоимость проекта. Устав проекта также определяет требования к одобрению проекта, которые окажут влияние на управление стоимостью проекта.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления расписанием. Описан в разделе 6.1.3.1. План управления расписанием устанавливает критерии и операции по разработке, мониторингу расписания и контролю за ним. План управления расписанием предусматривает процессы и средства контроля, которые оказывают влияние на оценку стоимости и управление ею.

♦ План управления рисками. Описан в разделе 11.1.3.1. План управления рисками предусматривает подход к идентификации, анализу и мониторингу рисков. План управления рисками предусматривает процессы и средства контроля, которые оказывают влияние на оценку стоимости и управление ею.