Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Недавнее исследование PMI показывает, что понятие «руководство» означает организационное или структурное устройство организации на всех ее уровнях, цель которого определять и влиять на поведение членов организации [9]. Из указанного исследования следует вывод, что концепция руководства является многоплановой и:

♦ включает в себя соображения о людях, функциях, структурах и политиках;

♦ требует обеспечения указаний и надзора на основе данных и обратной связи.

Руководство – это модель, в рамках которой в организации осуществляются властные полномочия. Эта модель включает в себя, среди прочего:

♦ правила,

♦ политики,

♦ процедуры,

♦ нормы,

♦ отношения,

♦ системы,

♦ процессы.

Данная модель оказывает влияние на то, как:

♦ устанавливаются и достигаются цели организации,

♦ осуществляется мониторинг и оценка рисков,

♦ осуществляется оптимизация исполнения.

В документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10] описывается наиболее распространенная модель руководства, согласующая организационное управление проектами (OPM) с управлением портфелями, программами и проектами. В данном практическом руководстве описаны четыре области руководства: приведение в соответствие, риск, исполнение и коммуникации. Каждая из указанных областей имеет следующие функции: надзор, контроль, интеграция и принятие решений. Каждая из этих функций обеспечивается вспомогательными процессами и действиями для самостоятельных проектов или проектов, осуществляемых в средах портфелей или программ.

Руководство проектом – это структура, функции и процессы, которые регламентируют операции по управлению проектом с целью создания уникального продукта, услуги или результата для достижения организационных, стратегических и операционных целей. Не существует единственной модели руководства, одинаково результативной для всех организаций. Модель руководства, чтобы добиться ее результативности, требуется адаптировать с учетом культуры организации, типов проектов и потребностей организации.

Дополнительную информацию в отношении руководства проектами, включая его реализацию, см. в документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10].

К элементам управления относятся компоненты, которые включают в себя основные функции или принципы общего управления в организации. Общие элементы управления распределяются в организации в соответствии со структурой ее руководства и выбранным типом организационной структуры.

Основные функции или принципы управления включают в себя, среди прочего:

♦ распределение работ с учетом специальных навыков и наличия сил для производства работ;

♦ полномочия, предоставленные для производства работ;

♦ ответственность за производство работ распределяется надлежащим образом с учетом таких качеств, как профессиональные навыки и опыт;

♦ дисциплина поведения (например, уважение к власти, людям и правилам);

♦ единоначалие (то есть только один человек отдает приказы на совершение любых операций или действий другому лицу);

♦ единство руководства (то есть существует только один план и один руководитель для группы мероприятий, имеющих общую цель);

♦ общие цели организации имеют приоритет над индивидуальными;

♦ справедливая оплата за выполненную работу;

♦ оптимальное использование ресурсов;

♦ четкие каналы коммуникации;

♦ правильные материалы для правильного лица для правильной работы в правильное время;

♦ справедливое и равноправное отношение к людям на рабочем месте;

♦ гарантия сохранения должности;

♦ безопасность людей на рабочих местах;

♦ открытый вклад каждого человека в планирование и исполнение;

♦ оптимальный моральный климат.

Исполнение указанных элементов руководства входит в обязанности определенных людей в организации. Эти лица могут исполнять данные функции в различных структурных подразделениях организации. Например, в иерархической структуре управления организации имеется горизонтальные и вертикальные уровни. Эти иерархические уровни включают в себя все уровни управления – от линейного до высшего исполнительного звена руководства. Ответственность, подотчетность и полномочия, которыми наделяется определенный иерархический уровень, показывают, как данное должностное лицо может исполнять возложенную на него функцию в рамках данной организационной структуры.

Определение соответствующего типа организационной структуры является результатом изучения компромиссных вариантов между двумя переменными. Этими переменными являются: типы организационных структур, которые представляется возможным использовать, и то, как их можно оптимизировать для данной организации. Не существует структуры на все случаи жизни, подходящей для любой организации. Выбранная в конечном счете структура для данной организации из-за многочисленных переменных, которые приходится учитывать, является уникальной. В разделах 2.4.4.1 и 2.4.4.2 приводятся примеры некоторых факторов, которые необходимо принять в расчет при рассмотрении двух указанных выше переменных. В разделе 2.4.4.3 приводится описание организационной структуры, которая чаще всего используется для управления проектом.

Организационные структуры имеют много форм или типов. В таблице 2–1 приведено сравнение типов организационных структур и их влияния на проекты.

Каждая организация учитывает большое число факторов для включения в свою организационную структуру. Каждый из факторов имеет разное значение для итогового анализа. Сочетание самого фактора, его полезности и сравнительной важности дает ответственным за принятие решений должностным лицам в организации нужную информацию для его включения в анализ.

Факторы, которые следует иметь в виду при выборе организационной структуры, включают в себя, среди прочего:

♦ степень согласованности с целями организации,

♦ возможности специализации,

♦ уровень эффективности и результативности контроля,

♦ четкий путь эскалации для принятия решений,

♦ четкие границы и содержание полномочий,

♦ возможности делегирования,

♦ назначение подотчетности,

♦ назначение ответственности,

♦ возможность адаптации структуры,

♦ простота структуры,

♦ эффективность работы,

♦ учет затрат,

♦ физическое местонахождение (например, совместное, региональное или виртуальное расположение),

♦ четкая система коммуникаций (например, политики, ход производства работ и видение организации).

Таблица 2–1. Влияние организационных структур на проекты

* ОУП – это офис или организация управления портфелем, программой или проектом.

Офис управления проектами (ОУП) – это организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

В организациях может быть несколько типов ОУП. Ниже перечислены типы ОУП, каждый из которых отличается степенью контроля и влияния, которое он имеет в отношении проектов в рамках организации:

♦ Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве репозитория для проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.

♦ Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Степень контроля со стороны ОУП средняя. Обеспечение соответствия может потребовать:

• адаптация моделей или методологий управления проектом;

• использования особых шаблонов, форм и инструментов;

• обеспечения соответствия моделям руководства.

♦ Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Руководители проекта назначаются ОУП и подотчетны ему. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

Офис управления проектом может иметь распространяющуюся на всю организацию ответственность. Он может играть роль в поддержке стратегического согласования и реализации ценности для организации. ОУП объединяет данные и информацию, полученные из стратегических проектов организации, и оценивает выполнение стратегических задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, проектами и системами оценки в организации (например, сбалансированная система показателей).

Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут не быть связанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.

ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона и главный ответственный за принятие решений орган на всем протяжении жизненного цикла каждого проекта с целью обеспечить его согласованность с бизнес-целями. ОУП может:

♦ давать рекомендации,

♦ руководить передачей знаний,

♦ прекращать проекты,

♦ совершать по мере необходимости другие операции.

Основной функцией ОУП является поддержка руководителей проектов самыми разными способами, которые могут включать в себя, среди прочего, следующие:

♦ управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;

♦ определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектом;

♦ коучинг, наставничество, обучение и надзор;

♦ мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектом посредством аудитов проектов;

♦ разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);

♦ координация коммуникаций между проектами.

Руководитель проекта играет ведущую роль в руководстве командой проекта для достижения его целей. Эта роль отчетливо проявляется на всем протяжении проекта. Многие руководители проекта начинают свою работу над проектом с момента его инициации и работают над ним вплоть до закрытия. Однако в некоторых организациях руководитель проекта может привлекаться к работам по оценке и анализу еще до инициации проекта. Данные работы могут включать в себя консультации с руководителями исполнительных органов и коммерческих подразделений по вопросам дальнейшей реализации стратегических целей, улучшения показателей исполнения организации или удовлетворения потребностей заказчика. В некоторых организационных средах руководитель проекта может также привлекаться к управлению или оказанию содействия в проведении бизнес-анализа, разработке бизнес-кейса и решении вопросов управления портфелем для проекта. Руководитель проекта может также участвовать в последующих работах, относящихся к реализации бизнес-выгод по результатам проекта. Роль руководителя проекта может отличаться в разных организациях. И наконец, роль управления проектом адаптируется с учетом особенностей организации так же, как процессы управления проектом адаптируются с учетом особенностей проекта.

Простая аналогия может помочь понять функции руководителя проекта в случае большого проекта, если сравнить их с функциями дирижера большого оркестра.

♦ Состав и роли. В составе участников большого проекта и оркестра имеется много членов, каждый из которых играет свою особую роль. В большом оркестре под управлением дирижера может играть более 100 музыкантов. Эти музыканты могут использовать 25 разных типов инструментов, разбитых на основные группы, такие как струнные, деревянные и медные духовые, а также ударные инструменты. Таким же образом, в работе над крупным проектом под управлением руководителя проекта может находиться более 100 участников проекта. Члены команды проекта могут выполнять разные функции, такие как проектирование, изготовление и управление средствами производства. Как и основные группы оркестра, они представляют различные бизнес-подразделения или группы в организации. Музыканты и члены проекта составляют команду каждого из руководителей.

♦ Ответственность команды. Как руководитель проекта, так и дирижер несут ответственность за произведенный их командой продукт – конечный результат проекта или концерт оркестра, соответственно. Оба руководителя должны иметь целостное представление о продуктах их команд, чтобы осуществлять планирование, координацию и завершение их работы. Эти два руководителя начинают с рассмотрения видения, миссии и целей своей организации, чтобы обеспечить их согласование с продукцией, которую нужно произвести. Эти два руководителя формируют свое видение, миссию и цели, связанные с успешным производством своих продуктов. Руководители используют свое представление для коммуникаций со своими командами и мотивации их с целью успешного достижения своих целей.

♦ Знания и навыки.

• Дирижер не должен уметь играть на всех инструментах в оркестре, но должен обладать знанием и пониманием музыки и опытом в этой области. Дирижер обеспечивает управление оркестром, планирование и координацию с помощью коммуникаций. Дирижер обеспечивает письменные коммуникации в форме нот и расписаний репетиций. Дирижер также осуществляет коммуникации с оркестром в реальном времени с помощью дирижерской палочки и различных движений тела.

• Руководитель проекта не должен исполнять все роли в проекте, но должен обладать знаниями по управлению проектом, техническими знаниями, пониманием и опытом в этой области. Руководитель проекта обеспечивает управление командой проекта, планирование и координацию с помощью коммуникаций. Руководитель проекта осуществляет письменные коммуникации (например, готовит документированные планы и расписания) и коммуникации с командой в реальном времени с помощью проведения совещаний, а также вербальных или невербальных условных сигналов.

Остальная часть настоящего раздела посвящена ключевым вопросам роли руководителя проекта. Учитывая, что по этой теме написаны тысячи книг, этот раздел не предназначен дать исчерпывающее освещение имеющейся информации во всем ее многообразии. Скорее, в нем решается задача дать общие сведения, которые позволят специалистам-практикам получить базовое понимание предмета в ходе подготовки к более углубленному изучению различных вопросов, которые в нем обсуждаются.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, в центре внимания функционального руководителя находятся задачи надзора в процессе управления над работой функциональных или бизнес-подразделений. Руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций. Руководитель проекта – лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта.

Руководители проектов выполняют многочисленные роли в своей сфере влияния. Эти роли отражают возможности руководителя проекта и показывают ценность и вклад профессии управления проектом. В данном разделе освещаются роли руководителя проекта в различных сферах влияния, которые показаны на рис. 3–1.

Рис. 3–1. Примеры сфер влияния руководителя проекта

Руководитель проекта осуществляет управление командой проекта с целью достижения целей проекта и удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон. Руководитель проекта ведет работу с целью сбалансировать конкурирующие ограничения проекта с имеющимися в наличии ресурсами.

Руководитель проекта также играет роль в осуществлении коммуникаций между спонсором проекта, членами команды и другими заинтересованными сторонами. Сюда относится доведение указаний и представление общего видения успеха для проекта. Руководитель проекта использует социальные навыки (например, навыки межличностных отношений и способность управлять людьми) для балансировки противоречащих и конкурирующих целей заинтересованных сторон проекта с целью достижения консенсуса. В этом контексте понятие «консенсус» означает, что соответствующие заинтересованные стороны поддерживают решения и действия по проекту даже тогда, когда полное согласие отсутствует.

Исследования показывают, что успешные руководители проекта последовательно и результативно используют некоторые фундаментальные навыки. Исследования позволяют прийти к выводу, что отличительной чертой лучших 2 % руководителей проектов, согласно отзывам их начальников и членов команд, является наличие у них превосходных навыков формирования личных отношений и общения с людьми при одновременной демонстрации позитивного отношения [12].

Способность к общению с заинтересованными сторонами, включая членов команды и спонсоров, затрагивает несколько аспектов проекта, в том числе, следующие:

♦ выработку отточенных навыков с использованием различных способов (например, вербальных, письменных и невербальных);

♦ создание, ведение и соблюдение планов и расписаний коммуникаций;

♦ осуществление коммуникаций предсказуемо и последовательно;

♦ стремление понять потребности заинтересованных сторон в коммуникациях (коммуникации могут быть единственным поставляемым результатом, который некоторые заинтересованные стороны получают вплоть до создания конечного продукта или услуги проекта);

♦ способность сделать способы коммуникаций краткими, ясными, полными, простыми, релевантными и адаптированными;

♦ включение важных позитивных и негативных новостей;

♦ включение в систему коммуникаций каналов обратной связи;

♦ навыки общения, связанные с развитием обширных сетей взаимодействия с людьми во всех сферах влияния руководителя проекта. Данные сети включают в себя формальные сети общения, такие как организационные структуры отчетности. Однако сети неформального общения, которые развивают, поддерживают и способствуют развитию руководителей проектов, более важны. Сети неформального общения включают в себя использование существующих отношений с людьми, среди которых эксперты предметных областей и пользующиеся влиянием руководители. Использование этих формальных и неформальных сетей общения позволяет руководителю проекта привлечь большое число людей к решению проблем и справляться с бюрократическими препонами, с которыми приходится иметь дело в ходе осуществления проекта.

Руководитель проекта инициативно взаимодействует с другими руководителями проектов. Другие самостоятельные проекты или проекты, которые входят в состав той же программы, могут оказывать влияние на проект по следующим, помимо прочих, причинам:

♦ спрос на одни и те же ресурсы,

♦ приоритеты финансирования,

♦ получение или распределение поставляемых результатов,

♦ согласование целей и задач проекта с целями и задачами организации.

Взаимодействие с другими руководителями проектов помогает создать положительное влияние для удовлетворения различных потребностей проекта. Эти потребности могут существовать в форме человеческих ресурсов, технических средств или финансовых ресурсов, а также поставляемых результатов, необходимых команде для завершения проекта. Руководитель проекта должен искать пути развития отношений, которые помогают его команде в достижении целей и задач проекта.

Кроме этого, руководитель проекта должен выступать в роли защитника интересов проекта в организации. Руководитель проекта инициативно взаимодействует с руководителями внутри организации в ходе осуществления проекта. Руководитель проекта также ведет работу со спонсором проекта с целью решения внутренних политических и стратегических проблем, которые могут влиять на работу команды, жизнеспособность или качество проекта.

Руководитель проекта может вести работу по расширению компетенции управления проектом и возможностей в рамках организации в целом, а также участвует в передаче как неявных, так и явных знаний или в интеграционных инициативах (см. раздел 4.4 по управлению знаниями проекта). Руководитель проекта ведет также работу с целью:

♦ демонстрировать ценность управления проектом;

♦ укреплять признание управления проектом в организации;

♦ укреплять действенность ОУП, если он имеется в организации.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных ОУП или руководителю портфеля или программы, который несет конечную ответственность за один или более проектов в масштабах всей организации. Руководитель проекта тесно сотрудничает со всеми имеющими отношение к проекту руководителями для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом плану портфеля или программы. Руководитель проекта также ведет работу в тесном контакте и согласовании с другими ответственными лицами, такими как руководящие работники организации, эксперты по предметным областям и теми, кто занимается бизнес-анализом. В некоторых ситуациях руководителем проекта может быть внешний консультант, которому временно поручено исполнять роль руководителя.