Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Процессы планирования – это процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.

Высокопредиктивные жизненные циклы проекта обычно отличаются незначительными изменениями в содержании проекта и высокой согласованностью с заинтересованными сторонами. Преимуществом проектов этого типа является детальное заблаговременное планирование. С другой стороны, адаптивные жизненные циклы предусматривают разработку нескольких высокоуровневых планов для первоначальных и последовательно уточняемых требований до уровня детализации, требуемого для планирования цикла. Таким образом, предиктивные и адаптивные жизненные циклы различаются объемом выполняемого планирования и временем его выполнения.

Кроме того, в реализуемых в условиях высокой степени сложности и неопределенности проектах необходимо привлекать к процессам планирования как можно больше членов команды и заинтересованных сторон. Цель состоит в преодолении неопределенности за счет включения в планирование широкого круга вводной информации.

Процессы исполнения – это процессы, выполняемые с целью исполнения работ, указанных в плане управления проектом, чтобы удовлетворить требования проекта.

Работа в условиях гибких, итеративных и адаптивных жизненных циклов проекта направляется и управляется через итерации. Каждая итерация – это короткий, фиксированный период времени для исполнения работ, за которым следует демонстрация функциональности или дизайна. Соответствующие заинтересованные стороны и команда на основе демонстрации проводят ретроспективный анализ. Демонстрация и анализ помогают сопоставить ход работ с планом и определить необходимость в изменении содержания, расписания или процессов исполнения проекта. Эти мероприятия помогают также в управлении вовлечением заинтересованных сторон в результате демонстрации выполненных этапов работы и обсуждения предстоящих работ. Ретроспективный анализ позволяет своевременно идентифицировать и обсудить проблемы с подходом к исполнению, а также предложения по совершенствованию работы. Ретроспективный анализ является основным инструментом для управления знаниями проекта и развития команды путем обсуждения того, что работает хорошо, а также возможности решения проблем силами команды.

Несмотря на то, что работы выполняются в рамках коротких итераций, их отслеживание и управление ими производятся также с учетом более длительных сроков поставки проекта. Данные о тенденциях в скорости разработки, затратах, показателях дефектности и потенциала команды, которые наблюдаются на уровне итераций, обобщаются и экстраполируются на уровне всего проекта для отслеживания его исполнения вплоть до завершения. Целью подходов высокой адаптивности является использование специальных знаний команды для выполнения задания. Выбором и определением последовательности работ занимается не руководитель проекта; вместо этого устанавливаются высокоуровневые цели, и члены команды получают полномочия самостоятельно распределять конкретные задачи среди членов своей группы, чтобы решать их наилучшим образом. Результатом этого является создание практических планов с высоким уровнем вклада со стороны членов команды.

В молодых командах, задействованных в проектах высокой адаптивности, обычно необходимо наставничество и распределение работы, прежде чем команда достигнет состояния, когда ей можно поручить самостоятельную работу. Однако при условии проведения последовательных испытаний в пределах короткой итерации команды рассматриваются как часть ретроспективы, чтобы определить, достигли ли они требуемого уровня профессионализма, позволяющего работать без наставника.

Группа процессов мониторинга и контроля – это процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования прогресса и исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.

При итеративных, гибких и адаптивных подходах прогресс и исполнение отслеживаются, анализируются и регулируются путем ведения бэклога. Приоритизацию бэклога осуществляет представитель бизнеса с помощью команды проекта, которая дает оценку и предоставляет информацию о технических зависимостях. Работы для следующей итерации берутся из верхней части бэклога, исходя из приоритетов бизнеса и возможностей команды. Запросы на изменения и отчеты о дефектах оцениваются представителем бизнеса в ходе консультаций по техническим вопросам с командой, а затем соответственно приоритизируются в бэклоге работ.

Этот подход использования единого списка работ и изменений появился изначально в средах проектов с очень высоким показателем количества изменений, в которых наблюдалась тенденция подавить все попытки отделить запросы на изменения от изначально запланированных работ. Слияние этих потоков работ в едином бэклоге, последовательность которых в нем можно без труда изменять, обеспечивает заинтересованным сторонам единое пространство для управления работами проекта и их контроля, выполнения контроля изменений и подтверждения содержания.

По мере принятия к исполнению заданий и изменений из бэклога в соответствии с присвоенным им приоритетом и их исполнения через итерации, производится определение тенденций, расчет показателей выполненных работ, трудозатрат на изменения и показателей дефектности. За счет частых замеров прогресса при прохождении коротких итераций измерение производственных возможностей команды и прогресса в сопоставлении с изначальным содержанием проводится путем определения количества влияний изменений, а также трудозатрат по устранению дефектов. Это позволяет оценить стоимость, расписание и содержание на основе реальных показателей прогресса и последствий изменений.

Эти метрики и прогнозы доводятся до сведения заинтересованных сторон проекта с помощью графов тенденций («излучателей информации» / information radiators) с целью информирования о прогрессе, обмена сведениями о проблемах, ведения постоянной работы по совершенствованию работы, а также с целью управления ожиданиями заинтересованных сторон.

Процессы закрытия – это процессы, выполняемые для формального завершения или закрытия проекта, фазы или договора. В итеративных, адаптивных и гибких проектах определяется приоритет работ, чтобы в первую очередь выполнялись пункты, имеющие наибольшую бизнес-ценность. В силу этого, если группа процессов закрытия преждевременно закрывает проект или фазу, имеется большая вероятность, что некоторая полезная бизнес-ценность все же была получена до момента закрытия. Это в какой-то мере делает досрочное закрытие не такой большой неудачей с точки зрения невосполнимых затрат и в некотором смысле достижением с точки зрения ранней реализации выгод, получения быстрого результата или подтверждения концепции для бизнеса.

Назначение настоящего приложения состоит в том, чтобы дать обзор разделов по ключевым концепциям для каждой области знаний по разделам с 4 по 13. Его могут использовать специалисты-практики по проектам в качестве вспомогательного материала, поставщики обучения по управлению проектом в качестве контрольного списка вопросов при определении целей обучения или специалисты при подготовке к сертификации в качестве учебного пособия.

К ключевым концепциям управления интеграцией проекта относятся следующие:

♦ Управление интеграцией проекта является особой сферой ответственности руководителя проекта, которую он не может делегировать или передать кому-либо. Руководитель проекта – это человек, который обобщает результаты деятельности в других областях знаний, чтобы представить общую картину проекта. На руководителе проекта лежит конечная ответственность за проект в целом.

♦ Проекты и управление проектом имеют интеграционный характер по своей природе, поскольку решение большинства задач требует применения нескольких областей знаний.

♦ Взаимосвязи процессов в группах процессов управления проектом и между группами процессов управления проектом являются итеративными.

♦ В задачи управления интеграцией проекта входит:

• обеспечение согласования установленных сроков завершения поставляемых результатов, жизненного цикла проекта и исполнения плана реализации выгод;

• предоставление плана управления проектом для достижения целей проекта;

• обеспечение создания и использования соответствующих знаний, необходимых для осуществления проекта и полученных по его итогам;

• управление ходом работ и изменениями операций проекта;

• принятие интегрированных решений в отношении ключевых изменений, влияющих на проект;

• измерение и мониторинг прогресса проекта, а также выполнение необходимых действий;

• сбор, анализ и доведение информации проекта до соответствующих заинтересованных сторон;

• завершение всех работ по проекту и формальное закрытие каждой фазы, договора и проекта в целом;

• управление переходом от фазы к фазе по мере необходимости.

К ключевым концепциям управления содержанием проекта относятся следующие:

♦ Понятие содержание может относиться к содержанию продукта (свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат) или к содержанию проекта (работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными свойствами и функциями).

♦ Жизненные циклы проекта могут варьироваться в широком диапазоне: от предиктивного до адаптивного или гибкого подхода. В жизненном цикле, где используется предиктивный подход, поставляемые результаты проекта определяются в начале проекта, а управление всеми изменениями в содержании осуществляется постепенно в ходе осуществления проекта. При адаптивном или гибком подходах поставляемые результаты проходят разработку в ходе нескольких итераций, подробное содержание которых определяется и одобряется отдельно в начале каждой из них.

♦ Выполнение содержания проекта измеряется через сопоставление с планом управления проектом. Выполнение содержания продукта измеряется через сопоставление с требованиями к продукту.

К ключевым концепциям управления расписанием проекта относятся следующие:

♦ Результатом составления расписания проекта является подробный план, который содержит сведения о том, как и когда будет осуществляться поставка продуктов, услуг и результатов, определенных в содержании проекта.

♦ Расписание проекта служит инструментом для коммуникаций, управления ожиданиями заинтересованных сторон и основой для подготовки отчетности об исполнении.

♦ По мере возможности подробное расписание проекта должно оставаться гибким на всем протяжении проекта для корректировки с учетом приобретенных знаний, более глубокого понимания рисков и создающих добавленную ценность операций.

К ключевым концепциям управления стоимостью проекта относятся следующие:

♦ Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта, однако при управлении стоимостью проекта следует также учитывать, как принимаемые решения скажутся на последующих периодических затратах на эксплуатацию, обслуживание и обеспечение поставляемых результатов проекта.

♦ Различные заинтересованные стороны могут измерять стоимость проекта разными способами и в разные моменты времени. Требования заинтересованных сторон к управлению стоимостью должны рассматриваться открыто.

♦ Прогнозирование и анализ предполагаемых финансовых показателей продукта проекта может выполняться вне рамок проекта или как часть управления стоимостью проекта.

К ключевым концепциям управления качеством проекта относятся следующие:

♦ Управление качеством проекта направлено как на управление проектом, так и на поставляемые результаты проекта. Управление качеством проекта распространяется на все проекты независимо от характера поставляемых результатов. Показатели и методы обеспечения качества зависят от конкретного типа поставляемых результатов, производимых по проекту.

♦ Понятия качество и сорт имеют разное содержание. Качество – это «степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям» (ISO 9000)[4]4
  Международная организация по стандартизации (International Standards Organization, ISO). 2015 г. Системы управления качеством – основы и терминология (Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary). Женева: Автор.


[Закрыть]. Сорт – это категория, присваиваемая поставляемым результатам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные технические характеристики. Руководитель и команда проекта отвечают за достижение компромиссных решений в отношении обеспечения требуемых уровней как качества, так и сорта.

♦ Предотвращение является предпочтительным в сравнении с инспектированием. Лучше заложить качество при проектировании поставляемых результатов, чем потом разбираться с проблемами качества при проведении инспекции. Затраты на предотвращение ошибок, как правило, значительно ниже, чем стоимость их исправления после обнаружения в результате инспекции или в процессе использования.

♦ Руководителю проекта может понадобиться знание способов проведения выборочного контроля. Выборочный контроль по качественным признакам (результат либо соответствует требованиям, либо нет) и выборочный контроль по количественным признакам (результат оценивается по числовой шкале, измеряющей степень соответствия).

♦ Во многих проектах устанавливаются допустимые вариации и контрольные границы для измерений проекта и продукта. Допустимые вариации (результат приемлем, если расхождения находится в пределах допустимого) и контрольные границы (границы типичных вариаций в статистически стабильном процессе или во время исполнения процесса).

♦ Стоимость качества (COQ) включает в себя все затраты, понесенные в течение срока службы продукта в результате вложений в предотвращение несоответствия требованиям, оценку продукта или услуги на соответствие требованиям, а также затраты, связанные с невыполнением требований (доработка). Стоимость качества часто рассматривается в рамках управления программой, портфелем, ОУП или операционными подразделениями.

♦ Наиболее результативное управление качеством достигается, когда вопросы качества включаются в планирование и разработку проекта и продукта, а также, когда культура организации уделяет должное внимание обеспечению качества и считает это своей обязанностью.

К ключевым концепциям управления ресурсами проекта относятся следующие:

♦ Ресурсы проекта включают в себя материальные ресурсы (оборудование, материалы, сооружения и инфраструктура) и ресурсы команды (лица, которым назначены роли и сферы ответственности в проекте).

♦ Для управления ресурсами команды и материальными ресурсами требуются разные навыки и компетенции.

♦ Руководитель проекта должен одновременно исполнять роли лидера и руководителя команды и затратить необходимые усилия для приобретения, управления, мотивирования и наделения полномочиями членов команды.

♦ Руководитель проекта должен знать факторы влияния на команду, такие как: окружающая среда команды, географическое местоположение членов команды, коммуникации между заинтересованными сторонами, управление организационными изменениями, внутренняя и внешняя политика, культурные различия и особенности организации.

♦ Руководитель проекта также несет ответственность за проактивное развитие навыков и компетенций команды, поддерживая одновременно удовлетворенность и мотивацию ее членов.

♦ Главными задачами управления материальными ресурсами являются распределение и результативное и эффективное использование материальных ресурсов, необходимых для успешного завершения проекта. Неспособность эффективно осуществлять управление ресурсами и контроль ресурсов снижает вероятность успешного завершения проекта.

К ключевым концепциям управления коммуникациями проекта относятся следующие:

♦ Коммуникация – это процесс обмена информацией (преднамеренно или непроизвольно) между отдельными людьми и/или группами. Понятие коммуникации описывает средства передачи или получения информации либо с помощью проведения мероприятий, например, совещаний и презентаций, либо артефактов, например, сообщений электронной почты, средств социальных сетей, отчетности проекта или документов проекта. Управление коммуникациями проекта решает вопросы как процесса коммуникации, так и управления мероприятиями и артефактами коммуникаций.

♦ Результативная коммуникация создает канал связи между разными заинтересованными сторонами, отличия которых, как правило, оказывают воздействие или влияние на исполнение или конечный результат проекта, и в силу этого совершенно необходимо добиться, чтобы коммуникация была четкой и лаконичной.

♦ Мероприятия коммуникации бывают внутренние и внешние, формальные и неформальные, письменные и устные.

♦ Коммуникация может быть направлена снизу вверх – к вышестоящим заинтересованным сторонам; сверху вниз – к членам команды или горизонтально – между занимающими равное положение лицами. От этого зависит формат и содержание сообщения.

♦ Коммуникация совершатся сознательно или непроизвольно с помощью речи, мимики, жестов и других действий. Она включает в себя стратегии развития и планы для использования приемлемых коммуникационных артефактов, а также применение навыков для повышения ее результативности.

♦ Требуется приложить усилия, чтобы предотвратить недоразумения и ошибки коммуникации, и тщательно выбирать методы, средства доставки и содержание сообщений.

♦ Результативность коммуникации зависит от определения цели коммуникации, понимания получателя коммуникаций и мониторинга результативности.

К ключевым концепциям управления рисками проекта относятся следующие:

♦ Все проекты связаны с рисками. Организации решают принять риск с целью создания ценности, соразмеряя риски и выгоды.

♦ Цель управления рисками проекта состоит в идентификации рисков и управлении рисками, на которые не распространяются другие процессы управления проектом.

♦ Риск во всех проектах существует на двух уровнях, а именно: Индивидуальный риск проекта – это неопределенное событие или условие, наступление которого негативно или позитивно сказывается на одном или нескольких целях проекта. Совокупный риск проекта – это воздействие неопределенности на проект в целом, возникающее из любых источников неопределенности, включая индивидуальные риски, представляющие собой влияние последствий вариаций результатов проекта, как позитивные, так и негативные, на заинтересованные стороны. Управление рисками проекта решает вопросы обоих уровней рисков проекта.

♦ Индивидуальные риски проекта в случае их реализации могут оказать позитивное или негативное влияние на цели проекта. Совокупный риск проекта также может иметь позитивный или негативный характер.

♦ Риски продолжают возникать на всем протяжении осуществления проекта, поэтому процессы управления рисками проекта должны осуществляться итеративно.

♦ В целях результативного управления рисками конкретного проекта его команде необходимо знать, какой уровень риска при решении задач достижения целей проекта является допустимым. Это определяется с помощью поддающихся измерению порогов риска, которые показывают склонность организации и заинтересованных сторон к риску.

К ключевым концепциям управления закупками проекта относятся следующие:

♦ Руководитель проекта должен быть в достаточной мере знаком с процессом закупки, чтобы быть в состоянии принимать продуманные решения в отношении заключения договоров и договорных отношений.

♦ Закупочная деятельность включает в себя заключение соглашений, которые предусматривают условия отношений между покупателем и продавцом. Соглашения могут быть простыми или сложными, и подход к закупкам должен отражать уровень сложности. Соглашение может быть оформлено договором, соглашением об уровне услуг, меморандумом о взаимопонимании, меморандумом о соглашении или заказом на покупку.

♦ Соглашения должны соответствовать местным, национальным и международным нормам договорного права.

♦ Руководителю проекта необходимо обеспечить соответствие закупок конкретным потребностям проекта, ведя одновременно работу со специалистами по закупкам, чтобы добиться соблюдения политик организации.

♦ Юридически обязательный характер соглашения означает, что оно проходит расширенный процесс одобрения, часто с привлечением юридического подразделения, с целью обеспечить, чтобы в нем были правильно описаны продукты, услуги или результаты, которые продавец согласен поставить с учетом соблюдения законов и нормативных актов в области закупочной деятельности.

♦ Сложный проект может предполагать одновременное или последовательное заключение нескольких договоров. Отношения покупатель-продавец могут существовать на различных уровнях в рамках любого проекта, а также между организациями, являющимися внутренними или внешними по отношению к организации-приобретателю.