Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Документы проекта, которые можно считать выходами данного процесса, включают в себя, среди прочего, отчет по рискам, описанный в разделе 11.2.3.2. Отчет по рискам будет обновляться с целью отразить результаты количественного анализа рисков. Обычно они включают в себя:

♦ Оценку подверженности совокупному риску проекта. Отражением совокупного риска проекта являются два ключевых измерения:

• вероятность успешного завершения проекта, которую показывает вероятность достижения проектом его главных целей (например, установленные требованиями даты окончания или промежуточные контрольные события, цель по стоимости и т. п.) с учетом установленных индивидуальных рисков проекта и других источников неопределенности;

• степень внутренне присущей вариативности, остающейся в проекте на момент проведения анализа, представленная диапазоном возможных конечных результатов проекта.

♦ Подробный вероятностный анализ проекта. Предоставляются ключевые выходы из количественного анализа рисков, такие как S-кривые, диаграммы «торнадо» и анализ критичности, наряду с текстовым толкованием результатов. Возможные подробные результаты количественного анализа могут включать в себя:

• сумму резерва на возможные потери, необходимую для обеспечения требуемой степени достоверности;

• идентификацию индивидуальных рисков проекта или других источников неопределенности, которые оказывают наибольшее воздействие на критический путь проекта;

• основные движущие силы совокупного риска проекта, оказывающие наибольшее влияние на неопределенность конечного результата проекта.

♦ Список индивидуальных рисков проекта в порядке приоритета. Данный список включает индивидуальные риски проекта, которые несут в себе наибольшую угрозу или представляют собой наилучшую благоприятную возможность для проекта, как показано по результатам анализа чувствительности.

♦ Тенденции результатов количественного анализа рисков. По мере повторения анализа в разное время на протяжении жизненного цикла проекта могут выявляться тенденции, которые служат информацией для планирования реагирования на риски.

♦ Рекомендации по реагированию на риски. Отчет по рискам может содержать предлагаемые меры реагирования с учетом уровня подверженности совокупному риску проекта или с учетом ключевых индивидуальных рисков проекта на основе результатов количественного анализа рисков. Данные рекомендации формируют входы процесса планирования реагирования на риски.

Планирование реагирования на риски – это процесс разработки вариантов, выбора стратегий и согласования действий относительно подверженности совокупному риску проекта, а также относительно индивидуальных рисков проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в определении соответствующих путей реагирования на совокупный и индивидуальные риски проекта. Этот процесс также позволяет по мере необходимости выделять ресурсы и вносить в документы проекта и план управления проектом соответствующие операции. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы данного процесса показаны на рис. 11–16. На рис. 11–17 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 11–16. Планирование реагирования на риски: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 11–17. Планирование реагирования на риски: диаграмма потоков данных

Результативные и надлежащие меры реагирования на риск могут свести к минимуму индивидуальные угрозы, позволить в максимальной мере использовать благоприятные возможности и снизить уровень подверженности совокупному риску проекта. Неподходящие меры реагирования на риски могут иметь обратный эффект. После завершения идентификации, анализа и приоритизации рисков назначенный владелец риска должен предложить планы работы в отношении каждого индивидуального риска проекта, который команда проекта считает достаточно важным, исходя либо из угрозы, которую риск представляет для целей проекта, либо из благоприятной возможности, которую он открывает. Руководитель проекта должен также учитывать, как следует правильно реагировать на текущий уровень совокупного риска проекта.

Реагирование на риски должно соответствовать серьезности рисков, быть экономически эффективным в решении проблемы, реалистичным в контексте проекта, согласованным со всеми вовлеченными сторонами и иметь назначенное ответственное лицо. Часто требуется выбрать оптимальный способ реагирования на риски из нескольких возможных вариантов. Для каждого риска необходимо выбрать наиболее результативную стратегию или комбинацию стратегий. Структурированные методы принятия решений могут использоваться для выбора наиболее целесообразных мер реагирования. Для масштабных или сложных проектов может быть целесообразно использовать математические модели оптимизации или анализ реальных опционов в качестве основы для более надежного экономического анализа альтернативных стратегий реагирования на риски.

Необходимо разработать конкретные мероприятия по внедрению согласованной стратегии реагирования на риски, в том числе, если необходимо, основную и запасную стратегии. На случай, если выбранная стратегия окажется недостаточно результативной или наступит принятый риск, можно разработать план на случай возможных потерь (или резервный план). Необходимо также идентифицировать вторичные риски. Вторичные риски – это риски, которые возникают в результате реагирования на риски. Часто выделяется резерв на возможные потери по времени или стоимости. Такой резерв может включать в себя определение условий, которые являются триггером для его использования.

Описано в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. План управления ресурсами используется, чтобы помочь определить, как будет осуществляться координация ресурсов, выделенных на согласованные меры реагирования на риск, с другими ресурсами проекта.

♦ План управления рисками. Описан в разделе 11.1.3.1. В этом процессе используются роли и сферы ответственности в рамках управления рисками, а также пороги рисков.

♦ Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. Базовый план по стоимости содержит информацию о резерве на возможные потери, который выделяется на меры реагирования на риски.

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Анализируются извлеченные уроки о результативных мерах реагирования на риски, нашедшие применение в предшествующих фазах проекта, с целью определить, насколько подобные меры реагирования на риски могут быть полезны на протяжении остальной части проекта.

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Расписание используется с целью внесения в него согласованных мер реагирования на риски вместе с другими операциями проекта.

♦ Назначения команды проекта. Описано в разделе 9.3.3.2. Назначения команды проекта могут показывать ресурсы, которые могут быть выделены на осуществление согласованных мер реагирования на риски.

♦ Календари ресурсов. Описаны в разделе 9.2.1.2. Календари ресурсов показывают сроки, когда потенциальные ресурсы будут в наличии для выделения их на осуществление согласованных мер реагирования на риски.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков содержит подробные сведения об индивидуальных рисках проекта, которые были идентифицированы и приоритизированы, и для устранения которых требуется принятие мер реагирования. Уровень приоритета для каждого риска может помочь в выборе надлежащих мер реагирования на риски. Например, угрозы или благоприятные возможности с высоким приоритетом требуют первоочередных действий и максимально проактивных стратегий реагирования. Для угроз и благоприятных возможностей в зоне низкого приоритета проактивные действия по управлению могут не потребоваться. Достаточно того, что они будут включены в список отслеживания, являющийся частью реестра рисков, или для них будет добавлен резерв на возможные потери.

В реестре рисков для каждого риска указан назначенный владелец риска. Он может также содержать предварительные меры реагирования на риски, установленные ранее в процессе управления рисками проекта. Реестр рисков может предоставить другие данные об идентифицированных рисках, которые могут быть полезны в планировании мер реагирования на риски, в том числе первопричины, триггеры рисков и их предупреждающие сигналы, риски, требующие мер реагирования в ближайшей перспективе, а также риски, в отношении которых была установлена потребность в дополнительном анализе.

♦ Отчет по рискам. Описан в разделе 11.2.3.2. В отчете по рискам представлен текущий уровень подверженности совокупному риску проекта, что может служить информацией при выборе стратегии по мерам реагирования на риски. Отчет по рискам может также содержать список индивидуальных рисков проекта в порядке их приоритета и дополнительный анализ распределения индивидуальных рисков проекта, что может служить информацией при выборе мер реагирования на риски.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон определяет потенциальных владельцев рисков для принятия мер реагирования на риски.

Факторы среды предприятия, которые могут оказать влияние на процесс планирования реагирования на риски, включают в себя, среди прочего, склонность к риску и пороги риска ключевых заинтересованных сторон.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс планирования реагирования на риски, включают в себя, среди прочего:

♦ шаблоны для плана управления рисками, реестра рисков и отчета по рискам;

♦ базы исторических данных;

♦ репозитории извлеченных уроков из подобных проектов.

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями по следующим вопросам:

♦ стратегии реагирования на угрозы;

♦ стратегии реагирования на благоприятные возможности;

♦ стратегии реагирования на возможные потери;

♦ стратегии реагирования на совокупный риск проекта.

Экспертные оценки можно получить от лиц, обладающих специальными профессиональными знаниями в определенных предметных областях, относящихся к конкретным индивидуальным рискам проекта, например, в тех, где требуются специальные технические знания.

Методы сбора данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, интервью (см. раздел 5.2.2.2). Разработка мер реагирования на индивидуальные риски и совокупный риск проекта может проводиться в ходе структурированных или полуструктурированных интервью (см. раздел 5.2.2.2) с владельцами рисков. По мере необходимости, можно проводить интервью с другими заинтересованными сторонами. Чтобы добиться добросовестных и объективных решений, интервьюер должен стремиться к созданию атмосферы доверия и конфиденциальности.

Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, фасилитацию (см. раздел 4.1.2.3). Применение фасилитации повышает результативность разработки мер реагирования на индивидуальные риски и совокупный риск проекта. Квалифицированный модератор может помочь владельцам рисков понять риск, найти и сопоставить возможные альтернативные стратегии реагирования на риски, выбрать надлежащую стратегию реагирования, выявить и преодолеть источники необъективности.

В работе с угрозами имеется пять альтернативных стратегий, которые можно рассмотреть для использования, а именно:

♦ Эскалация. Стратегия эскалации является целесообразной в случаях, когда команда или спонсор проекта согласны, что угроза выходит за рамки проекта или что предлагаемые меры реагирования выходят за рамки полномочий руководителя проекта. Управление эскалацией рисков осуществляется на уровне программы, портфеля или другой подходящей части организации, но не на уровне проекта. Руководитель проекта определяет, кого следует уведомить об угрозе и доводит информацию о ней до сведения этого лица или части организации. Важно, чтобы владение экскалированными угрозами было принято соответствующим лицом или частью организации. В порядке эскалации угрозы обычно передаются на уровень, соответствующий целям проекта, на которые окажет влияние угроза, если она реализуется. После осуществления эскалации команда проекта не ведет мониторинг угрозы, переданной в порядке эскалации, хотя эта угроза может быть внесена в реестр рисков для информации.

♦ Уклонение. Уклонение от риска – это стратегия, когда команда проекта предпринимает меры с целью устранить угрозу или защитить проект от ее воздействия. Она может быть целесообразной в случае высокоприоритетных угроз с большой вероятностью возникновения и серьезным негативным воздействием. Уклонение может быть связано с внесением изменений в тот или иной аспект плана управления проектом или с изменением цели, которая оказалась под угрозой, чтобы устранить угрозу полностью, снизив вероятность ее возникновения до нуля. Владелец риска может также принять меры для ограждения целей проекта от воздействия риска в случае его наступления. В качестве мер уклонения можно назвать: ликвидацию причины угрозы, увеличение сроков расписания, изменение стратегии проекта или сокращение его содержания. От некоторых рисков можно уклониться путем уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникаций или приобретения экспертизы.

♦ Передача. Передача состоит в переходе владения угрозой к третьей стороне, которая берет на себя управление риском и несет последствия в случае реализации угрозы. Передача риска во многих случаях влечет выплату премии за риск стороне, принимающей на себя последствия угрозы. Передача может осуществляться путем ряда мер, в числе которых, среди прочего, можно назвать следующие: использование страхования, гарантия исполнения, гарантийные сроки, гарантийные обязательства и т. п. Определенные риски могут передаваться по соглашениям о передаче собственности и ответственности.

♦ Снижение. Стратегия снижения уровня риска предполагает меры по снижению вероятности наступления и/или воздействия угрозы. Ранние меры по снижению риска во многих случаях оказываются более результативными, чем попытки ликвидации ущерба после реализации угрозы. В качестве примеров действий по снижению рисков можно привести внедрение менее сложных процессов, проведение большего числа испытаний или выбор более надежного продавца. Снижение может быть связано с разработкой прототипа (см. раздел 5.2.2.8) для уменьшения риска разрастания масштабов процесса или продукта по сравнению со стендовой моделью. Если уменьшить вероятность не представляется возможным, действия реагирования по снижению риска могут быть направлены на снижение последствий воздействия риска за счет воздействия на факторы, которые определяют тяжесть воздействия. Например, проектирование резервирования системы может уменьшить тяжесть последствий отказа исходного элемента.

♦ Принятие. Принятие риска означает осознание существования угрозы без принятия проактивных мер. Такая стратегия может быть целесообразной в отношении низкоприоритетных угроз; она также может быть принята в тех случаях, когда никакие иные меры против угрозы не представляются возможными или экономически оправданными. Принятие может быть либо активным, либо пассивным. Наиболее распространенной стратегией активного принятия является установление резерва на возможные потери, включая определенные величины времени, денег или ресурсов, необходимые чтобы управлять угрозами в случае их реализации. Пассивное принятие не предполагает проактивных действий, помимо периодического рассмотрения угрозы с целью убедиться в отсутствии существенных изменений в ее состоянии.

В работе с благоприятными возможностями имеется пять альтернативных стратегий, которые можно рассмотреть, а именно:

♦ Эскалация. Эта стратегия реагирования на риск является целесообразной в случаях, когда команда или спонсор проекта согласны, что благоприятная возможность выходит за рамки проекта или что предлагаемые меры реагирования выходят за рамки полномочий руководителя проекта. Управление эскалацией благоприятных возможностей осуществляется на уровне программы, портфеля или другой соответствующей части организации, но не на уровне проекта. Руководитель проекта определяет, кого следует уведомить о благоприятной возможности и доводит информацию о ней до сведения этого лица или части организации. Важно, чтобы владение эскалируемых благоприятных возможностей было принято соответствующим лицом или частью организации. Благоприятные возможности обычно передаются в порядке эскалации на уровень, соответствующий целям проекта, на которые окажет влияние благоприятная возможность в случае ее реализации. После осуществления эскалации команда проекта не ведет мониторинг благоприятной возможности, переданной в порядке эскалации, хотя эта благоприятная возможность может быть внесена в реестр рисков для информации.

♦ Использование. Стратегия использования может быть выбрана для реагирования на высокоприоритетные благоприятные возможности, если с точки зрения организации необходимо, чтобы данная благоприятная возможность была обязательно реализована. Цель этой стратегии состоит в использовании выгоды от реализации конкретной благоприятной возможности за счет обеспечения того, что она наверняка будет получена, увеличивая вероятность ее реализации до 100 %. К примерам использования мер реагирования могут относиться следующие: привлечение к участию в проекте наиболее талантливого персонала организации с целью сократить время, необходимое для его завершения, или использование новых или модернизированных технологий с целью сократить стоимость и сроки.

♦ Разделение. Разделение состоит в передаче владения благоприятной возможностью третьей стороне таким образом, чтобы она получила право на часть выгоды в случае ее реализации. Важно тщательно продумать выбор нового владельца совместной благоприятной возможности, чтобы он был в состоянии воспользоваться ею в интересах проекта. Разделение риска во многих случаях подразумевает выплату премии за риск стороне, принимающей благоприятную возможность. К числу мероприятий по разделению относятся: образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специальных компаний или совместных предприятий.

♦ Увеличение. Стратегия увеличения используется для повышения вероятности и/или воздействия благоприятной возможности. Ранние меры по увеличению во многих случаях оказываются более результативными, чем попытки увеличить выгоды после того, как благоприятная возможность наступила. Вероятность наступления благоприятной возможности можно повысить за счет фокусирования внимания на ее причинах. Если увеличить вероятность невозможно, меры реагирования для ее увеличения могут усилить ее воздействие за счет фокусирования на факторах, которые определяют размер потенциальной выгоды. Примеры увеличения благоприятных возможностей включают в себя выделение дополнительных ресурсов для операции с целью ее раннего завершения.

♦ Принятие. Принятие благоприятной возможности состоит в признании ее существования, но без принятия проактивных мер. Такая стратегия может быть целесообразной в отношении низкоприоритетных благоприятных возможностей; она также может быть принята в тех случаях, когда никакие иные меры для использования благоприятной возможности не представляются возможными или экономически оправданными. Принятие может быть либо активным, либо пассивным. Наиболее распространенной стратегией активного принятия является установление резерва на возможные потери, включая определенные величины времени, денег или ресурсов, необходимые, чтобы воспользоваться преимуществами благоприятной возможности. Пассивное принятие не предполагает проактивных действий помимо периодического рассмотрения благоприятной возможности с целью убедиться в отсутствии существенных изменений в ее состоянии.