Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Планирование управления закупками – это процесс документирования решений по проекту в отношении закупок, установления подхода и определения потенциальных продавцов. Ключевая выгода данного процесса состоит в установлении необходимости приобретения товаров и услуг извне проекта и, в случае приобретения, в определении того, что, как и когда требуется приобрести. Товары и услуги можно приобрести в других подразделениях исполняющей организации или из внешних источников. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого проекта показаны на рис. 12-2. На рис. 12-3 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 12-2. Планирование управления закупками: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 12-3. Диаграмма потоков данных при планировании управления закупками

Определить связанные с закупками роли и сферы ответственности необходимо на ранних стадиях процесса планирования управления закупками. Руководитель проекта должен обеспечить, чтобы команда проекта была укомплектована персоналом, имеющим квалификацию в области закупок на уровне, требуемом для данного проекта. Участники процесса закупок могут включать в себя персонал отдела снабжения или закупок, а также персонал юридического отдела закупающей организации. Эти сферы ответственности должны быть документированы в плане управления закупками.

Обычными шагами могут быть:

♦ подготовить описание работ (SOW) на закупку или технического задания (terms of reference, TOR);

♦ подготовить оценку расходов высокого уровня для составления бюджета;

♦ объявить конкурс;

♦ определить короткий список продавцов, отвечающих требованиям;

♦ подготовить и выпустить конкурсную документацию;

♦ получить от продавца подготовленное им предложение;

♦ провести техническую оценку предложений, включая оценку качества;

♦ провести оценку стоимости предложений;

♦ подготовить окончательную сводную оценку качества и стоимости для выбора предложения-победителя;

♦ завершить переговоры и подписать договор между покупателем и продавцом.

Требования расписания проекта могут оказывать существенное влияние на стратегию во время процесса планирования управления закупками. Решения, принятые при разработке плана управления закупками, также могут влиять на расписание проекта, и они интегрированы с процессами разработки расписания, оценки ресурсов операций и решениями «производить или покупать».

Описан в разделе 4.1.3.1. В уставе проекта содержатся цели, описание проекта, сводка контрольных событий и предварительно одобренные финансовые ресурсы.

Описаны в разделе 1.2.6. К бизнес-документам относятся следующие:

♦ Бизнес-кейс. Необходимо согласовать стратегию закупок и бизнес-кейс, чтобы он оставался действительным.

♦ План управления выгодами. План управления выгодами определяет время, когда ожидается получить конкретные выгоды проекта, что служит основанием для определения сроков и формулировок договора.

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

♦ План управления содержанием. Описан в разделе 5.1.3.1. План управления содержанием описывает, как объем работ будет управляться подрядчиками в ходе исполнения проекта.

♦ План управления качеством. Описан в разделе 8.1.3.1. План управления качеством содержит применимые отраслевые стандарты и кодексы, которым проект должен соответствовать. Эта информация используется в конкурсных документах, например, в запросе предложений (RFP) и, в итоге будет указана в договоре. Данная информация может использоваться в предварительной оценке продавца на соответствие требованиям или как часть критериев отбора.

♦ План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. В плане управления ресурсами, наряду с допущениями или ограничениями, которые могут оказать влияние на закупки, содержится информация о том, какие ресурсы планируется закупать или арендовать.

♦ Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Базовый план по содержанию содержит описание содержания проекта, ИСР и словарь ИСР. На ранних стадиях проекта его содержание может все еще дорабатываться. Элементы содержания, которые известны, используются для разработки описания работ (SOW) и технического задания (TOR).

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

♦ Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. Список контрольных событий показывает сроки, когда продавцы должны поставить свои результаты.

♦ Назначения команды проекта. Описано в разделе 9.3.3.2. Назначения команды проекта содержат информацию о навыках и способностях команды проекта и их наличии для поддержки закупочных операций. Если команда проекта не обладает навыками для осуществления закупочных операций, за которые отвечают ее члены, то необходимо привлечь дополнительные ресурсы или провести обучение, или сделать и то и другое.

♦ Документацию по требованиям. Описана в разделе 5.2.3.1. Документация по требованиям может включать в себя:

• технические требования, которые продавец должен удовлетворить;

• требования, имеющие договорные и правовые аспекты, которые могут включать в себя здоровье, безопасность труда, физическая безопасность, производительность, охрану окружающей среды, страхование, права на интеллектуальную собственность, равноправие при трудоустройстве, лицензии, разрешения и другие требования не технического характера.

♦ Матрицу отслеживания требований. Описана в разделе 5.2.3.2. Матрица прослеживаемости требований связывает требования к продукту от их происхождения и заканчивая предоставлением соответствующих им поставляемых результатов.

♦ Требования к ресурсам. Описаны в разделе 9.2.3.1. Требования к ресурсам содержат информацию о конкретных потребностях, таких как кадровые и материальные ресурсы команды, которые может потребоваться приобрести.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков содержит список рисков, результаты анализа рисков и планирования реагирования на риски. Некоторые риски передаются по условиям соглашения о закупках.

♦ Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон содержит подробные сведения об участниках проекта и их интересах в проекте, включая органы регулирования, персонал, работающий с договорами, и юридический персонал.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления закупками, включают в себя, среди прочего:

♦ ситуацию на рынке;

♦ продукты, услуги и результаты, имеющиеся на рынке;

♦ продавцов, в том числе их эффективность и результативность или репутацию в прошлом;

♦ типовые положения и условия поставки продуктов, предложения услуг и результатов или отраслевые условия;

♦ особые местные требования, такие как нормативные требования в отношении трудовых отношений или продавцов;

♦ юридические заключения в области закупочной деятельности;

♦ системы управления договорами, включая процедуры контроля изменений договоров;

♦ многоуровневую систему поставщиков, прошедших предварительный квалификационный отбор с учетом прошлого опыта работы с ними;

♦ систему финансового учета и отчетности и платежей по договорам.

На решения в отношении процессов планирования управления закупками также влияют различные типы договоров, используемые организацией. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления закупками, включают в себя, среди прочего:

♦ Предварительно одобренные списки продавцов. Списки продавцов, которые были должным образом проверены, могут оптимизировать шаги, необходимые для объявления возможности участия в конкурсе, и сократить сроки процесса выбора продавца.

♦ Формальные политики, процедуры и руководящие указания в сфере закупок. В большинстве организаций имеются формальные политики осуществления закупок и подразделения, занимающиеся ими. Когда такая поддержка закупок недоступна, команда проекта должна обеспечить ресурсы и экспертные знания для выполнения таких закупочных операций.

♦ Типы договоров. В целом, все юридические договорные отношения делятся на две большие категории: договоры с фиксированной ценой и договоры с возмещением затрат. Также существует третий, смешанный тип, который широко используется и называется договором «время и материалы». Наиболее широко используемые типы договоров описаны ниже как отдельные, но на практике нет ничего необычного в том, что несколько типов комбинируются в рамках одной закупки.

• Договоры с фиксированной ценой. Этот вид договора предусматривает общую фиксированную стоимость поставляемого продукта, услуги или результата. Договоры этого типа следует использовать в случаях, когда требования хорошо определены и не ожидается существенных изменений в содержании проекта. Типы договоров с фиксированной ценой включают:

• Договор с твердой фиксированной ценой (FFP). Наиболее широко используемым типом договоров является FFP. Большинство организаций-покупателей предпочитает именно этот тип договора, так как цена товаров устанавливается в самом начале и не подвержена изменениям, если не меняется содержание работ.

• Договор с фиксированной ценой и поощрительным вознаграждением (FPIF). Данное соглашение с фиксированной ценой предоставляет покупателю и продавцу некоторую гибкость, поскольку допускает отклонение от исполнения и предусматривает финансовое поощрение за достижение оговоренных метрик. Как правило, такие финансовые поощрения связаны с выполнением стоимости, расписания или с техническим исполнением со стороны продавца. В рамках FPIF устанавливается потолок цен, и ответственность за все затраты выше потолка цен возлагается на продавца.

• Договор с фиксированной ценой и оговоркой о возможной корректировке цены (FPEPA). Данный тип договора используется в том случае, если исполнение договора продавцом растягивается на значительный период времени в несколько лет, или если платежи производятся в разных валютах. Данный договор является договором с фиксированной ценой, но со специальным положением, позволяющим вносить предопределенные окончательные корректировки в стоимость договора в связи с изменившимися условиями, такими как изменение уровня инфляции или повышение (понижение) цен на определенные товары.

♦ Договоры с возмещением затрат. Этот тип договора подразумевает оплату (возмещение) продавцу всех законных фактических затрат, понесенных в результате исполнения работы, плюс вознаграждение, составляющее его прибыль. Этот тип договоров следует использовать в случаях, когда в ходе исполнения договора ожидается существенное изменение содержания работ. Варианты этого типа договоров включают:

• Договор с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF). Продавцу возмещаются все оговоренные затраты на выполнение работ по договору, а также выплачивается фиксированное вознаграждение, составляющее определенный процент от первоначальной оценочной стоимости проекта. Суммы вознаграждения не меняются, если не меняется содержание проекта.

• Договор с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (CPIF). Продавец получает возмещение всех оговоренных затрат на выполнение работ по договору, а также заранее определенное поощрительное вознаграждение за достижение конкретных показателей исполнения, оговоренных в договоре. В договорах CPIF оговаривается, что если конечные затраты оказываются больше или меньше первоначальной оценочной стоимости, то сэкономленные / перерасходованные средства распределяются между продавцом и покупателем в заранее оговоренном соотношении, например, в соотношении 80/20 от разницы между запланированными затратами и фактическим исполнением продавца.

• Договор с возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (CPAF). Продавцу возмещаются все обоснованные затраты, но большая часть вознаграждения выплачивается только на основании выполнения ряда широко толкуемых субъективных критериев исполнения, которые определены в договоре и входят в его условия. Определение вознаграждения основывается исключительно на субъективной оценке покупателем исполнения договора продавцом и, как правило, не подлежит обжалованию.

♦ Договоры «время и материалы» (T&M). Договоры типа «время и материалы» (также «материалы и средства») являются смешанным типом договорных соглашений, содержащих положения как договоров с возмещением затрат, так и договоров с фиксированной ценой. Они часто используются при дополнительном наборе персонала, привлечении экспертов и для любой сторонней поддержки в тех случаях, когда невозможно быстро создать точное описание работ.

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать технические знания лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ закупочная деятельность и покупки,

♦ типы договоров и договорные документы,

♦ вопросы нормативного регулирования и соответствия требованиям.

Метод сбора данных, который может использоваться в данном процессе, включает в себя, среди прочего, исследование рынка. Исследование рынка включает в себя изучение отрасли и конкретных возможностей продавцов. Группы по закупкам могут использовать информацию, полученную на конференциях, онлайн-обзорах и различных источниках для определения возможностей рынка. Группа также может уточнить конкретные цели закупок, чтобы эффективно использовать отработанные технологии и, в то же время, сбалансировать риски, связанные с шириной выбора продавцов на рынке, которые могут поставить желаемые материалы или услуги.

Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, анализ «производить или покупать». Анализ «производить или покупать» используется с целью определить, что лучше: произвести работу или поставляемые результаты силами команды проекта или приобрести у сторонних поставщиков. Факторы, которые необходимо учитывать при принятии решения по результатам анализа «производить или покупать» включают в себя: текущее распределение ресурсов организации и их навыки и способности; потребность в специальных знаниях; стремление не расширять обязательства по найму постоянной рабочей силы; потребность в независимых экспертных знаниях и опыте. Сюда также относится оценка рисков, связанных с каждым решением «производить или покупать».

Анализ «производить или покупать» может использовать следующие методы: период окупаемости; окупаемость инвестиций (return on investment, ROI); внутреннюю норму доходности (internal rate of return, IRR); дисконтированный поток денежных средств; чистую приведенную стоимость (net present value, NPV); сравнительный анализ затрат и выгод (beneft / cost analysis, BCA) или другие методы, чтобы принять решение о включении чего-либо в проект или приобретении извне.

До принятия решения о методе выбора необходимо рассмотреть вопрос о приоритизации конкурирующих потребностей в рамках проекта. Поскольку методы конкурсного отбора могут требовать от продавцов предварительного вложения больших трудозатрат и ресурсов, правильной практикой является указание метода оценки в закупочной документации, чтобы участники конкурса знали, как будет производиться их оценка. Общепринятыми методами выбора являются следующие:

♦ Наименьшая стоимость. Использовать метод наименьшей стоимости может быть целесообразно при закупках стандартного или регулярного характера, когда существуют хорошо установленные практики и стандарты, и от которых ожидается конкретный и хорошо определенный конечный результат и которые можно произвести с разными затратами.

♦ Только квалификационные требования. Метод выбора только по квалификационным требованиям применяется в случаях, когда учет времени и стоимости в рамках всего процесса выбора не имеет смысла, поскольку стоимость закупки сравнительно невысока. Покупатель определяет короткий список кандидатов и выбирает участника конкурса на основе наилучших характеристик с точки зрения надежности, соответствия квалификационным требованиям, опыта, знаний, областей специализации и наличия рекомендаций.

♦ На основе качества / наивысшей оценки технического предложения. Выбранной фирме предлагается подать предложение с подробным указанием технических и стоимостных показателей, после чего, если техническое предложение признано приемлемым, фирму приглашают провести переговоры об условиях договора. При использовании этого метода технические предложения сначала оценивают на основе оценки качества предложенного технического решения. Выбор в пользу продавца, который подал получившее высшую оценку техническое предложение, будет сделан при условии, что его финансовое предложение по результатам переговоров окажется приемлемым.

♦ На основе качества и стоимости. Метод оценки на основе качества и стоимости позволяет включить стоимость в качестве фактора в процесс выбора продавца. Как правило, когда риск и/или неопределенность для данного проекта выше, качество должно быть ключевым элементом по сравнению со стоимостью.

♦ Единственный источник. Покупатель предлагает конкретному продавцу подготовить техническое и финансовое предложения, по которым затем проводятся переговоры. Поскольку конкуренция отсутствует, этот метод является приемлемым только когда он надлежаще обоснован и этот метод следует считать исключением из общего правила.

♦ Фиксированный бюджет. Метод фиксированного бюджета предполагает раскрытие выделенного бюджета приглашенным для участия в конкурсе продавцам в запросе предложений (RFP) и выбор делается в пользу получившего наивысшую оценку предложения в рамках бюджета. Поскольку продавцы связаны ограничениями стоимости, они приведут содержание и качество своего предложения в соответствие с выделенным бюджетом. Поэтому покупатель должен обеспечить, чтобы бюджет был сопоставим с SOW, а продавец был в состоянии выполнить свои задачи в рамках выделенного бюджета. Этот метод является целесообразным только в тех случаях, когда SOW определено точно, не предполагается никаких изменений, и бюджет является фиксированным и не может быть превышен.

Только исследования не могут предоставить конкретную информацию для разработки стратегии закупок без проведения дополнительных встреч по обмену информацией с потенциальными участниками торгов. Сотрудничая с потенциальными участниками торгов, организация, покупающая материал или услугу, может извлечь выгоду, в то время как продавец может влиять на взаимовыгодный подход или продукт. Совещания могут проводится с целью определения стратегии управления и мониторинга закупок.

План управления закупками предусматривает операции, которые должны выполняться в процессе проведения закупок. Необходимо документировать, нужно ли проводить конкурсные торги на международном, национальном, местном или ином уровне. Если финансирование проекта осуществляется из внешних источников, то эти источники и доступность финансирования должны быть согласованы с планом управления закупками и расписанием проекта.

План управления закупками может включать в себя руководство по следующим вопросам:

♦ порядок координации закупок с другими вопросами организации проекта, такими как процессы разработки расписания проекта и контроля;

♦ график проведения ключевых закупочных операций;

♦ определение метрик закупок, которые будут использоваться для управления договорами;

♦ роли и сферы ответственности заинтересованных сторон, связанные с закупками, включая полномочия и ограничения команды проекта в случае, когда исполняющая организация имеет подразделение по закупочной деятельности;

♦ ограничения и допущения, которые могут оказать влияние на предусмотренные планом закупки;

♦ правовая юрисдикция и валюта, в которой производятся платежи;

♦ определение, следует ли использовать независимые оценки и необходимы ли они в качестве критериев оценки;

♦ вопросы управления рисками, включая определение потребности в гарантиях исполнения обязательств или заключения договоров страхования для снижения уровня некоторых видов рисков проекта;

♦ продавцы, прошедшие предварительный квалификационный отбор (если таковые имеются), для дальнейшей работы.

В зависимости от потребностей каждого проекта план управления закупками может быть формальным и неформальным, подробным или обобщенным.