Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Описан в разделе 4.1.3.1. В уставе проекта документально закрепляются критерии оценки успеха проекта, требования для одобрения и лицо, уполномоченное подписывать документы о завершении проекта.

Описан в разделе 4.2.3.1. Входами в этот процесс являются все компоненты плана управления проектом.

В числе документов проекта, которые могут быть входами в данный процесс, можно назвать, среди прочего:

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Журнал допущений содержит перечень всех допущений и ограничений, которые учитываются при разработке технических спецификаций, подготовке оценок, составлении расписания, оценке рисков и т. п.

♦ Основу для оценок. Описана в разделе 6.4.3.2 и 7.2.3.2. Основа для оценок используется для того, чтобы определить, как оценка длительности, стоимости, ресурсов и контрольных параметров стоимости сопоставляется с фактическими результатами.

♦ Журнал изменений. Описан в разделе 4.6.3.3. Журнал изменений содержит сведения о статусе всех запросов на изменения на всем протяжении проекта.

♦ Журнал проблем. Описан в разделе 4.3.3.3. Журнал проблем используется с целью обеспечить отсутствие каких-либо нерешенных проблем.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.3.3.1. Извлеченные уроки по итогам фазы или проекта формулируются в окончательной редакции до внесения в репозиторий извлеченных уроков.

♦ Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. Список контрольных событий показывает окончательные сроки, когда состоялись контрольные события проекта.

♦ Коммуникации проекта. Описаны в разделе 10.2.3.1. Коммуникации проекта включают в себя все без исключения коммуникации, которые были осуществлены на протяжении всего проекта.

♦ Результаты измерений в контроле качества. Описаны в разделе 8.3.3.1. При измерении контроля качества документально оформляются мероприятия по контролю качества и демонстрируется соответствие требованиям к качеству.

♦ Отчеты о качестве. Описаны в разделе 8.2.3.1. Информация, представленная в отчете о качестве, может включать в себя все проблемы с обеспечением качества, решаемые или эскалируемые командой, рекомендации по совершенствованию этой работы и сводку заключений в рамках процесса контроля качества.

♦ Документацию по требованиям. Описана в разделе 5.2.3.1. Документация по требованиям используется для демонстрации соответствия содержанию проекта.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков содержит информацию о рисках, которые возникают на протяжении всего проекта.

♦ Отчет по рискам. Описан в разделе 11.2.3.2. Отчет по рискам содержит информацию о статусе рисков и используется для проверки отсутствия на момент окончания проекта каких-либо открытых рисков.

Описаны в разделе 5.5.3.1. Принятые поставляемые результаты могут включать в себя одобренные спецификации продукта, подтверждающие получение документы и документы по исполнению работ. Также могут быть включены частичные или промежуточные поставляемые результаты для отмененных проектов или проектов, разбитых на фазы.

Описаны в разделе 1.2.6. Бизнес документы включают в себя, среди прочего:

♦ Бизнес-кейс. Документы бизнес-кейса включают в себя бизнес-потребности и сравнительный анализ затрат и выгод для обоснования проекта.

♦ План управления выгодами. План управления выгодами определяет в общих чертах целевые выгоды проекта.

Бизнес-кейс используется, чтобы определить, были ли достигнуты предусмотренные в оценке экономической целесообразности осуществляемого проекта конечные результаты. План управления выгодами используется для оценки, были ли получены выгоды проекта в соответствии с планом.

Описаны в разделе 12.2.3.2. Требования к формальному закрытию закупок обычно определяются в условиях и положениях договора и включаются в план управления закупками. Сложный проект может предполагать одновременное или последовательное управление несколькими договорами.

Описана в разделе 12.3.1.4. В целях закрытия договора осуществляется сбор, индексирование и архивирование всей закупочной документации. Информация об исполнении договора в части расписания, содержания, качества и стоимости, а также вся документация по изменениям договора, записи о проведенных платежах и результаты инспекций каталогизируются. Исполнительная документация (as-built) или документы разработчика (as-developed), руководства, инструкции по поиску и устранению неисправностей и другая техническая документация также должны рассматриваться как часть закупочной документации при закрытии проекта. Данная информация может использоваться в качестве информации об извлеченных уроках и основы для оценки подрядчиков для будущих договоров.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс закрытия проекта или фазы, включают в себя, среди прочего:

♦ указания или требования по закрытию проекта или фазы (например, извлеченные уроки, итоговые аудиторские проверки, оценки проекта, подтверждения продукта, критерии приемки, закрытие договора, перераспределение ресурсов, оценки эффективности и результативности работы команды и передача знаний);

♦ базу знаний по управлению конфигурацией, содержащую версии и базовые варианты всех официальных стандартов политик, процедур организации и любых документов проекта.

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ управленческий контроль,

♦ аудит,

♦ юридическое регулирование и закупки,

♦ законодательство и нормативно-правовые акты.

В качестве методов анализа данных, которые могут использоваться при закрытии проекта, можно назвать, среди прочего, следующие:

♦ Анализ документов. Описан в разделе 5.2.2.3. Оценка имеющейся в наличии документации позволяет определить извлеченные уроки и осуществить обмен знаниями для использования в будущих проектах и совершенствования активов организации.

♦ Регрессионный анализ. Данный метод исследует взаимозависимости между различными переменными проекта, которые влияют на его конечные результаты, с целью совершенствования работы по проектам в будущем.

♦ Анализ тенденций. Описан в разделе 4.5.2.2. Анализ тенденций можно использовать для подтверждения используемых в организации моделей и для внедрения изменений для будущих проектов.

♦ Анализ отклонений. Описан в разделе 4.5.2.2. Анализ отклонений можно использовать для совершенствования метрик организации путем сравнения плановых показателей с конечным результатом.

Совещания проводятся, чтобы утвердить принятие поставляемых результатов; подтвердить соблюдение критериев выхода; формально закрыть договоры; дать оценку удовлетворенности заинтересованных сторон; собрать извлеченные уроки; передать знания и информацию по проекту и торжественно отметить успешное завершение проекта. Участниками могут быть члены команды проекта и другие заинтересованные стороны, вовлеченные в проект или попадающие под его влияние. Совещания могут быть очными, виртуальными, формальными или неформальными. Виды проводимых совещаний включают в себя: итоговые отчетные совещания, совещания с заказчиком для подведения итогов, совещания по извлеченным урокам и итоговые совещания об успешном окончании проекта.

В результате закрытия проекта все документы проекта могут быть обновлены и помечены как окончательные версии. Особый интерес представляет реестр извлеченных уроков, окончательный вариант которого должен включать в себя информацию по закрытию фазы или проекта. Итоговый вариант реестра извлеченных уроков может включать в себя информацию об управлении выгодами, выводах о точности бизнес-кейса, жизненных циклах проекта и разработки, управлении рисками и проблемами, вовлеченности заинтересованных сторон и других процессах управления проектом.

Поставленные по проекту продукт, услуга или результат могут быть переданы в другую группу или организацию, которые в дальнейшем берут на себя их эксплуатацию, техническое обслуживание и поддержку на протяжении всего их жизненного цикла.

Данный выход относится к указанной передаче конечного продукта, услуги или результата, для производства которого был авторизован проект (в случае закрытия фазы это относится к промежуточному продукту, услуге или результату данной фазы), одной командой другой команде.

Итоговый отчет представляет обобщающие сведения об исполнении проекта. Он может содержать такую информацию, как:

♦ описание проекта или фазы на уровне обобщения;

♦ цели содержания, использованные критерии для оценки содержания и доказательства того, что критерии завершения проекта были соблюдены;

♦ цели по качеству, критерии, использованные для оценки качества проекта и продукта, фактические даты контрольных событий поставки и проверки и причины отклонений;

♦ цели по стоимости, включая предусмотренные границы диапазона стоимости, фактические показатели стоимости и причины любого отклонения;

♦ сводная проверочная информация о готовом продукте, услуге или результате;

♦ цели расписания, включая сведения о том, принесли ли полученные результаты те выгоды, ради которых был предпринят проект. Если выгоды не получены к моменту закрытия проекта, следует указать, в какой мере они были получены, и дать оценку перспектив реализации выгод в будущем.

♦ сводная информация о том, как конечный продукт, услуга или результат обеспечили бизнес-потребности, предусмотренные в бизнес-плане; Если бизнес-потребности к моменту закрытия проекта не удовлетворены, следует указать, в какой мере они были удовлетворены, и дать оценку сроков, когда бизнес-потребности будут удовлетворены в будущем.

♦ сводная информация о рисках и проблемах, с которыми пришлось столкнуться в ходе осуществления проекта, и какие меры были приняты для их устранения.

Обновляемые активы процессов организации включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ Документы проекта. Документация, оформленная по результатам операций проекта, например, план управления проектом, документы о содержании, стоимости, расписании и календари проекта, а также документы по управлению изменениями.

♦ Операционные и вспомогательные документы. Документы, необходимые организации для технического обслуживания, эксплуатации и технической поддержки продукта или услуги, поставленных в результате проекта. Это могут быть новые документы или обновленные существующие документы.

♦ Документы закрытия проекта или фазы. Документы закрытия проекта или фазы, состоящие из формальной документации, подтверждающей завершение проекта или фазы и передачу поставляемых результатов завершенного проекта или фазы другим сторонам, например, в группу операционной деятельности или в следующую фазу. Во время закрытия проекта руководитель проекта проводит обзор документов предыдущей фазы, обзор документации по приемке заказчиком из процесса подтверждения содержания (раздел 5.5) и соглашения (если применимо), чтобы убедиться, что все требования проекта были выполнены до окончательного закрытия проекта. Если проект был прекращен до его завершения, то формальная документация содержит объяснения, почему проект был прекращен, и устанавливает процедуры передачи завершенных и незавершенных поставляемых результатов отмененного проекта другим сторонам.

♦ Репозиторий извлеченных уроков. Извлеченные уроки и знания, полученные на протяжении всего проекта, передаются в репозиторий извлеченных уроков для использования в последующих проектах.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, требуемые для обеспечения того, чтобы проект содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект.

Управление содержанием проекта включает в себя следующие процессы:

5.1. Планирование управления содержанием – процесс создания плана управления содержанием, документирующего, каким образом содержание и продукта будет определяться, подтверждаться и контролироваться.

5.2. Сбор требований – процесс определения, документирования и управления потребностями и требованиями заинтересованных сторон для достижения целей проекта.

5.3. Определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта и продукта.

5.4. Создание иерархической структуры работ (ИСР) – процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять.

5.5. Подтверждение содержания – процесс формализованной приемки полученных поставляемых результатов проекта.

5.6. Контроль содержания – процесс мониторинга состояния содержания проекта и продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

На рис. 5–1 представлена общая схема процессов управления содержанием проекта. Процессы управления содержанием проекта представляются в виде дискретных процессов с определенными границами, хотя на практике они накладываются и взаимодействуют такими способами, которые не могут быть в полной мере детализированы в Руководстве PMBOK®.

Рис. 5–1. Общая схема управления содержанием проекта

КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

В контексте проекта термин «содержание» может обозначать:

♦ Содержание продукта. Свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат.

♦ Содержание проекта. Работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными свойствами и функциями. Термин «содержание проекта» иногда включает в себя содержание продукта.

Жизненные циклы проекта могут варьироваться в широком диапазоне от предиктивных подходов с одной стороны, и до адаптивного или гибкого подхода с другой. В предиктивном жизненном цикле поставляемые результаты проекта определяются в начале проекта, а управление всеми изменениями в содержании осуществляется последовательно в ходе осуществления проекта. В адаптивном или гибком (agile) жизненном цикле поставляемые результаты проходят разработку в ходе нескольких итераций, подробное содержание которых определяется и утверждается по отдельности в начале каждой их них.

Проекты с адаптивными жизненными циклами предназначены для реагирования на высокий уровень изменений и требуют постоянной вовлеченности заинтересованных сторон. Общее содержание адаптивного проекта разбивается на набор требований, а работа, которая должна быть выполнена, иногда называется бэклогом продукта (журналом незавершенных работ продукта). В начале итерации команда определяет, сколько высокоприоритетных элементов из бэклога могут быть получены во время следующей итерации. Три процесса (сбор требований, определение содержания и создание ИСР) осуществляются для каждой итерации. С другой стороны, в предиктивном проекте указанные процессы исполняются перед началом проекта и обновляются по мере необходимости с использованием интегрированного процесса контроля изменений.

В адаптивном или гибком жизненном цикле представители спонсора и заказчика должны быть постоянно вовлечены в проект для предоставления обратной связи о поставляемых результатах по мере их создания и обеспечения того, что бэклог (план незавершенных работ) отражает их текущие потребности. Два процесса (подтверждение содержания и контроль содержания) повторяются для каждой итерации. С другой стороны, в предиктивном проекте процесс подтверждения содержания осуществляется при поставке каждого поставляемого результата или рассмотрении результатов фазы, а процесс контроля содержания является непрерывным процессом.

В предиктивных проектах базовым планом проекта по содержанию является одобренная версия описания содержания проекта, иерархическая структура работ (ИСР) и соответствующий словарь ИСР. Базовый план может быть изменен только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения при исполнении процессов подтверждения содержания и контроля содержания, а также других процессов контроля. В проектах с адаптивным жизненным циклом для отражения их текущих потребностей используются бэклоги (включая требования к продукту и спецификации пользователя).

Реализация содержания проекта измеряется в сопоставлении с планом управления проектом, в то время как реализация содержания продукта измеряется в сопоставлении с требованиями к продукту. Понятие «требование» означает по определению условие или характеристику, которую должен, согласно требованиям, иметь продукт, услуга или результат, чтобы удовлетворить условия соглашения или другие официально установленные спецификации.

Подтверждение содержания – процесс формализованной приемки полученных поставляемых результатов проекта. Проверенные поставляемые результаты, полученные по результатам процесса контроля качества, являются входом процесса подтверждения содержания. Одним из выходов процесса подтверждения содержания являются принятые поставляемые результаты, приемка которых официально оформлена и одобрена уполномоченной заинтересованной стороной. Соответственно, заинтересованной стороне нужно включиться в работу на ранних стадиях планирования (в некоторых случаях еще при инициации проекта) и предоставить пожелания в отношении качества поставляемых результатов так, чтобы контроль качества мог дать оценку исполнения и рекомендации необходимых изменений.

ТЕНДЕНЦИИ И ВНОВЬ ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРАКТИКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

Требования всегда были предметом особого интереса при управлении проектом и продолжают привлекать все большее внимание специалистов. По мере того как глобальная среда приобретает все более сложный характер, организации начинают понимать, как следует использовать бизнес-анализ для получения конкурентных преимуществ за счет операций определения, управления и контроля требований. Мероприятия по бизнес-анализу могут быть начаты до инициации проекта и назначения руководителя проекта. В соответствии с документом Управление требованиями: практическое руководство (Requirements Management: A Practice Guide) [14], процесс управления требованиями начинается с оценки потребностей, к которой можно приступить в ходе планирования портфеля, планирования программы или в рамках организации отдельного проекта.

Выяснение, документальное оформление и управление требованиями заинтересованных сторон проходит в рамках процессов управления содержанием проекта. Тенденции и вновь возникающие практики в области управления содержанием проекта отличаются, среди прочего, особым вниманием к сотрудничеству со специалистами в области бизнес-анализа с целью:

♦ определить проблемы и выяснить бизнес-потребности;

♦ определить и рекомендовать осуществимые решения по удовлетворению указанных потребностей;

♦ выяснить, документально оформить требования заинтересованных сторон и управлять ими для достижения целей бизнеса и проекта;

♦ создать необходимые условия для успешного производства продукта, услуги или конечного результата программы или проекта [7].

Данный процесс завершается полным удовлетворением требований, что означает передачу продукта, услуги или результата получателю для измерения, мониторинга, реализации и поддержания выгод с течением времени.

Роль с ответственностью за проведение бизнес-анализа возлагается на ресурсы, обладающие достаточными навыками и экспертными знаниями в области бизнес-анализа. Если для участия в проекте назначен бизнес-аналитик, то относящиеся к требованиям операции входят в сферу ответственности этой роли. Ответственность за обеспечение учета относящейся к требованиям работы в плане управления проектом, а также своевременного исполнения относящихся к требованиям операций в пределах установленного бюджета и создание ценности несет руководитель проекта.

Отношения между руководителем проекта и бизнес-аналитиком должны носить характер доверительного партнерства. Вероятность успешного завершения проекта будет выше при условии, что руководитель проекта и бизнес-аналитик полностью понимают роли и сферы ответственности друг друга в деле успешного достижения целей проекта.

СООБРАЖЕНИЯ ПО АДАПТАЦИИ

Поскольку каждый проект является уникальным, руководителю проекта необходимо адаптировать порядок применения процессов управления содержанием проекта. Соображения в отношении адаптации включают в себя, среди прочего, следующее:

♦ Управление знаниями и требованиями. Имеются ли в организации формальные или неформальные системы управления знаниями и требованиями? Какие инструкции должен дать руководитель проекта в области требований для последующего использования в будущем?

♦ Подтверждение и контроль. Имеются ли в организации действующие формальные или неформальные относящиеся к подтверждению и контролю политики, процедуры или инструкции?

♦ Подход к разработке. Использует ли организация гибкие подходы при управлении проектами? Является ли подход к разработке итеративным или инкрементным? Используется ли предиктивный подход? Будет ли продуктивным гибридный подход?

♦ Стабильность требований. Имеются ли в проекте области с нестабильными требованиями? Возникает ли необходимость из-за нестабильности требований использовать упрощенные (lean), гибкие или другие адаптивные методы в период, пока требования не станут стабильными и не будут хорошо определены?

♦ Руководство. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и руководящие принципы в области аудита и руководства?

СООБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ/АДАПТИВНЫХ СРЕД

В проектах с постоянно развивающимися требованиями, с высоким уровнем риска или большой степенью неопределенности во многих случаях на начальной стадии проекта его содержание остается неясным или развивается по мере осуществления. На ранней стадии проекта при использовании гибких методов на определение и согласование содержания целенаправленно выделяется меньше времени, чем на организацию процесса непрерывного раскрытия и уточнения требований. Во многих средах с вновь возникающими требованиями становится понятно, что между реальными бизнес-требованиями и бизнес-требованиями, которые были изначально заявлены, существует определенный разрыв. В этой связи при использовании гибких методов с целью уточнения требований целенаправленно создаются и анализируются прототипы и версии. В результате определение и уточнение содержания происходит на всем протяжении проекта. При применении гибких подходов требования формируют бэклог.