Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. В рамках процесса оценки стоимости могут быть приняты новые допущения, выявлены новые ограничения, а текущие допущения и ограничения могут быть пересмотрены и изменены. Журнал допущений должен обновляться этой новой информацией.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков может обновляться с помощью методов, которые доказали свою результативность и эффективность при разработке оценок стоимости.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков может обновляться после определения и согласования мер реагирования на риски в рамках процесса оценки стоимости.

Определение бюджета – процесс консолидации оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для создания авторизованного базового плана по стоимости. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет базовый план по стоимости, сверяясь с которым можно отслеживать и контролировать исполнение проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 7–6. На рис. 7–7 показана диаграмма потоков данных процесса.

Бюджет проекта включает в себя все денежные средства, авторизованные для исполнения проекта. Базовый план по стоимости является одобренной версией распределенного по периодам времени бюджета проекта, который предусматривает резервы на возможные потери, но не включает в себя управленческие резервы.

Рис. 7–6. Определение бюджета: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 7–7. Диаграмма потоков данных определения бюджета

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления стоимостью. Описан в разделе 7.1.3.1. План управления стоимостью описывает порядок распределения стоимости проекта по статьям бюджета.

♦ План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. План управления ресурсами содержит информацию о ставках оплаты (трудовых и других ресурсов), оценку расходов на поездки и другие прогнозируемые затраты, которые необходимо учесть для оценки общей суммы бюджета проекта.

♦ Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Базовый план по содержанию включает в себя описание содержания проекта, ИСР и словарь ИСР, используемые для оценки стоимости и управления ею.

В качестве примеров документов проекта, которые можно считать входами в данный процесс, можно назвать, среди прочего:

♦ Основу для оценок. Описана в разделе 6.4.3.2. Поддерживающие детали для оценок стоимости, содержащихся в основе для оценок, должны определять любые основные допущения, связанные с включением в бюджет проекта или исключением из него косвенных или иных затрат.

♦ Оценки стоимости. Описаны в разделе 7.2.3.1. Оценки стоимости каждой операции, входящей в пакет работ, суммируются для получения оценки стоимости каждого пакета работ.

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Расписание проекта включает в себя плановые даты старта и финиша операций, контрольных событий, пакетов работ и контрольных счетов проекта. Данная информация может быть использована для суммирования стоимости за календарные периоды, в которые запланировано возникновение затрат.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков должен быть проанализирован для учета совокупной стоимости реагирования на риски. Обновления реестра рисков включены в обновления документов проекта, описанные в разделе 11.5.3.3.

Описаны в разделе 1.2.6. В качестве бизнес-документов проекта, которые могут рассматриваться в качестве входа для данного процесса, можно назвать, среди прочего, следующие:

♦ Бизнес-кейс. Бизнес-кейс определяет критические факторы успеха для данного проекта, включая финансовые факторы успеха.

♦ План управления выгодами. План управления выгодами предусматривает целевые выгоды, такие как расчеты чистой приведенной стоимости, сроки реализации выгод и метрики, связанные с выгодами.

Описаны в разделе 12.2.3.2. При определении бюджета учитывается применимая информация из соглашений и затраты, связанные с продуктами, услугами или результатами, которые были или будут приобретены.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс оценки стоимости, включают в себя, среди прочего, обменные курсы валют. В случае крупномасштабных проектов, которые осуществляются в течение нескольких лет с использованием в расчетах нескольких валют, колебания курсов валют должны учитываться и включаться в процесс разработки бюджета.

Активы процессов организации, которые могут оказать влияние на процесс определения бюджета, включают в себя, среди прочего:

♦ существующие формальные и неформальные политики, процедуры и руководящие указания, связанные с разработкой бюджета;

♦ репозиторий исторической информации и извлеченных уроков.

♦ инструменты разработки бюджета;

♦ методы составления отчетов.

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ предшествующие подобные проекты;

♦ информация об отрасли, дисциплине или прикладной области;

♦ принципы финансирования;

♦ требования и источники финансирования.

Оценки стоимости суммируются по пакетам работ в соответствии с ИСР. Затем оценки стоимости пакетов работ суммируются до компонентов более высоких уровней ИСР (таких как контрольные счета) и далее до уровня всего проекта.

Метод анализа данных, который можно использовать в процессе определения бюджета включает в себя, среди прочего, анализ резервов, который позволяет установить управленческие резервы для проекта. Управленческие резервы – сумма в бюджете проекта, зарезервированная для целей управленческого контроля и сохраненная для выполнения непредвиденной работы, находящейся в пределах содержания проекта. Управленческие резервы связаны с «неизвестными неизвестными», которые могут оказать влияние на проект. Управленческий резерв не включен в базовый план по стоимости, но является частью общего бюджета проекта и требований к финансированию. В случае, когда часть управленческого резерва использовалась для финансирования непредвиденных работ, данная использованная часть управленческого резерва добавляется к базовому плану по стоимости, требуя внесения в него одобренного изменения.

Анализ исторической информации может помочь в разработке параметрических оценок или оценок по аналогам. Историческая информация может включать в себя характеристики проекта (параметры), которые необходимы для разработки математических моделей прогнозирования полной стоимости проекта. Такие модели могут быть простыми (например, строительство жилья основано на определенной стоимости квадратного метра жилой площади) или сложными (например, одна модель учета затрат на разработку программного обеспечения использует интегральные поправочные коэффициенты, каждый из которых состоит из множества элементов).

Как стоимость, так и точность параметрических моделей и моделей по аналогам может значительно различаться. Они наиболее достоверны, когда:

♦ историческая информация, используемая для разработки модели, точна;

♦ параметры, используемые в модели, легко поддаются количественному выражению;

♦ модели масштабируемы, т. е. применимы к крупным проектам, к небольшим проектам и к фазам проекта.

Расходование денежных средств должно быть согласовано с любыми финансовыми ограничениями по выделению средств на проект. Расхождения между финансовыми ограничениями и плановыми расходами иногда приводят к необходимости пересмотра расписания работ для выравнивания норм расходов. Это может быть реализовано путем внесения в расписание проекта ограничивающих дат для работ.

Финансирование состоит в привлечении финансовых средств на осуществление проекта. Для долгосрочных проектов в области инфраструктуры, промышленности и коммунальных служб характерно изыскивать внешние источники финансирования. Если финансирование проекта осуществляется из внешних источников, то финансирующее учреждение может установить определенные требования, которые необходимо выполнить.

Базовый план по стоимости – одобренная версия распределенного по периодам времени бюджета проекта, не включающего в себя никаких управленческих резервов, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений. Она используется как база для сравнения с фактическими результатами. Базовый план по стоимости разрабатывается путем суммирования одобренных бюджетов для различных операций расписания.

На рис. 7–8 показаны различные компоненты бюджета проекта и базового плана по стоимости. Оценки стоимости для различных операций проекта вместе с любыми резервами на возможные потери (раздел 7.2.2.6) для данных операций консолидируются в стоимость связанных с ними пакетов работ. Оценки стоимости пакетов работ вместе с любыми резервами на возможные потери для данных пакетов работ консолидируются в контрольные счета. Сумма контрольных счетов формирует базовый план по стоимости. В связи с тем, что оценки стоимости, составляющие базовый план по стоимости, непосредственно связаны с операциями расписания, это позволяет увидеть распределенный по времени базовый план по стоимости, который, как правило, представлен в форме S-образной кривой, как показано на рис. 7–9. В проектах, в которых используется управление освоенным объемом, базовый план по стоимости называется базовым планом исполнения.

Управленческие резервы (раздел 7.2.2.3) добавляются к базовому расписанию по стоимости и вместе образуют бюджет проекта. Когда появляются изменения, требующие использования управленческих резервов, применяется процесс контроля изменений с целью получения одобрения на перенос соответствующих средств управленческого резерва в базовый план по стоимости.

Рис. 7–8. Компоненты бюджета проекта

Рис. 7–9. Базовый план по стоимости, расходы и требования к финансированию

Требования к финансированию проекта, общие и периодические (например, ежеквартальные или ежегодные), формируются на основании базового плана по стоимости. Базовый план по стоимости содержит запланированные расходы плюс ожидаемые обязательства. Финансирование обычно представляет собой инкрементные величины и не может быть распределено равномерно, поэтому на рис. 7–9 оно представлено в виде ступенчатого графика. Общее количество требуемых средств – это сумма средств, указанных в базовом плане по стоимости, и управленческих резервов, если таковые имеются. Требования к финансированию могут включать в себя источник (источники) финансирования.

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Оценки стоимости. Описаны в разделе 7.2.3.1. Обновление оценок стоимости производится с целью фиксации любой дополнительной информации.

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Оценки стоимости для каждой операции могут быть зафиксированы как часть расписания проекта.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Новые риски, выявленные в ходе данного процесса, регистрируются в реестре рисков, а управление ими осуществляется с помощью процессов управления рисками.

Контроль стоимости – процесс мониторинга статуса проекта для актуализации стоимости проекта и управления изменениями базового плана по стоимости. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что ведение базового плана по стоимости осуществляется на протяжении всего проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 7-10. На рис. 7-11 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 7-10. Контроль стоимости: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 7-11. Диаграмма потоков данных контроля стоимости

Обновление бюджета требует знания фактической стоимости, учтенной на определенную дату. Любое увеличение авторизованного бюджета может быть одобрено только посредством процесса интегрированного контроля изменений (раздел 4.6). Мониторинг расходования средств без принятия во внимание объема работ, выполняемых в связи с этими расходами, имеет малую ценность для проекта, если не считать возможность отслеживания оттока средств. Таким образом, большая часть трудозатрат по контролю стоимости связана с анализом связей между расходованием денежных средств проекта и работой, выполняемой за счет данных средств. Ключевым элементом результативного контроля стоимости является управление одобренным базовым планом.

Контроль стоимости проекта включает в себя:

♦ влияние на факторы, вызывающие изменения авторизованного базового плана по стоимости;

♦ обеспечение своевременной обработки всех запросов на изменения;

♦ управление фактическими изменениями по времени и обстоятельствам их возникновения;

♦ обеспечение расходования средств без превышения авторизованного бюджета в рамках определенного периода, компонента ИСР, операции или в целом по проекту;

♦ мониторинг исполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от одобренного базового плана по стоимости;

♦ мониторинг исполнения работ в сопоставлении с затраченными средствами;

♦ предотвращение включения неодобренных изменений в отчеты по стоимости или по использованным ресурсам;

♦ информирование соответствующих заинтересованных сторон обо всех одобренных изменениях и связанной с ними стоимости;

♦ меры по сокращению ожидаемого перерасхода средств до приемлемого уровня.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления стоимостью. Описан в разделе 7.1.3.1. План управления стоимостью описывает процедуру управления и контроля стоимости проекта.

♦ Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. Базовый план по стоимости сравнивается с фактическими результатами для того, чтобы определить, требуются ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.

♦ Базовый план исполнения. Описан в разделе 4.2.3.1. При использовании анализа освоенного объема базовый план исполнения сравнивается с фактическими результатами для того, чтобы определить, требуются ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.

В качестве примера документов проекта, которые могут рассматриваться в качестве входа для данного процесса, можно назвать, среди прочего, реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Уроки, извлеченные ранее в ходе осуществления проекта, могут применяться на его более поздних стадиях для улучшения контроля стоимости.

Описаны в разделе 7.3.3.2. Требования к финансированию проекта включают в себя запланированные расходы плюс ожидаемые обязательства.

Описаны в разделе 4.3.3.2. Данные об исполнении работ содержат данные о статусе проекта, например, какие затраты были авторизованы, произведены, предъявлены к оплате и оплачены.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс контроля стоимости, включают в себя, среди прочего:

♦ существующие формальные и неформальные политики, процедуры и руководящие указания, связанные с контролем стоимости;

♦ инструменты контроля стоимости;

♦ используемые методы мониторинга и отчетности.

Описана в разделе 4.1.2.1. В качестве примеров экспертной оценки в рамках процесса контроля стоимости можно назвать, среди прочего:

♦ анализ отклонений,

♦ анализ освоенного объема,

♦ прогнозирование,

♦ финансовый анализ.

В качестве методов анализа данных, которые могут использоваться для контроля стоимости можно назвать, среди прочего, следующие:

♦ Анализ освоенного объема (earned value analysis, EVA). Анализ освоенного объема используется для сравнения базового плана исполнения с фактическими показателями исполнения расписания и стоимости. В EVM интегрируется базовый план по содержанию с базовым планом по стоимости для формирования базового плана исполнения. С помощью EVM разрабатывают и осуществляют мониторинг следующих трех ключевых показателей для каждого пакета работ и контрольного счета:

• Плановый объем. Плановый объем (planned value, PV) – авторизованный бюджет, выделенный на запланированные работы. Это авторизованный бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции или компонента иерархической структуры работ (ИСР), за исключением управленческого резерва. Данный бюджет распределяется по фазам в жизненном цикле проекта, но в определенный момент времени плановый объем определяет физическую работу, которая должна была быть выполнена. Совокупный PV иногда называется базовым планом исполнения (performance measurement baseline, PMB). Общая величина планового объема проекта также известна как бюджет по завершении (budget at completion, BAC).

• Освоенный объем. Освоенный объем (earned value, EV) – объем выполненных работ, выраженный в показателях утвержденного бюджета, выделенного на данные работы. Это бюджет, связанный с авторизованной работой, которая была выполнена. Измеряемый EV должен быть связан с PMB, и измеренный EV не может превышать утвержденный бюджет PV для данного компонента. EV часто используется для вычисления процента выполнения проекта. Для каждого компонента ИСР должны быть установлены критерии измерения прогресса выполняемой работы. Руководители проектов осуществляют мониторинг EV, как инкрементно для определения текущего статуса, так и кумулятивно для определения долгосрочных тенденций исполнения.

• Фактическая стоимость. Фактическая стоимость (actual cost, AC) – фактически понесенные затраты на выполнение работ в рамках операции за определенный период времени. Это общие затраты, понесенные при выполнении работ, для которых измерен EV. AC, согласно определению, должна соответствовать тому, что было заложено в значение PV и измерено величиной EV (например, только прямые затраты рабочего времени, только прямые затраты или все затраты, включая косвенные). У AC отсутствует верхняя граница; измеряется все, что расходуется для достижения EV.

♦ Анализ отклонений. Описано в разделе 4.5.2.2. Анализ отклонений при использовании в EVM – это разъяснение (причина, влияние и корректирующие действия) отклонений по стоимости (CV = EV – AC), расписанию (SV = EV – PV) и отклонения по завершении (VAC = BAC – EAC). Наиболее часто анализируются отклонения по стоимости и по расписанию. Для проектов, в которых не применяется формальный анализ освоенного объема, может быть выполнен аналогичный анализ отклонений путем сравнения запланированной стоимости с фактической стоимостью для определения отклонений фактического исполнения проекта от базового плана по стоимости. Дальнейший анализ может быть выполнен для определения причины и степени отклонения от базового расписания и необходимых корректирующих или предупреждающих действий. Измерения исполнения стоимости используются для оценки величины отклонения от первоначального базового плана по стоимости. Важные аспекты управления стоимостью проекта включают в себя определение причины и степени отклонения относительно базового плана по стоимости (см. раздел 7.3.3.1) и принятие решений о необходимости корректирующих или предупреждающих действий. По мере выполнения все большего объема работ процентный диапазон допустимых отклонений будет иметь тенденцию к уменьшению. В качестве примеров анализа отклонений можно привести, среди прочего:

• Отклонение по расписанию. Отклонение по расписанию (schedule variance, SV) – показатель исполнения расписания, выражаемый как разница между освоенным объемом и плановым объемом. Величина, на которую проект отстает от запланированной даты поставки или опережает ее в определенный момент времени. Это измерение исполнения расписания проекта. Значение его равно освоенному объему (EV) за вычетом планового объема (PV). Отклонение по срокам в методе EVA представляет собой метрику, полезную тем, что она демонстрирует, когда проект отстает по срокам от своего базового плана или когда он опережает его. Отклонение по срокам в EVA в конечном итоге будет равно нулю при завершении проекта, так как все плановые объемы к тому времени должны быть освоены. Отклонение по расписанию лучше всего использовать вместе с составлением расписания по методу критического пути (critical path method, CPM) и управлением рисками. Формула: SV = EV – PV.

• Отклонение по стоимости. Отклонение по стоимости (cost variance, CV) – сумма дефицита или излишка бюджета в определенный момент времени, выражаемая как разница между освоенным объемом и фактической стоимостью. Это измерение исполнения проекта по стоимости. Оно равно освоенному объему (EV) за вычетом фактической стоимости (AC). Отклонение по стоимости в конце проекта будет равно разнице между бюджетом по завершении (BAC) и фактически израсходованной суммой. CV чрезвычайно важно, так как оно демонстрирует связь между физическим исполнением и израсходованными средствами. Отрицательное CV в проекте зачастую трудно компенсировать. Формула: CV = EV – AC.

• Индекс исполнения расписания. Индекс исполнения расписания (schedule performance index, SPI) – показатель эффективности расписания, выражаемый как отношение освоенного объема к плановому объему. С его помощью измеряется, насколько эффективно команда проекта исполняет работы. Иногда он используется вместе с индексом исполнения стоимости (cost performance index, CPI) для прогнозирования окончательных оценок завершения проекта. Значение SPI меньше 1,0 указывает на то, что выполнено меньше работ, чем было запланировано. Значение SPI больше 1,0 указывает на то, что выполнено больше работ, чем было запланировано. Так как SPI измеряет все работы проекта, также необходимо проанализировать исполнение на критическом пути, чтобы определить, будет проект завершен до или после своей плановой даты финиша. SPI равен отношению EV к PV. Формула: SPI = EV/PV

• Индекс исполнения стоимости. Индекс исполнения стоимости (cost performance index, CPI) – показатель эффективности ресурсов, включенных в бюджет, по стоимости, выражаемый как отношение освоенного объема к фактической стоимости. Он считается наиболее важной метрикой EVA и измеряет стоимостную эффективность выполненной работы. Значение CPI меньше 1,0 указывает на перерасход средств для выполненной работы. Значение CPI больше 1,0 указывает на недоосвоение средств при исполнении на конкретную дату. CPI равен отношению EV к AC. Формула: CPI = EV/AC

♦ Анализ тенденций. Описан в разделе 4.5.2.2. Анализ тенденций предполагает изучение данных об исполнении проекта с течением времени для определения того, улучшается или ухудшается исполнение проекта. Методы графического анализа ценны для понимания исполнения на конкретную дату и для сравнения с целевыми показателями дальнейшего исполнения в форме BAC в сравнении с оценкой по завершении (EAC) и с датами завершения. В качестве примеров методов анализа трендов можно привести, среди прочего:

• Графики. В анализе освоенного объема три показателя планового объема, освоенного объема и фактической стоимости могут быть объектами мониторинга и о них могут составляться периодические (обычно еженедельные или ежемесячные) или кумулятивные отчеты. На рис. 7-12 изображены S-образные кривые, отображающие данные ОО проекта, который перерасходует бюджет и отстает от расписания.

Рис. 7-12. Освоенный объем, плановый объем и фактическая стоимость

• Прогнозирование. По мере реализации проекта команда проекта может разработать оценку по завершении (EAC), которая может отличаться от бюджета по завершении (BAC), основываясь на исполнении проекта. Если становится очевидным, что BAC больше не является реалистичным, руководитель проекта должен рассмотреть EAC. Разработка EAC включает в себя прогнозирование условий и событий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации о текущем исполнении и других знаний, имеющихся на момент прогнозирования. Прогнозы формируются, обновляются и переиздаются заново на основе данных об исполнении работ (раздел 4.3.3.2), получаемых по мере исполнения проекта. Информация об исполнении работ охватывает прошлое исполнение проекта и любую информацию, которая может оказать влияние на проект в будущем.

EAC обычно рассчитываются как фактическая стоимость, учтенная для завершенных работ, плюс оценка до завершения (estimate to complete, ETC) оставшихся работ. На команду проекта возложена обязанность прогнозировать, с чем она может столкнуться при выполнении ETC оставшихся работ, на основании имеющегося в данный момент опыта. Анализ освоенного объема хорошо работает вместе с разработанными вручную прогнозами требуемых затрат, согласно величине EAC. Наиболее широко используемым подходом прогнозирования EAC является ручное суммирование «снизу вверх», проводимое руководителем проекта и командой проекта.

Метод расчета EAC «снизу вверх», используемый руководителем проекта, основан на учтенной фактической стоимости и опыте, полученном на выполненных работах, и требует построения новой оценки до завершения в отношении оставшихся работ проекта. Формула: EAC = AC + ETC «снизу вверх».

EAC, разработанный вручную руководителем проекта, быстро сопоставляется с рядом рассчитанных EAC, представляющих разнообразные сценарии рисков. При расчете значений EAC, как правило, используются кумулятивные значения CPI и SPI. Хотя значения EVM позволяют быстро получить множество статистических EAC, ниже описаны только три наиболее распространенных метода:

• EAC для работ ETC, выполненных по заложенным в бюджет значениям. Данный метод EAC использует фактическое исполнение проекта на конкретную дату (благоприятное или неблагоприятное), представленное фактической стоимостью, и предсказывает, что все будущие работы ETC будут выполнены по заложенным в бюджет значениям. В тех случаях, когда фактическое исполнение неблагоприятно, допущение, что будущее исполнение улучшится, должно быть принято только в том случае, если это подтверждается анализом рисков проекта. Формула: EAC = AC + (BAC – EV).

• EAC для работ ETC, выполненных с текущим CPI. Этот метод допускает, что проект продолжится в будущем так же, как он протекал до этого момента. Допускается, что работы ETC будут выполняться на том же уровне кумулятивного индекса исполнения стоимости (CPI), какой был достигнут в проекте к этому моменту. Формула: EAC = BAC / CPI.

• EAC для работ ETC с учетом обоих факторов SPI и CPI. В данном прогнозе работы ETC будут выполняться с эффективностью, которая учитывает индексы исполнения как стоимости, так и расписания. Данный метод наиболее полезен в случае, когда одним из факторов, влияющих на ETC, является расписание проекта. Вариации данного метода рассматривают CPI и SPI в различных соотношениях (например, 80/20, 50/50 или в других пропорциях), в соответствии с мнением руководителя проекта. Формула: EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)].

♦ Анализ резервов. Описан в разделе 7.2.2.6. В процессе контроля стоимости используется анализ резервов для мониторинга статуса резерва на возможные потери и управленческого резерва проекта с целью определения того, нужны ли еще данные резервы или необходимо ли запросить дополнительные резервы. По мере выполнения работ по проекту данные резервы могут быть использованы, как запланировано, для покрытия стоимости действий в ответ на риски или стоимости других возможных потерь. С другой стороны, в случаях, когда удается использовать благоприятные возможности и в результате получить экономию средств, эти средства могут быть добавлены к сумме на возможные потери или исключены из средств проекта в счет увеличения маржи/прибыли.

Если идентифицированные риски не возникают, неиспользованные резервы на возможные потери могут быть исключены из бюджета проекта для высвобождения ресурсов под другие проекты или операционную деятельность. Дополнительный анализ рисков во время проекта может привести к необходимости запроса на включение дополнительных резервов в бюджет проекта.