Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

X4.10. Ключевые концепции управления заинтересованными сторонами проекта

К ключевым концепциям управления заинтересованными сторонами проекта относятся следующие:

♦ У каждого проекта есть заинтересованные стороны, которые подвергаются воздействию проекта или могут оказывать воздействие на проект позитивным или негативным образом. Некоторые заинтересованные стороны имеют ограниченные возможности влияния на проект, работы или результаты, а другие оказывают на них значительное влияние.

♦ От способности руководителя проекта и команды правильно идентифицировать и надлежащим образом вовлекать все заинтересованные стороны может зависеть успех или неудача проекта.

♦ Чтобы увеличить шансы на успех, процесс идентификации и вовлечения заинтересованных сторон необходимо начать в самые кратчайшие сроки сразу после утверждения устава, назначения руководителя и начала формирования команды.

♦ Главное в деле результативного вовлечения заинтересованных сторон – неизменное внимание к обеспечению постоянной коммуникации с ними. Удовлетворенность заинтересованных сторон должна определяться и находиться под управлением как одна из ключевых целей проекта.

♦ Процесс идентификации и вовлечения заинтересованных сторон в интересах проекта является итеративным и должен анализироваться и обновляться в установленном порядке, особенно когда проект переходит в новую фазу или если происходят существенные изменения в организации или в более широком сообществе заинтересованных сторон.

Приложение X5. Обзор соображений по адаптации для областей знаний

Цель настоящего приложения состоит в том, чтобы дать обзор разделов по ключевым концепциям адаптации в каждой области знаний по разделам с 4 по 13. Поскольку каждый проект является уникальным, специалисты-практики могут использовать эту информацию, чтобы определить, как следует адаптировать процессы, входы, инструменты и методы, а также выходы для того или иного проекта. Эта информация может также помочь определить, насколько строго должны выполняться различные процессы в той или иной области знаний.

X5.1. Управление интеграцией проекта

Соображения в отношении адаптации управления интеграцией проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Жизненный цикл проекта. Какой жизненный цикл целесообразен для проекта? Какие фазы должен включать жизненный цикл проекта?

♦ Жизненный цикл разработки. Какой жизненный цикл разработки и подход являются целесообразными для данного продукта, услуги или результата? Какой подход является целесообразным – предиктивный или адаптивный? Если адаптивный, то как следует разрабатывать продукт – инкрементно или итеративно? Или лучше использовать гибридный подход?

♦ Подходы к управлению. Какие процессы управления наиболее результативны с учетом особенностей данной организационной культуры и сложности проекта?

♦ Управление знаниями. Как будет осуществляться управление знаниями в целях поощрения формирования среды совместной работы?

♦ Изменение. Как будет осуществляться управление изменениями в проекте?

♦ Руководство. Какие органы, комитеты и другие заинтересованные стороны принимают участие в реализации проекта? Какие нужны требования к отчетности о статусе проекта?

♦ Извлеченные уроки. Какую информацию следует собирать в ходе реализации и по завершении проекта? Как историческая информация и извлеченные уроки будут доводиться до персонала будущих проектов?

♦ Выгоды. Когда и как предоставляется отчетность о выгодах – в конце проекта или по окончании каждого цикла или фазы?

X5.2. Управление содержанием проекта

Соображения в отношении адаптации управления содержанием проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Управление знаниями и требованиями. Имеются ли в организации формализованные или неформализованные системы управления знаниями и требованиями? Какие инструкции должен дать руководитель проекта в области требований для последующего использования в будущем?

♦ Подтверждение и контроль. Имеются ли в организации действующие формальные или неформальные политики, процедуры или инструкции, связанные с подтверждением и контролем?

♦ Использование гибкого подхода. Использует ли организация гибкие подходы при управлении проектами? Является ли подход к разработке итеративным или инкрементным? Используется ли предиктивный подход? Будет ли продуктивным гибридный подход?

♦ Руководство. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и инструкции в области аудита и руководства?

X5.3. Управление расписанием проекта

Соображения в отношении адаптации управления расписанием проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Подход к жизненному циклу. Какой подход к жизненному циклу будет наиболее целесообразным, чтобы можно было составить подробное расписание?

♦ Длительность и ресурсы. Какие факторы оказывают влияние на длительности (например, соотношение между имеющимися ресурсами и их производительностью)?

♦ Размерности проекта. Какое влияние на желаемый уровень контроля оказывают существующая сложность проекта, техническая неопределенность, новизна продукта, отслеживание темпа или прогресса (такое как управление освоенным объемом, процент выполнения, красно-желто-зеленые («светофорные») показатели)?

♦ Техническая поддержка. Используются ли технические средства при разработке, записи, передаче, получении и хранении информации модели расписания проекта и имеется ли к ним свободный доступ?

X5.4. Управление стоимостью проекта

Соображения в отношении адаптации управления стоимостью проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Управление знаниями. Имеются ли в организации формальные средства управления знаниями и репозиторий финансовых баз данных, которые руководитель проекта должен использовать и которые постоянно находятся в его распоряжении?

♦ Оценка и бюджетирование. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и руководящие указания, связанные с оценкой стоимости и разработкой бюджета?

♦ Управление освоенным объемом. Использует ли организация метод управления освоенным объемом в управлении проектами?

♦ Использование гибкого подхода. Использует ли организация гибкие методологии в управлении проектами? Как это влияет на оценку стоимости?

♦ Руководство. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и инструкции в области аудита и руководства?

X5.5. Управление качеством проекта

Соображения в отношении адаптации управления качеством проекта включают в себя, кроме прочего, следующее:

♦ Соответствие политикам и аудит политик. Какие политики и процедуры в отношении качества существуют в организации? Какие инструменты, методы и шаблоны в области контроля качества применяются в организации?

♦ Соответствие стандартам и нормативно-правовых актам. Имеются ли специальные стандарты качества в отрасли, которые требуется применять? Имеются ли специальные государственные, юридические или нормативно-правовые ограничения, которые необходимо учитывать?

♦ Непрерывное совершенствование. Как осуществляется совершенствование качества в проекте? Осуществляется ли оно на уровне организации или на уровне каждого отдельного проекта?

♦ Вовлечение заинтересованных сторон. Создана ли атмосфера сотрудничества с заинтересованными сторонами и поставщиками?

X5.6. Управление ресурсами проекта

Соображения в отношении адаптации управления ресурсами проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Разнообразие. В чем состоит разнообразие команды?

♦ Физическое местонахождение. В каких местах физически находятся члены команды и материальные ресурсы?

♦ Специфичные для отрасли ресурсы. Какие особенные ресурсы требуются в данной отрасли?

♦ Приобретение членов команды. Как осуществляется приобретение членов команды для данного проекта? Работают ли в проекте ресурсы команды в режиме полного или неполного рабочего дня?

♦ Развитие команды и управление ею. Как осуществляется управление развитием команды для проекта? Имеются ли в организации инструменты для управления развитием команды или требуется создать новые? Требуется ли команде специальное обучение для работы в условиях разнообразия?

♦ Подходы к жизненному циклу. Какой подход к жизненному циклу будет использоваться в проекте?

X5.7. Управление коммуникациями проекта

Соображения в отношении адаптации управления коммуникациями проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Заинтересованные стороны. Являются ли заинтересованные стороны по отношению к организации внутренними или внешними, или и теми и другими?

♦ Физическое местонахождение. В каких местах физически находятся члены команды? Находятся ли члены команды в одном месте? Находятся ли члены команды в одном и том же географическом регионе? Находятся ли члены команды в разных часовых поясах?

♦ Коммуникационные технологии. Какие технологии имеются в распоряжении для разработки, записи, передачи, поиска / извлечения, отслеживания и хранения коммуникационных артефактов? Какие технологии являются наиболее целесообразными и экономически выгодными для коммуникации с заинтересованными сторонами?

♦ Язык. Язык является главным фактором, который следует учитывать в организации коммуникационных операций. Используется только один язык? Или используется несколько языков? Были ли приняты меры для адаптации к сложным условиям работы членов команды из разных языковых групп?

♦ Управление знаниями. Имеется ли в организации формальный репозиторий для управления знаниями? Используется ли этот репозиторий?

X5.8. Управление рисками проекта

Соображения в отношении адаптации управления рисками проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Масштаб проекта. Требует ли проект более детализированного подхода к управлению рисками с учетом его масштаба с точки зрения бюджета, длительности, содержания или размера команды? Или проект настолько небольшой, что это дает основания для использования упрощенного процесса управления рисками?

♦ Сложность проекта. Требуется ли тщательно проработанный подход к управлению рисками с учетом высоких уровней инноваций, использования новых технологий, коммерческих условий, интерфейсов или внешних зависимостей, которые увеличивают сложность проекта? Или проект является настолько простым, что достаточно использовать упрощенный процесс управления рисками?

♦ Важность проекта. Насколько важен проект со стратегической точки зрения? Возрастает ли степень риска данного проекта в связи с тем, что его целью является создание прорывных благоприятных возможностей, решение существенных комплексных вопросов работы организации, или с тем, что он предполагает значительную инновацию продукта?

♦ Подход к разработке. Выполняется ли данный проект по методу «водопада», когда процессы управления рисками протекают последовательно и итеративно, или на основе гибкого подхода, когда с рисками работают в начале каждой итерации, а также по ходу исполнения проекта?

X5.9. Управление закупками проекта

Соображения в отношении адаптации управления закупками проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Сложность закупок. Предполагается ли единственная основная закупка или планируется произвести несколько закупок в разное время у разных продавцов, что делает процесс закупок более сложным?

♦ Физическое местонахождение. Покупатели и продавцы находятся в одном и том же месте или достаточно близко друг от друга, или же в разных часовых поясах, странах или на разных континентах?

♦ Руководящая и нормативно-правовая среда. Интегрированы ли местные законы и нормативные акты в сфере закупочной деятельности в политики организации по закупкам? Как это отражается на требованиях к аудиту договоров?

♦ Доступность подрядчиков. Доступны ли подрядчики, которые способны выполнить требуемые работы?

X5.10. Управление заинтересованными сторонами проекта

Соображения в отношении адаптации управления заинтересованными сторонами проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Разнообразие заинтересованных сторон. Сколько имеется заинтересованных сторон? Насколько велики культурные различия в сообществе заинтересованных сторон?

♦ Сложность взаимоотношений между заинтересованными сторонами. Насколько сложными являются взаимоотношения между членами сообщества заинтересованных сторон? Чем больше число сетей, в которых заинтересованная сторона или группа заинтересованных сторон участвует, тем сложнее эти сети передачи корректной и некорректной информации, которую может получать заинтересованная сторона.

♦ Коммуникационные технологии. Какие коммуникационные технологии являются доступными? Какие механизмы обеспечения созданы на практике, чтобы добиться наилучших результатов от используемой технологии?

Приложение X6. Инструменты и методыX6.1. Introduction

В Руководстве PMBOK® – Шестое издание инструменты и методы представлены иначе, чем в предыдущих изданиях Руководства. В этом издании инструменты и методы группируются по их назначению, по мере целесообразности. Название группы отражает их назначение, т. е. для удовлетворения каких именно потребностей они предназначены, а инструменты и методы в соответствующей группе представляют различные способы обеспечения соответствия этому назначению. Например, «сбор данных» – это группа, назначение которой состоит в сборе данных и информации. Мозговой штурм, интервью и маркетинговые исследования входят в число методов, которые можно использовать для сбора данных и информации.

Такой подход отражает то особое внимание, которое уделяется в Шестом издании значению адаптации информации, представленной в Руководстве PMBOK®, к особенностям среды, ситуации, организации или проекта.

В Руководстве PMBOK® – Шестое издание описаны 132 отдельных инструмента и метода. Среди них есть инструменты и методы, которые можно использовать не только при управлении проектом. Они представляют собой такие инструменты и методы, которые считаются хорошими практиками при осуществлении большинства проектов в большинстве случаев. Некоторые из них встречаются в Руководстве PMBOK® только один раз, а другие – неоднократно.

В помощь специалистам-практикам при определении, где используются те или иные инструменты и методы, в настоящем приложении дается определение каждого инструмента и метода, группы, к которой он принадлежит (по мере целесообразности), и процесса (-ов), где он включен в перечень в Руководстве PMBOK®. Название процесса, в описании которого указан тот или иной инструмент или метод, выделяется жирным шрифтом. В других процессах, где данный инструмент или метод включен в перечень, имеется ссылка на процесс, в котором дано его описание. Описания процессов могут содержать дополнительные разъяснения о том, как инструмент или метод используется в том или ином процессе.

X6.2. Группы инструментов и методов

В Руководстве PMBOK® используются следующие группы инструментов и методов:

♦ Методы сбора данных. Используются для сбора данных и информации из различных источников. Имеется девять инструментов и методов сбора данных.

♦ Методы анализа данных. Используются для организации, определения и оценки данных и информации. Имеется 27 инструментов и методов анализа данных.

♦ Методы отображения данных. Используются для графического отображения, другие методы, используемые для представления данных и информации. Имеется 15 инструментов и методов отображения данных.

♦ Методы принятия решений. Используются для выбора направления действий из различных альтернатив. Имеется два инструмента и метода принятия решений.

♦ Навыки коммуникаций. Используются заинтересованными сторонами для передачи информации между собой. Имеется два инструмента и метода коммуникаций.

♦ Навыки межличностных отношений и работы с командой. Используются для результативного руководства и взаимодействия с членами команды и другими заинтересованными сторонами. Имеется 17 инструментов и методов применения навыков межличностных отношений и работы с командой.

Имеется 60 не распределенных по группам инструментов и методов.

Таблица X6-1. Категории и индексация инструментов и методов

Таблица X6-1. Категории и индексация инструментов и методов (прод.)

Таблица X6-1. Категории и индексация инструментов и методов (прод.)

Таблица X6-1. Категории и индексация инструментов и методов (прод.)

Таблица X6-1. Категории и индексация инструментов и методов (прод.)

Таблица X6-1. Категории и индексация инструментов и методов (прод.)

Таблица X6-1. Категории и индексация инструментов и методов (прод.)

Таблица X6-1. Категории и индексация инструментов и методов (прод.)

Таблица X6-1. Категории и индексация инструментов и методов (прод.)

^A Выделенные жирным пункты показывают номер раздела процесса, где дано описание инструмента или метода.

Глоссарий

1. Что включено в глоссарий

Данный глоссарий включает в себя следующие термины:

♦ Термины, используемые исключительно или почти исключительно в контексте управления проектами (например, «описание содержания проекта», «пакет работ», «иерархическая структура работ», «метод критического пути»).

♦ Термины, используемые не только в контексте управления проектами, но имеющие в данной области другое или более узкое значение, чем это обычно принято (например, «ранний старт»).

В данный глоссарий не включены:

♦ Термины, специфичные для определенной прикладной области.

♦ Термины, значение которых в контексте управления проектами практически не отличается от общепринятого (например, «календарный день», «отсрочка»).

♦ Составные термины, значение которых понятно из смысла составляющих их элементов.

♦ Варианты терминов, значение которых понятно из значения основного термина.

♦ Термины, использованные только один раз и не имеющие решающего значения для понимания сути предложения. Это может включать в себя список примеров, в которых не все термины определены в Глоссарии.

2. Принятые сокращения

AC – Фактическая стоимость

BAC – Бюджет по завершении

CCB – Совет по контролю изменений

COQ – Стоимость качества

CPAF – Затраты плюс премиальное вознаграждение

CPFF – Затраты плюс фиксированное вознаграждение

CPI – Индекс исполнения стоимости

CPIF – Затраты плюс поощрительное вознаграждение

CPM – Метод критического пути

CV – Отклонение по стоимости

EAC – Оценка по завершении

EF – Ранний финиш

ES – Ранний старт

ETC – Прогноз до завершения

EV – Освоенный объем

EVM – Управление освоенным объемом

FF – Финиш-финиш

FFP – Твердая фиксированная цена

FPEPA – Фиксированная цена и оговорка о возможной корректировке цены

FPIF – Фиксированная цена и поощрительное вознаграждение

FS – Финиш-старт

IFB – Приглашение к подаче заявок

JAD – Совместное проектирование/разработка приложений

KPI – Ключевые показатели исполнения

LF – Поздний финиш

LOE – Операция с уровнем трудозатрат

LS – Поздний старт

MOU – Меморандум о взаимопонимании

OBS – Организационная иерархическая структура

PDM – Метод диаграмм предшествования

PMBOK – Свод знаний по управлению проектом

PMIS – Информационная система управления проектами

PV – Плановый объем

QFD – Развертывание функции качества

RACI – Отвечает, утверждает, консультирует и информируется

RAM – Матрица ответственности

RBS – Иерархическая структура рисков

RFI – Запрос информации

RFP – Запрос предложений

RFQ – Запрос расценок

SF – Старт-финиш

SLA – Соглашение об уровне услуг

SOW – Описание работ проекта

SPI – Индекс исполнения расписания

SS – Старт-старт

SV – Отклонение по расписанию

SWOT – Сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы

T&M – Договор «время и материалы»

VAC – Отклонение по завершении

VOC – Мнение заказчика

ИСР – Иерархическая структура работ

3. Определения

Многие из приведенных здесь слов могут иметь в словаре более широкое, а иногда и другое значение. В некоторых случаях термин глоссария может состоять из нескольких слов (например, «анализ первопричины»).

SWOT-анализ / SWOT Analysis. Анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз организации, проекта или варианта.

Агрегирование стоимости / Cost Aggregation. Суммирование оценок стоимости, связанных с различными пакетами работ, с более низких уровней до указанного уровня в ИСР проекта или до указанного контрольного счета стоимости.

Адаптация / Tailoring. Определение соответствующей комбинации процессов, входов, инструментов, методов, выходов, а также фаз жизненного цикла для управления проектом.

Адаптивный жизненный цикл / Adaptive Life Cycle. Жизненный цикл проекта, который является итеративным или инкрементным.

Администрирование претензий / Claims Administration. Процесс обработки, рассмотрения и информирования о претензиях по договору.

Активы процессов организации / Organizational Process Assets. Планы, процессы, политики, процедуры и базы знаний, специфичные для исполняющей организации и используемые ей.

Анализ «производить или покупать» / Make-or-Buy Analysis. Процесс сбора и организации информации о требованиях к продукту, а также анализа данных требований с учетом доступных альтернатив, включающих в себя покупку или внутреннее производство продукта.

Анализ альтернатив / Alternative Analysis. Метод, используемый для оценки выявленных вариантов с целью выбора вариантов или подходов, которые будут использоваться в работе над проектом.

Анализ дерева решений / Decision Tree Analysis. Диаграмма и метод расчета для оценки последствий цепи множественных вариантов в условиях неопределенности.

Анализ заинтересованных сторон / Stakeholder Analysis. Метод систематического сбора и анализа количественной и качественной информации с целью определения того, чьи интересы необходимо учесть в проекте.

Анализ исполнения / Performance Reviews. Метод, используемый для оценки, сравнения и анализа фактического исполнения текущих работ проекта относительно базового плана.

Анализ отклонений / Variance Analysis. Метод определения причины и степени различий между базовым планом и фактическим исполнением.

Анализ первопричины / Root Cause Analysis. Аналитический метод, призванный найти основную причину отклонения, дефекта или риска. Одной первопричиной могут быть вызваны сразу несколько отклонений, дефектов или рисков.

Анализ продукта / Product Analysis. Для проектов, в которых продукт является поставляемым результатом, это инструмент определения содержания, который, как правило, обозначает постановку вопросов о продукте и формирование ответов для описания использования, характеристик и других значимых аспектов того, что будет производиться.

Анализ резервов / Reserve Analysis. Метод анализа, служащий для определения существенных характеристик и взаимосвязей компонентов плана управления проектом с целью установления резерва для длительности расписания, бюджета, оценочной стоимости или выделенных средств проекта.

Анализ решений на основе множества критериев / Multicriteria Decision Analysis. Этот метод использует матрицу решений для обеспечения систематического аналитического подхода к установлению критериев, таких как уровни рисков, неопределенность и определение ценности, для оценивания и ранжирования многочисленных идей.

Анализ с помощью контрольного списка / Checklist Analysis. Метод систематического изучения материалов с использованием списка для точности и полноты.

Анализ сети расписания / Schedule Network Analysis. Метод определения ранних и поздних стартов, а также ранних и поздних финишей для невыполненных частей операций проекта.

Анализ сценариев «что если» / What-If Scenario Analysis. Процесс оценки сценариев с целью прогнозирования их воздействия на цели проекта.

Анализ тенденций / Trend Analysis. Аналитический метод, использующий математические модели для прогнозирования результатов в будущем на основании исторических данных.

Анализ требований к коммуникациям / Communication Requirements Analysis. Аналитический метод, используемый для определения информационных потребностей заинтересованных сторон проекта с помощью интервью, семинаров, изучения уроков, извлеченных в ходе предыдущих проектов и т. д.

Анализ чувствительности / Sensitivity Analysis. Метод анализа для определения, какие индивидуальные риски проекта или другие источники неопределенности оказывают наиболее сильное воздействие на конечные результаты проекта, сопоставляя вариации результатов проекта с вариациями в элементах модели количественного анализа рисков.

Аналитические методы / Analytical Techniques. Различные методы, используемые для оценки, анализа или прогнозирования потенциальных результатов на основании возможных вариаций проекта или переменных окружающей среды и их отношений с другими переменными.

Анкеты / Questionnaires. Письменные наборы вопросов, разработанные с целью быстрого сбора информации у большого числа респондентов.

Аудит рисков / Risk Audit. Тип аудита, используемый для рассмотрения результативности процесса управления рисками.

Аудиты закупок / Procurement Audits. Обзор договоров и связанных с ними процессов на предмет полноты, точности и результативности.

Аудиты качества / Quality Audits. Аудит качества – это структурированный, независимый процесс, целью которого является определение соответствия операций проекта политикам, процессам и процедурам организации и проекта.

Базовое расписание / Schedule Baseline. Одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами.

Базовый план (Базовый вариант) / Baseline. Одобренная версия продукта работы, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами.

Базовый план исполнения (PMB) / Performance Measurement Baseline (PMB). Базовые планы по содержанию и стоимости, а также базовое расписание, интегрированные и используемые для сравнения, чтобы управлять, измерять и контролировать исполнение проекта.

Базовый план по содержанию / Scope Baseline. Одобренная версия описания содержания, иерархической структуры работ (ИСР) и связанного с ними словаря ИСР, которая может быть изменена с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как основа для сравнения с фактическими результатами.

Базовый план по стоимости / Cost Baseline. Одобренная версия распределенного по периодам времени бюджета проекта, не включающего в себя никаких управленческих резервов, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и которая используется как база для сравнения с фактическими результатами.

Бенчмаркинг / Benchmarking. Сравнение используемых или запланированных к использованию практик, таких как процессы и операции, с практиками сопоставимых организаций для выявления лучших практик, генерирования идей в отношении улучшений и предоставления основы для измерения эффективности и результативности.

Бизнес-кейс (Экономическое обоснование) / Business Case. Документированный анализ экономической целесообразности, используемый для установления обоснованности выгод отобранного компонента, который еще не определен в достаточной степени. Также служит основой для авторизации дальнейших операций по управлению проектом.

Бизнес-ценность / Business Value. Чистая количественно определяемая выгода, полученная от бизнес-деятельности. Выгода может быть материальной, нематериальной или и той, и другой.

Благоприятная возможность / Opportunity. Риск, который может оказать положительное влияние на цели проекта.

Блок-схема / Flowchart. Отображение в виде диаграммы входов, действий и выходов одного или нескольких процессов в системе.

Буфер / Bufer. См. резерв.

Быстрый проход / Fast Tracking. Метод сжатия расписания, заключающийся в том, что операции или фазы, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно, выполняются параллельно на протяжении по крайней мере некоторой части их длительности.

Бюджет / Budget. Одобренная оценка проекта, любого компонента иерархической структуры работ или какой-либо операции расписания.

Бюджет по завершении (BAC) / Budget at Completion (BAC). Сумма всех составляющих бюджетов исполняемых работ.

Вариация / Variation. Фактическое состояние, отличающееся от ожидаемого состояния, описанного в базовом плане.

Виртуальные команды / Virtual Teams. Группы людей с общей целью, которые выполняют свои роли, тратя мало времени (или не тратя совсем) на личные встречи.

Владелец риска / Risk Owner. Лицо, ответственное за мониторинг риска, а также за выбор и выполнение соответствующей стратегии реагирования на риск.

Внешняя зависимость / External Dependency. Связь между операциями проекта и операциями, не входящими в проект.

Возможные потери / Contingency. Явление или событие, которое может повлиять на ход исполнения проекта с учетом резерва.

Вознаграждение / Fee. Представляет собой прибыль как компонент компенсации для продавца.

Ворота фазы / Phase Gate. Обзор в конце фазы, во время которого принимается решение о переходе к следующей фазе, о продолжении с изменением или о завершении проекта или программы.

Временной резерв / Float. Другое название – slack. См. общий временной резерв и свободный временной резерв.

Вторичный риск / Secondary Risk. Риск, возникающий в результате реагирования на риски.

Вход / Input. Любой элемент, как внешний, так и внутренний по отношению к проекту, который требуется процессу перед его началом. Может являться выходом предшествующего процесса.

Выборочный контроль / Statistical Sampling. Выбор части совокупности, представляющей интерес, для проведения инспекции.

Выборочный контроль по качественным признакам / Attribute Sampling. Метод оценки качества, заключающийся в том, что в каждом рассматриваемом изделии подмечается наличие (или отсутствие) определенной характеристики (параметра).

Выравнивание ресурсов / Resource Leveling. Метод оптимизации ресурсов, предусматривающий внесение корректировок в расписание проекта с целью оптимизации выделения ресурсов и способный повлиять на критический путь. См. также выравнивание ресурсов и сглаживание ресурсов.

Выход / Output. Продукт, результат или услуга, появившиеся в результате процесса. Может быть входом для последующего процесса.

Гистограмма / Histogram. Столбчатая диаграмма, которая показывает графическое отображение числовых данных.

Гистограмма ресурса / Resource Histogram. Столбчатая диаграмма, показывающая запланированное время работы ресурса в течение нескольких временных периодов.

Границы, заданные спецификацией / Specifcation Limits. Область с каждой стороны осевой линии или среднего значения с данными, построенными на контрольной карте, соответствующая требованиям заказчика к продукту или услуге. Эта область может быть больше или меньше области контрольных границ. См. также контрольные границы.