Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. В качестве компонентов плана управления проектом, которые могут быть обновлены в результате исполнения данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. План управления ресурсами может обновляться, чтобы отразить фактический опыт в приобретении ресурсов для проекта, включая извлеченные уроки по приобретению ресурсов на ранних стадиях проекта, что окажет воздействие на приобретение ресурсов на более поздних стадиях проекта.

♦ Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. Базовый план по стоимости может изменяться в результате приобретения ресурсов для проекта.

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков обновляется информацией о трудностях, с которыми пришлось столкнуться, и сведениями о том, как их можно было избежать, а также о проверенных на практике подходах к приобретению ресурсов.

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Изменения в расписание проекта могут вноситься с учетом наличия требуемых ресурсов.

♦ Иерархическую структуру ресурсов. Описана в разделе 9.2.3.3. Ресурсы, приобретенные в ходе данного процесса, регистрируются в иерархической структуре ресурсов.

♦ Требования к ресурсам. Описаны в разделе 9.2.3.1. Обновление документации по требованиям к ресурсам производится, чтобы отразить приобретенные для проекта ресурсы.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Новые риски, выявленные в ходе данного процесса, регистрируются в реестре рисков, а управление ими осуществляется в рамках процессов управления рисками.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон обновляется за счет внесения в него новых заинтересованных сторон, а также любой новой информации о существующих заинтересованных сторонах, которая была получена в результате этого процесса.

Обновляемые факторы среды предприятия включают в себя, среди прочего:

♦ доступность ресурсов внутри организации,

♦ общее количество потребляемых ресурсов организации, которые уже были использованы.

Активы процессов организации, которые обновляются в результате процесса приобретения ресурсов, включают в себя, среди прочего, документацию, связанную с приобретением, назначением и выделением ресурсов.

Развитие команды проекта – это процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общей среды команды для улучшения исполнения проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что это приводит к улучшенной командной работе, расширенным навыкам межличностных отношений и компетенциям, мотивированным сотрудникам, сниженной текучести кадров и улучшенному общему исполнению проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта.

Входы, инструменты и методы, а также выходы данного процесса показаны на рис. 9-10. На рис. 9-11 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 9-10. Развитие команды: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 9-11. Развитие команды: диаграмма потоков данных

Руководителям проектов необходимо обладать определенными навыками, чтобы идентифицировать, формировать, поддерживать, мотивировать, руководить и воодушевлять команды проектов для повышения эффективности и результативности их работы и достижения целей проектов. Работа команды является критически важным фактором успеха проекта, а развитие результативных команд проектов является одной из важнейших сфер ответственности руководителя проекта. Руководители проектов должны создать среду, которая способствует командной работе и постоянно мотивирует команду, ставя перед ней вызовы и создавая благоприятные возможности, обеспечивая при необходимости своевременную обратную связь и поддержку, а также используя поощрения и вознаграждая за добросовестную работу. Высокие эффективность и результативность работы команды могут быть достигнуты благодаря следующим особенностям поведения:

♦ использование открытых и результативных коммуникаций,

♦ создание благоприятных возможностей укрепления команды,

♦ укрепление доверия между членами команды,

♦ конструктивное управление конфликтами,

♦ содействие коллективному решению проблем,

♦ содействие коллективному принятию решений.

Руководители проектов осуществляют свою деятельность в глобальном окружении и работают над проектами, которые характеризуются культурным разнообразием. Члены команды часто имеют разнообразный отраслевой опыт, общаются на многих языках, а в некоторых случаях используют «язык команды» или культурную норму, которые могут отличаться от принятых у них на родине. Команда управления проектом должна извлекать выгоду из культурных различий, уделять внимание развитию и поддержке команды проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта, а также придерживаться модели взаимозависимой совместной работы в обстановке взаимного доверия. Развитие команды проекта направлено на развитие навыков работы с людьми, их технических компетенций, а также улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения проекта. Для этого требуются четкие, своевременные, результативные и эффективные коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:

♦ повышение уровня знаний и навыков членов команды для увеличения их способности достигать поставляемых результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;

♦ повышение чувства доверия и единодушия среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы;

♦ создание динамичной, сплоченной и коллективной рабочей культуры в команде для: (1) повышения индивидуальной и командной производительности, командного духа и сотрудничества, а также (2) создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды;

♦ наделение команды полномочиями для принятия решений и ответственности за предложенные решения в целях повышения производительности команды, чтобы добиться большей эффективности и результативности работы.

Одна из моделей, используемых для описания развития команды – это «лестница Такмена» (Tuckman ladder) [19, 20], которая состоит из пяти стадий развития, через которые может проходить развитие команды. Обычно эти стадии идут в определенном порядке, но нередко команда может «застрять» на определенной стадии или «скатиться» на более низкую. В проектах, члены команд которых ранее работали вместе, определенные стадии могут быть пропущены.

♦ Формирование. На данной стадии члены команды собираются вместе и знакомятся с проектом и своими формальными ролями и сферами ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты.

♦ Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество или не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать непродуктивной.

♦ Нормализация. На данной стадии члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды учатся доверять друг другу.

♦ Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают проблемы.

♦ Завершение. На данной стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту. Обычно это происходит при высвобождении персонала из проекта после завершения поставляемых результатов или в рамках процесса закрытия проекта или фазы.

Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики, численного состава и руководства команды. Руководители проектов должны хорошо представлять себе динамику развития команды, чтобы способствовать результативному прохождению членами команды всех стадий.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего, план управления ресурсами: Описанный в разделе 9.1.3.1 план управления ресурсами содержит указания по выделению поощрений, обеспечению обратной связи, дополнительному обучению и дисциплинарным мерам в отношении членов команды по результатам оценки команды и других форм управления командой проекта. План управления ресурсами может также предусматривать критерии оценки работы команды.

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Уроки, извлеченные на более ранних стадиях проекта в отношении развития команды, могут применяться на его более поздних стадиях с целью улучшения ее работы.

♦ Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Расписание проекта определяет как и когда следует обеспечить обучение команды проекта и развитие компетенций, необходимых на разных фазах. Оно определяет потребность долгосрочного планирования развития команды с учетом вариаций, если таковые имеются, в ходе исполнения проекта.

♦ Назначения команды проекта. Описано в разделе 9.3.3.1. Назначения команды проекта определяют роли и сферы ответственности команды и ее членов.

♦ Календари ресурсов. Описаны в разделе 9.2.1.2. Календари ресурсов определяют периоды времени, когда члены команды проекта могут участвовать в мероприятиях по развитию команды. Они также помогают представить наглядно информацию о доступности команды на всем протяжении проекта.

♦ Устав команды. Описан в разделе 9.1.3.2. Устав команды – это документ, в котором документально фиксируются руководящие принципы работы команды. Ценности и руководящие принципы работы команды обеспечивают структуру, которая описывает порядок совместной работы команды.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс развития команды, включают в себя, среди прочего:

♦ политики в области управления человеческими ресурсами, связанные с наймом и увольнением, оценкой эффективности работы сотрудников, документальным оформлением развития и обучения, а также признанием заслуг и вознаграждениями;

♦ навыки, компетенции и специальные знания членов команды;

♦ географическое распределение мест нахождения членов команды.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс развития команды, включают в себя, среди прочего, историческую информацию и репозиторий извлеченных уроков.

Совместное расположение предполагает размещение всех или большинства наиболее активных членов команды проекта в одном месте для расширения их возможностей работать как единая команда. Совместное расположение может быть временным (например, на период времени, имеющий стратегическое значение для проекта) или длиться в течение всего проекта. Стратегии совместного расположения предполагают наличие комнаты для совещаний команды, мест совместного пользования для размещения расписаний и других приспособлений, способствующих взаимному общению и укреплению чувства общности.

Использование виртуальных команд может принести такие выгоды, как использование более опытных ресурсов, снижение затрат, уменьшение количества поездок и издержек перемещений, а также близость членов команды к поставщикам, заказчикам или другим ключевым заинтересованным сторонам. Виртуальные команды могут использовать технические средства для создания командной среды для удаленной работы в сети, когда команда может хранить файлы, вести переписку по темам в электронной почте для обсуждения проблем и вести календарь команды.

Описаны в разделе 10.1.2.3. Коммуникационные технологии имеют большое значение при решении вопросов развития команды для команд с совместным расположением и виртуальных команд. Они способствуют созданию гармоничной среды в командах с совместным расположением и лучшему взаимопониманию в виртуальных командах, особенно в тех из них, члены которых работают в разных часовых поясах. В качестве примеров коммуникационных технологий можно назвать следующие:

♦ Общий портал. Общий репозиторий для обмена информацией (например, веб-сайт, программные средства обеспечения сотрудничества или внутрикорпоративная сеть) является результативным средством для работающих по проекту виртуальных команд.

♦ Видеоконференции. Видеоконференции – важная технология для результативной коммуникации в виртуальных командах.

♦ Аудиоконференции. Коммуникации с командой с использованием аудиоконференций – это еще один метод укрепления взаимопонимания и уверенности в работе виртуальных команд.

♦ Электронная почта/интерактивная переписка (чат). Регулярные коммуникации с использованием электронной почты и чата – также результативный метод.

Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ Управление конфликтами. Описано в разделе 9.5.2.1. С целью формирования высокопроизводительной команды руководителю проекта необходимо урегулировать конфликты своевременным и конструктивным образом.

♦ Влияние. Описано в разделе 9.5.2.1. Используемый в данном процессе навык оказания влияния состоит в умении собирать релевантную и критически важную информацию для решения значимых проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного доверия.

♦ Мотивация. Мотивация – это причины действий людей. Мотивация команд состоит в создании возможностей для участия в принятии решений и поощрении их самостоятельной работы.

♦ Переговоры. Описаны в разделе 12.2.2.5. Переговоры среди членов команды ведутся с целью достижения консенсуса по потребностям проекта. Переговоры могут укрепить доверие и гармоничные отношения среди членов команды.

♦ Укрепление команды. Укрепление команды состоит в операциях, которые улучшают социальные отношения и формируют атмосферу взаимопомощи и сотрудничества в команде. Действия по укреплению команды могут варьироваться от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по обзору статуса до специальных выездных профессионально моделируемых мероприятий с целью улучшения межличностных отношений среди членов команды. Цель выполнения действий по укреплению команды – помочь отдельным ее членам результативно работать друг с другом. Стратегии укрепления команды особенно ценны, когда члены команды расположены далеко друг от друга и не имеют возможности личного общения. Неформальное общение и соответствующие мероприятия могут помочь построить доверительные отношения и установить хорошие рабочие взаимоотношения. Хотя укрепление команды имеет особое значение на начальных стадиях проекта, данный процесс должен быть непрерывным. Изменения в среде проекта неизбежны, и для результативного управления ими может вестись непрерывная или периодическая работа по укреплению команды. Руководитель проекта должен постоянно отслеживать параметры функционирования, эффективность и результативность команды, чтобы определять, требуются ли какие-либо действия для предотвращения или устранения различных проблем команды.

Частью процесса развития команды является признание заслуг и вознаграждение желаемого поведения членов команды. Первоначально план поощрения сотрудников разрабатывается в рамках процесса планирования управления ресурсами. Вознаграждения только тогда дадут результат, когда они удовлетворяют потребности, которые представляют ценность для данного человека. Решения о вознаграждении принимаются формально или неформально в процессе управления командой проекта. При признании заслуг и вознаграждении следует учитывать культурные различия.

Люди мотивированы, когда они чувствуют, что их ценят в организации, а это можно продемонстрировать через вознаграждение. Как правило, деньги рассматриваются как материальный аспект любой системы вознаграждения, но и нематериальные награды могут быть столь же или даже более результативными. Большинство членов команды проекта мотивируются благоприятной возможностью развиваться, совершенствоваться, получить высокую оценку их вклада, и применять свои профессиональные навыки для решения новых сложных задач. Хорошей стратегией для руководителей проектов является признание заслуг команды на всем протяжении жизненного цикла проекта, а не только после его завершения.

Обучение включает в себя все операции, направленные на повышение компетенций членов команды проекта. Обучение может быть формальным или неформальным. Примеры методов обучения включают в себя обучение в классе, онлайн-обучение, электронное обучение, обучение на рабочем месте другим членом команды, наставничество и коучинг. Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как часть работ проекта. Запланированное обучение осуществляется согласно плану управления ресурсами. Внеплановое обучение проводится по результатам наблюдения, обсуждения и оценки исполнения проекта, выполняемых в ходе процессов управления командой проекта. Стоимость обучения может быть включена в бюджет проекта или поддержана исполняющей организацией, если приобретенные навыки помогут в ходе будущих проектов. Обучение могут проводить внутренние или внешние тренеры.

Инструменты оценки отдельных лиц и команды дают руководителю и команде проекта возможность изнутри понять слабые и сильные стороны работы. Эти инструменты помогают руководителям проекта оценить предпочтения и стремления членов команды, их способы обработки и организации информации, принятия решений и взаимодействия с людьми. Используются различные методы, включая опросы по оценке отношения к работе, специальные оценки, структурированные интервью, тесты, оценивающие способности, и фокус-группы. Эти инструменты могут улучшить понимание, укрепить доверие, повысить уровень ответственности за взятые на себя обязательства, улучшить коммуникации между членами команды и способствовать более продуктивной работе команды во время проекта.

Совещания проводятся с целью обсуждения и принятия решений по вопросам, относящимся к развитию команды. В совещаниях участвуют руководитель и члены команды проекта. Виды совещаний включают в себя, среди прочего, организационные совещания, встречи по укреплению и развитию команды.

После того как выполнены действия по развитию команды проекта, например, обучение, укрепление команды и совместное расположение, команда управления проектом может давать формальные или неформальные оценки эффективности и результативности работы команды проекта. Результативные стратегии и действия по развитию команды должны повышать эффективность и результативность команды, что, в свою очередь, способствует достижению целей проекта.

Для оценки эффективности и результативности команды могут использоваться следующие показатели:

♦ улучшение навыков отдельных лиц, позволяющих им более результативно выполнять порученные задания;

♦ совершенствование компетенций, помогающих членам команды лучше работать как единой команде;

♦ сокращение текучести кадров;

♦ повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения исполнения проекта в целом.

В результате проведения оценки общей эффективности и результативности команда управления проектом может выявить необходимость проведения специального обучения, коучинга, наставничества, помощи или изменений, необходимых для улучшения работы. При этом также определяются подходящие или требуемые ресурсы, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки.