Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Способы коммуникаций, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего:

♦ Обратная связь. Описана в разделе 10.2.2.3. Функция обратной связи состоит в том, чтобы гарантировать получение и понимание заинтересованными сторонами предназначенной им информации.

♦ Презентации. Описаны в разделе 10.2.2.3. Презентации предоставляют заинтересованным сторонам информацию в простом для понимания представлении.

Навыки межличностных отношений, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего:

♦ Активное слушание. Описано в разделе 10.2.2.6. Активное слушание используется для сокращения числа случаев недоразумений и других нарушений коммуникации.

♦ Культурная осведомленность. Описана в разделе 10.1.2.6. Культурная осведомленность и понимание особенностей других культур помогают руководителю проекта в планировании коммуникаций с учетом культурных различий и требований заинтересованных сторон и членов команды.

♦ Лидерство. Описано в разделе 3.4.4. Успешное вовлечение заинтересованных сторон требует сильных лидерских навыков для передачи заинтересованным сторонам общего видения и побуждения их к поддержке работ и конечного результата проекта.

♦ Налаживание связей. Описано в разделе 10.2.2.6. Налаживание связей обеспечивает доступ к информации об уровнях вовлечения заинтересованных сторон.

♦ Политическая осведомленность. Описана в разделе 10.1.2.6. Политическая осведомленность служит для понимания стратегических задач организации и понимания того, кто обладает властными полномочиями и влиянием в данной области, а также для развития возможностей коммуникации с этими заинтересованными сторонами.

Типы совещаний включают совещания о статусе работы, ежедневные летучки, ретроспективный анализ и другие совещания, предусмотренные планом вовлечения заинтересованных сторон для целей мониторинга и оценки уровней их вовлечения. Совещания больше не ограничены мероприятиями с личным присутствием или с использованием средств голосовой связи. Несмотря на то, что очные мероприятия являются наиболее предпочтительными, они могут быть дорогостоящими. Телеконференции и технические средства ликвидируют разрыв и обеспечивают разнообразные способы связи и проведения совещаний.

Описана в разделе 4.5.1.3. Информация об исполнении работ включает в себя информацию о статусе вовлечения заинтересованных сторон, например, об уровне поддержки проекта в данное время, а также сравнение с желаемыми уровнями вовлечения, определенными с помощью матрицы оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон, куба заинтересованных сторон или иного инструмента.

Описаны в разделе 4.3.3.4. Запросы на изменения могут включать в себя сведения о корректирующих и предупреждающих действиях в целях повышения уровня вовлечения заинтересованных сторон. Запросы на изменения проходят проверку и направление в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6).

Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. Компоненты плана управления проектом, которые могут требовать запроса на изменение, включают в себя, среди прочего:

♦ План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. Может потребоваться обновить сферы ответственности команды за операции по вовлечению заинтересованных сторон.

♦ План управления коммуникациями. Описан в разделе 10.1.3.1. Может потребоваться обновить стратегии коммуникаций проекта.

♦ План вовлечения заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.2.3.1. Может потребоваться обновить информацию о сообществе заинтересованных сторон.

Документы проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, включают в себя, среди прочего:

♦ Журнал проблем. Описан в разделе 4.3.3.3. Информация в журнале проблем показывает отношение заинтересованных сторон и может потребовать обновления.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.3.3.1. Реестр извлеченных уроков обновляется за счет внесения в него информации о проблемах и мерах, которые могли позволить их избежать. Вносимые в него обновления включают также сведения о подходах, которые на практике доказали свою эффективность в деле вовлечения заинтересованных сторон или оказались неэффективными.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков может потребовать обновления за счет указания ответных мер на риски заинтересованных сторон.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.12–13.1. Реестр заинтересованных сторон обновляется путем внесения в него информации по результатам процесса мониторинга вовлечения заинтересованных сторон.

[I] Project Management Institute. 2017. The Standard for Project Management. Newtown Square, PA: Author.

[2] Project Management Institute. 2013. The Standard for Portfolio Management – Third Edition. Newtown Square, PA: Author.

[3] Project Management Institute. 2017. The Standard for Program Management – Fourth Edition. Newtown Square, PA: Author.

[4] Project Management Institute. 2016. The PMI Lexicon of Project Management Terms. Available from http://www.pmi.org/lexiconterms.

[5] Project Management Institute. Code of Ethics and Professional Conduct. Available from http://www.pmi.org/codeofethics.

[6] Project Management Institute. 2013. Managing Change in Organizations: A Practice Guide. Newtown Square, PA: Author.

[7] Project Management Institute. 2015. Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide. Newtown Square, PA: Author.

[8] Project Management Institute. 2014. Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide. Newtown Square, PA: Author.

[9] Project Management Institute. 2014. Project Management Institute Excellence in Practice-Research Collaboration, PMI-RI Standards Program: Making Sense of PPP Governance, December 19, 2014. Newtown Square, PA: Author

[10] Project Management Institute. 2016. Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide. Newtown Square, PA: Author.

[11] Project Management Institute. (2013). PMI’s Pulse of the Profession® In-Depth Report: The Competitive Advantage of Effective Talent Management. Available from http://www.pmi.org

[12] Project Management Institute. 2015. White Paper, Complexity Management for Projects, Programmes, and Portfolios: An Engineering Systems Perspective, March 2015. Newtown Square, PA: Author.

[13] Project Management Institute. 2014. Navigating Complexity: A Practice Guide. Newtown Square, PA: Author.

[14] Project Management Institute. 2016. Requirements Management: A Practice Guide. Newtown Square, PA: Author.

[15] Project Management Institute. 2006. Practice Standard for Work Breakdown Structures (WBS). Newtown Square, PA: Author.

[16] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Scheduling – Second Edition. Newtown Square, PA: Author.

[17] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Earned Value Management – Second Edition

[18] International Standards Organization. 2015. ISO 9000:2015 Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary. Geneva: Author.

Часть 2. Стандарт Управления Проектом

Стандарт – это документ, установленный уполномоченным органом, обычаем или по общему согласию в качестве модели или образца. Данный Стандарт разработан с использованием процесса, основанного на принципах консенсуса, открытости, соблюдения процессуальных норм и сбалансированности. Данный Стандарт описывает процессы, которые считаются хорошей практикой при реализации большинства проектов в большинстве случаев. Эти процессы разделены по «группам процессов». Здесь также определены ключевые концепции управления проектами, включая соотношение управления проектом со стратегией и целями организации, руководство, управление портфелем, управление программой, среду реализации проекта и его успех. Помимо этого, Стандарт содержит информацию о жизненных циклах проекта, заинтересованных сторонах и роли руководителя проекта. В разделе 1 рассматриваются ключевые концепции и представлена контекстуальная информация об управлении проектами. В разделах со 2 по 6 приведены определения каждой из пяти групп процессов и описание процессов, включенных в указанные группы. Кроме этого, в разделах со 2 по 6 описаны ключевые выгоды, входы и выходы для каждого процесса управления проектом. Данный Стандарт служит основой и определяет структуру Руководства к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®)[2]2
  Project Management Institute. 2017 г. Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®). Newton Square, PA: Автор.


[Закрыть]. Руководство PMBOK® развивает содержащуюся в настоящем Стандарте информацию, дополняя ее более детальным описанием контекста, среды и влияний на управление проектом. Помимо этого, Руководство PMBOK® содержит описания входов и выходов процессов управления проектом, определяет инструменты и методы, а также содержит разъяснение ключевых концепций и новых тенденций, связанных с каждой «областью знаний».

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Определение «временный» не обязательно означает, что проект рассчитан на короткое время. Окончание проекта наступает тогда, когда его цели достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо, когда в проекте больше нет необходимости. Решение о прекращении проекта требует одобрения и авторизации уполномоченным органом управления.

Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции процессов управления проектом, установленных для данного проекта.

Управление проектом, как правило, включает в себя, среди прочего:

♦ выявление требований к проекту;

♦ реагирование на различные потребности, затруднения и ожидания заинтересованных сторон;

♦ установление и поддержание активных коммуникаций с заинтересованными сторонами;

♦ управление ресурсами;

♦ уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, которые включают в себя, среди прочего:

• содержание,

• расписание,

• стоимость,

• качество,

• ресурсы,

• риск.

Условия конкретного проекта влияют на то, как реализуется каждый процесс управления проектом, а также как приоритизируются ограничения проекта.

Портфель определяется как проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые в согласованном порядке для достижения стратегических целей. Управление портфелем – это централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. В управлении портфелем основное внимание уделяется реализации портфеля в соответствии с целями организации и оценке компонентов портфеля для оптимизации распределения ресурсов. В портфель могут включаться работы, которые по характеру являются операционными.

Программа – это связанные друг с другом проекты, вспомогательные программы и операции программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы включают в себя имеющие к программе отношение работы, которые не входят в содержание отдельных проектов в составе программы. Управление программой – это применение знаний, навыков и принципов для достижения целей программы и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении связанными компонентами программы по отдельности. Программы могут включать работы, которые по характеру являются операционными.

Управление программой поддерживает организационные стратегии организации путем авторизации, изменения или прекращения проектов, а также управления взаимозависимостями между ними. Управление взаимозависимостями может включать в себя, помимо прочих действий, следующее:

♦ разрешение ресурсных ограничений и/или конфликтов, затрагивающих компоненты в рамках программы;

♦ согласование со стратегиями организации, которые оказывают воздействие на цели и задачи программы;

♦ управление проблемами и применение управления изменениями в рамках общей структуры руководства;

♦ принятие мер относительно рисков проекта и программы, которые могут оказать воздействие на один или несколько компонентов;

♦ управление реализацией выгод программы за счет эффективного анализа, определения последовательности и мониторинга взаимозависимостей компонентов.

Управление проектом может осуществляться по трем разным сценариям: как отдельный автономный проект (вне портфеля или программы), в рамках программы или в рамках портфеля. Управление проектом связано с управлением портфелем и программой, когда проект реализуется в рамках портфеля или программы.

На рис. 1–1 представлена схема структуры типового портфеля, на которой показаны взаимосвязи между компонентами, общие ресурсы и заинтересованные стороны. Компоненты портфеля сгруппированы вместе в целях обеспечения результативного руководства и управления этой работой, а также для реализации стратегии и приоритетов организации. Организационное планирование и планирование портфеля оказывают воздействие на компоненты через приоритизацию с учетом рисков, финансирования и других соображений. Это позволяет организациям получить общую картину того, как стратегические цели отражены в портфеле, создать соответствующий орган руководства портфеля, программы и проекта, а также выделить трудовые, финансовые и материальные ресурсы. Эти ресурсы выделяются с учетом ожидаемой производительности и выгод. На рис. 1–1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют взаимосвязи между портфелями и программами, связи между портфелями и проектами, а также между программами и отдельными проектами. Эти взаимосвязи не всегда имеют строгую иерархическую структуру.

Организационное управление проектами (OPM) – это модель реализации стратегии путем использования управления проектом, программой и портфелем. Оно обеспечивает структуру, которая позволяет организациям последовательно и планомерно реализовывать организационную стратегию, ведущую к повышению производительности, улучшению результатов и устойчивому конкурентному преимуществу.

Рис. 1–1. Пример интерфейсов управления портфелем, программой и проектом

Существуют различные типы руководства, включая руководство организацией, руководство организационным управлением проектами (OPM) и руководство портфелем, программой и проектом. Руководство организацией– это упорядоченный метод обеспечения управления и контроля с помощью политик и процессов с целью достижения стратегических и операционных целей. Руководство организацией обычно осуществляется советом директоров в целях обеспечения подотчетности, справедливости и прозрачности для своих заинтересованных сторон. Принципы, решения и процессы Руководства организацией могут оказывать влияние и воздействие на управление портфелями, программами и проектами следующими способами:

♦ установление обязательных юридических и регуляторных требований, требований по соответствию стандартам и по надзору за нормативно-правовым этическим соответствием;

♦ определение этических, социальных и экологических обязательств;

♦ установление операционных, юридических политик и политик в области рисков.

Руководство проектом – это модель, функции и процессы, которые направляют операции по управлению проектом для создания уникального продукта, услуги или результата с целью достижения организационных, стратегических и операционных целей. Руководство на уровне проекта включает в себя:

♦ осуществление руководства и надзора над управлением работами проекта,

♦ обеспечение соблюдения политик, стандартов и руководящих указаний,

♦ определение ролей, сфер ответственности и полномочий органов руководства,

♦ принятие решений в отношении эскалации рисков, изменений и ресурсов (т. е. человеческие, финансовые, материальные ресурсы и объекты),

♦ обеспечение соответствующего участия заинтересованных сторон,

♦ мониторинг исполнения.

Модель руководства проектом обеспечивает заинтересованные стороны проекта структурой, процессами, ролями, сферами ответственности, структурой подотчетности и моделями принятия решений для управления проектом. Элементы модели руководства проектом включают в себя, среди прочего, принципы или процессы для осуществления:

♦ обзора завершения стадии или фазы;

♦ идентификации, эскалации и разрешения рисков и проблем;

♦ определения ролей, сфер ответственностей и полномочий;

♦ управления знаниями проекта и регистрации извлеченных уроков;

♦ принятия решений, решения проблем и эскалации вопросов, которые выходят за рамки полномочий руководителя проекта;

♦ рассмотрения и одобрения изменений, вносимых в проект, и изменений продукта, которые выходят за рамки полномочий руководителя проекта.

Проекты инициируются с целью реализации деловых возможностей, которые соответствуют стратегическим целям организации. Перед инициацией проекта часто разрабатывается бизнес-кейс для определения в общих чертах целей проекта, требуемых инвестиций, а также финансовых и качественных критериев успеха проекта. Бизнес-кейс дает основу для оценки успеха проекта и его прогресса в течение всего жизненного цикла проекта путем сравнения результатов с целями и определенными критериями успеха.

Проекты, как правило, инициируются на основании одного или нескольких следующих стратегических соображений:

♦ спрос на рынке,

♦ стратегическая возможность/потребность бизнеса,

♦ социальная потребность,

♦ экологические соображения,

♦ требование заказчика,

♦ технологический прогресс,

♦ юридические или регуляторные требования,

♦ существующая или прогнозируемая проблема.

План управления выгодами описывает, как и когда выгоды от реализации проекта будут получены и как их будут измерять. План управления выгодами может включать в себя следующее:

♦ Целевые выгоды. Ожидаемые материальные и нематериальные бизнес-ценности, которые должны быть получены за счет реализации продукта, услуги или результата.

♦ Стратегическое соответствие. Как выгоды от проекта помогают реализовывать бизнес стратегии организации и согласуются с ней.

♦ Сроки реализации выгод. Выгоды по фазам: краткосрочные, долгосрочные и текущие.

♦ Владелец выгод. Ответственное лицо или группа, которые осуществляют мониторинг, ведут документацию о реализованных выгодах и представляют отчетность о них в предусмотренные планом сроки.

♦ Метрики. Прямые и косвенные показатели, используемые для демонстрации реализованных выгод.

♦ Риски. Риски, связанные с достижением целевых выгод.

Успех проекта измеряется по критериям целей и успеха проекта. Во многих случаях успех продукта, услуги или результата становится известным лишь по истечении некоторого времени после завершения проекта. К примеру, такие факторы, как увеличение доли рынка, снижение операционных затрат или успех нового продукта могут быть неопределенными на момент передачи проекта в операционную деятельность. При этих обстоятельствах офис управления проектом (ОУП), управляющий комитет портфеля или любое другое бизнес подразделение в организации должны дать оценку успеха позднее, чтобы определить соответствие полученных результатов бизнес-целям.

Разработка бизнес-кейса, равно как и плана управления выгодами, производится до инициации проекта. Кроме этого, на оба указанных документа ссылаются после завершения проекта. Следовательно, они считаются бизнес-документами, а не документами проекта или компонентами плана управления проектом. В случае целесообразности эти бизнес-документы могут быть входами в некоторые процессы, связанные с управлением проектом, например, в процесс разработки устава проекта.