Текст книги "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство"

Индекс производительности до завершения (to-complete performance index, TCPI) – расчетный показатель исполнения проекта по стоимости, которого необходимо достичь с оставшимися ресурсами, чтобы добиться установленного управленческого показателя, выражаемого в виде отношения стоимости выполнения оставшейся части работ к оставшемуся бюджету. TCPI представляет собой вычисляемый индекс исполнения стоимости, который необходимо обеспечить на оставшихся работах для достижения определенной управленческой цели, такой как BAC или EAC. Если становится очевидным, что BAC больше не является реалистичным, руководитель проекта должен рассмотреть EAC. После одобрения EAC может заменить BAC при расчете TCPI. Формула для TCPI, основанного на BAC: (BAC – EV) / (BAC – AC).

TCPI концептуально представлен на рис. 7-13. Формула для TCPI показана в левом нижнем углу – оставшаяся работа (определена как BAC минус EV), деленная на оставшиеся средства (которые могут рассчитываться либо как BAC минус AC, либо как EAC минус AC).

Если кумулятивный CPI ниже базового плана (как показано на рис. 7-13), все будущие работы по проекту немедленно должны выполняться в соответствии с TCPI (BAC) (что отражено в верхней линии на рис. 7-13), чтобы оставаться в рамках авторизованного BAC. Суждение о том, является ли данный уровень исполнения достижимым, принимается на основе ряда соображений, включая риски, оставшееся на завершение проекта время и техническое исполнение. Этот уровень исполнения изображен в виде линии TCPI (EAC). Формула для TCPI основана на EAC: (BAC – EV) / (EAC – AC). Формулы EVM представлены в таблице 7–1.

Таблица 7–1. Сводная таблица вычислений освоенного объема

Рис. 7-13. Индекс производительности до завершения (TCPI)

Описана в разделе 4.3.2.2. Для осуществления мониторинга трех показателей EVM (PV, EV и AC) часто используются информационные системы управления проектами, которые графически отображают тенденции и прогнозируют диапазон возможных окончательных результатов проекта.

Описана в разделе 4.5.1.3. Полученная информация об исполнении работ включает в себя информацию о том, как идет исполнение работ по проекту в сравнении с базовым планом по стоимости. Расчет отклонений объемов произведенных работ и стоимости работ производится на уровнях пакета работ и контрольного счета. В проектах, использующих анализ освоенного объема, CV, CPI, EAC, VAC и TCPI оформляются документально для включения в отчеты об исполнении работ (см. раздел 4.5.3.1).

Значение рассчитанного EAC или значение EAC «снизу вверх» документируется и сообщается заинтересованным сторонам.

Описаны в разделе 4.3.3.4. Анализ исполнения проекта может привести к запросу на изменение базового плана по стоимости, базового расписания или других компонентов плана управления проектом. Запросы на изменения проходят проверку и направление в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6).

Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. Компоненты, которые могут требовать запрос на изменение плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

♦ План управления стоимостью. Описан в разделе 7.1.3.1. Изменения в план управления стоимостью, например, изменения контрольных порогов или установленных уровней точности, необходимых для управления стоимостью проекта, вносятся в ответ на обратную связь от соответствующих заинтересованных сторон.

♦ Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. В связи с одобренными изменениями содержания, ресурсов или оценок стоимости в базовый план по стоимости вносятся соответствующие изменения. В некоторых случаях отклонения по стоимости могут быть настолько существенными, что для создания реалистичной основы для измерения исполнения базовый план по стоимости должен быть пересмотрен.

♦ Базовый план исполнения. Описан в разделе 4.2.3.1. В связи с одобренными изменениями в содержании, исполнении расписания или оценках стоимости соответствующие изменения вносятся в базовый план исполнения. В некоторых случаях отклонения по исполнению могут быть настолько существенными, что для создания реалистичной основы для измерения исполнения вносится запрос об изменении для пересмотра базового плана исполнения.

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:

♦ Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Показатели исполнения стоимости могут указывать на необходимость пересмотра допущений о производительности ресурсов, а также других факторов, влияющих на исполнение стоимости.

♦ Основу для оценок. Описана в разделе 6.4.3.2. Показатели исполнения стоимости могут указывать на необходимость повторной сверки исходной основы для оценок.

♦ Оценки стоимости. Описаны в разделе 7.2.3.1. Может возникнуть необходимость в обновлении оценок стоимости, чтобы отразить фактическую эффективность стоимости для проекта.

♦ Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков может обновляться с помощью методов, которые показали свою результативность при ведении бюджета, осуществлении анализа отклонений, анализа освоенного объема, прогнозировании и корректирующих действиях, которые использовались в ответ на отклонения по стоимости.

♦ Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков может обновляться при выходе или высокой вероятности выхода отклонений по стоимости за границы установленных пороговых значений стоимости.

Управление качеством проекта включает в себя процессы, необходимые для применения политики организации в области качества относительно планирования, управления и контроля проекта, а также требований к качеству продукта с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон. Управление качеством проекта также обеспечивает непрерывную деятельность по совершенствованию процессов, выполняемых по поручению исполняющей организации.

Управление качеством проекта включает следующие процессы:

8.1. Планирование управления качеством – это процесс определения требований и/или стандартов качества для проекта и его поставляемых результатов, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие требованиям и/или стандартам качества.

8.2. Управление качеством – это процесс преобразования плана управления качеством в исполнимые операции, относящиеся к качеству, которые внедряют в проект политики организации в области качества.

8.3. Контроль качества – это процесс мониторинга и документирования результатов выполнения операций по управлению качеством для оценки исполнения и обеспечения того, что выходы проекта полны, верны и соответствуют ожиданиям заказчика.

На рис. 8–1 представлена общая схема процессов управления качеством проекта. Процессы управления качеством проекта представляются в виде дискретных процессов с определенными границами, хотя на практике они накладываются и взаимодействуют такими способами, которые не могут быть в полной мере детализированы в Руководстве PMBOK®. Кроме того, указанные процессы в области контроля качества могут отличаться в разных отраслях и компаниях.

Рис. 8–1. Общая схема управления качеством проекта

На рис. 8–2 показана общая схема основных входов и выходов процессов управления качеством проекта и взаимосвязей указанных процессов в области знаний по управлению качеством проекта. Задачей процесса планирования управления качеством является обеспечение качества, которым должна обладать работа. Управление качеством решает задачи осуществления процессов управления качеством на всем протяжении проекта. В рамках процесса управления качеством требования к качеству, установленные в рамках процесса планирования управления качеством, преобразуются в инструменты тестирования и оценки, которые в дальнейшем применяются в ходе процесса контроля качества с целью проверки соблюдения в проекте указанных требований к качеству. Контроль качества решает задачу сопоставления результатов работы с требованиями к качеству с целью обеспечить удовлетворение результата установленным требованиям. Имеется два выхода, непосредственно связанных с областью знаний по управлению качеством проекта, которые используются в других областях знаний, а именно: проверенные поставляемые результаты и отчеты о качестве.

Рис. 8–2. Основные взаимосвязи процесса управления качеством проекта

КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

Управление качеством проекта направлено как на управление проектом, так и на поставляемые результаты проекта. Управление качеством проекта распространяется на все проекты, независимо от характера поставляемых результатов. Конкретные меры и методы обеспечения качества зависят от конкретного типа поставляемых результатов, производимых в рамках проекта. Например, для управления качеством поставляемых результатов в области программного обеспечения нужны иные подходы и меры по сравнению со строительством атомной электростанции. В любом случае, невыполнение требований к качеству может привести к серьезным отрицательным последствиям для некоторых или всех заинтересованных сторон проекта. Например:

♦ Попытка удовлетворить требования заказчика за счет сверхурочной работы команды проекта может привести к снижению прибыли и увеличению уровня совокупного риска проекта, текучести кадров, ошибкам или необходимости доработок.

♦ Попытка достичь целей, обозначенных в расписании проекта, за счет недостаточно подготовленных предусмотренных планом инспекций качества может привести к невыявленным ошибкам, уменьшению прибыли и увеличению рисков, возникающих после внедрения.

Качество и сорт – это концептуально различные понятия. Качество как поставляемая деятельность или результат – это «степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям» (ISO 9000 [18]). Сорт как конструктивный замысел – это категория, присваиваемая поставляемым результатам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные технические характеристики. Руководитель проекта и команда управления проектом отвечают за достижение компромиссных решений в отношении обеспечения требуемых уровней как качества, так и сорта. Уровень качества, который не отвечает требованиям к качеству, – это всегда проблема, а продукт низкого сорта может не представлять проблемы. Например:

♦ Проблемы может не быть, если продукт имеет низкий сорт (ограниченное число функций), но при этом высокое качество (отсутствие очевидных дефектов). В этом примере продукт соответствует общей цели использования.

♦ Проблема возникает тогда, когда продукт высокого сорта (многофункциональный) имеет низкое качество (много дефектов). По сути, набор функций высокого сорта оказывается неэффективным и/или недостаточным в связи с низким качеством.

Предотвращение является предпочтительным в сравнении с инспектированием. Лучше заложить качество при проектировании поставляемых результатов, чем потом разбираться с проблемами качества при проведении инспектирования. Затраты на предотвращение ошибок, как правило, значительно ниже, чем стоимость их исправления после обнаружения в результате инспекции или в процессе использования.

В зависимости от особенностей проекта и сферы отрасли, команде проекта могут потребоваться практические знания процессов статистического контроля, необходимые для того, чтобы оценить данные, полученные по результатам контроля качества. Команда должна понимать разницу между значениями следующих пар терминов:

♦ предотвращение (недопущение появления ошибок в процессе) и инспекция (недопущение попадания ошибочных результатов к заказчику);

♦ выборочный контроль по качественным признакам (результат либо соответствует, либо нет) и выборочный контроль по количественным признакам (результат оценивается по числовой шкале, измеряющей степень соответствия);

♦ допустимые вариации (результат приемлем, если он находится в допустимых рамках) и контрольные границы (определяются границы типичных вариаций в статистически стабильном процессе или во время исполнения процесса).

Стоимость качества (cost of quality, COQ) включает в себя все затраты, понесенные в течение срока службы продукта в результате вложений в предотвращение несоответствия требованиям, оценку продукта или услуги на соответствие требованиям, а также затраты, связанные с невыполнением требований (доработка). Затраты на отказы разделяются на внутренние (выявленные командой проекта) и внешние (выявленные заказчиком). Затраты на отказы также называются стоимостью низкого качества. В разделе 8.1.2.3 представлено несколько примеров для рассмотрения из каждой области. Организации предпочитают вкладывать средства в предотвращение дефектов, так как это дает выгоды на протяжении срока службы продукта. Так как проекты являются временными, решения по COQ в жизненном цикле продукта относятся к управлению программой, управлению портфелем, ОУП и операционной деятельности.

Существует пять уровней управления качеством по мере возрастания степени результативности, а именно:

♦ Как правило, наиболее затратным подходом является передача задачи поиска дефектов заказчику. Этот подход может привести к возникновению проблем по гарантийным обязательствам, отзыву продукции, репутационным потерям и затратам на доработку.

♦ Выявление и устранение дефектов до отправки поставляемых результатов заказчику в рамках процесса контроля качества. Процесс контроля качества влечет определенные затраты, которые в основном связаны со стоимостью оценки и стоимостью внутреннего отказа.

♦ Использование системы контроля качества для исследования и исправления самого процесса, а не просто отдельных дефектов.

♦ Включение вопросов качества в планирование и проектирование проекта и продукта.

♦ Создание во всех подразделениях организации культуры, которая уделяет должное внимание и ставит задачу обеспечения качества процессов и продуктов.

ТЕНДЕНЦИИ И РАЗВИВАЮЩИЕСЯ ПРАКТИКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

Современные подходы к управлению качеством стремятся минимизировать вариацию и поставить результаты, соответствующие требованиям, определенным заинтересованными сторонами. Тенденции в области управления качеством проекта включают в себя, среди прочего:

♦ Удовлетворенность заказчика. Понимание, оценка, определение требований и управление ими таким образом, чтобы удовлетворить ожидания заказчика. Для этого необходимо обеспечить сочетание соответствия требованиям (проект должен произвести то, ради чего он был предпринят) и пригодности к использованию (продукт или услуга должны удовлетворять реальным потребностям). В условиях гибких сред вовлечение заинтересованных сторон в работу команды гарантирует, что удовлетворенность заказчика будет сохраняться на всем протяжении проекта.

♦ Непрерывное совершенствование. Цикл «планирование-выполнение-проверка-действие» (plan-do-check-act, PDCA) – описанная Шухартом и усовершенствованная Демингом модель – является основой для улучшения качества. Кроме того, инициативы по улучшению качества, такие как всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), метод «шести сигм» и совместное применение метода «шести сигм» и бережливого производства (Lean Six Sigma), могут улучшить как качество управления проектом, так и качество конечного продукта, услуги или результата.

♦ Ответственность руководства. Для достижения успеха требуется участие всех членов команды проекта. Руководство, в рамках своей ответственности за качество, сохраняет за собой ответственность за предоставление требуемых ресурсов в отвечающем требованиям объеме.

♦ Взаимовыгодное партнерство с поставщиками. Организация и ее поставщики зависят друг от друга. Отношения, основанные на партнерстве и сотрудничестве с поставщиком, принесут организации и поставщику больше выгод, чем традиционные методы управления поставщиками. Организации лучше делать выбор в пользу долгосрочных отношений, а не кратковременной выгоды. Взаимовыгодные отношения укрепляют способность как организации, так и поставщиков создавать ценность друг для друга, совместно реагировать на потребности и ожидания заказчика и оптимизировать затраты и ресурсы.

СООБРАЖЕНИЯ ПО АДАПТАЦИИ

Каждый проект является уникальным, поэтому руководителю проекта необходимо адаптировать порядок применения процессов управления качеством проекта. Соображения в отношении адаптации включают в себя, среди прочего, следующее:

♦ Соблюдение и аудит политики. Какая политика и процедуры в отношении качества существуют в организации? Какие инструменты, методы и шаблоны в области контроля качества применяются в организации?

♦ Соблюдение стандартов и нормативно-правовых требований. Имеются ли специальные стандарты качества в отрасли, которые требуется применять? Имеются ли специальные государственные, юридические или нормативно-правовые ограничения, которые необходимо учитывать?

♦ Постоянное совершенствование. Как осуществляется улучшение качества в рамках проекта? Осуществляется ли оно на уровне организации или на уровне каждого отдельного проекта?

♦ Вовлечение заинтересованных сторон. Создана ли атмосфера сотрудничества для заинтересованных сторон и поставщиков?

СООБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ/АДАПТИВНЫХ СРЕД

В целях правильного осуществления изменений гибкие методы предполагают неоднократное повторение шагов контроля и анализа качества, предусмотренных в процедурах проекта на всем протяжении проекта, а не по мере приближения его завершения.

Проверка результативности процессов контроля качества проводится с помощью периодического ретроспективного анализа на регулярной основе. Данные проверки призваны выявить первопричину проблем и предложить новые подходы к совершенствованию качества для практических испытаний. Последующий ретроспективный анализ оценивает процессы практических испытаний, чтобы определить, работают ли они и следует ли применять их в дальнейшем в неизменном виде, с изменениями или отказаться от них.

С целью создания благоприятных условий для периодических, инкрементных поставок при применении гибких методов основное внимание обращают на небольшие пакеты работ, включающих максимально возможное количество элементов поставляемых результатов проекта. Системы небольших пакетов направлены на выявление несоответствий и проблем качества на ранних стадиях жизненного цикла проекта, когда общая стоимость изменений ниже.

Планирование управления качеством – это процесс определения требований и/или стандартов качества для проекта и его поставляемых результатов, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие требованиям и/или стандартам качества. Ключевая выгода данного процесса состоит в предоставлении руководства и указаний относительно управления качеством и его проверки на протяжении всего проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы и выходы этого процесса показаны на рис. 8.3. На рис. 8.4 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 8–3. Планирование управления качеством: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 8–4. Планирование управления качеством: диаграмма потоков данных

Планирование качества должно осуществляться параллельно с другими процессами планирования. Например, изменения, предлагаемые для внесения в поставляемые результаты, чтобы привести их в соответствие с установленными стандартами качества, могут потребовать проведения корректировки стоимости или расписания и детального анализа риска воздействия на планы.

В данной главе рассматриваются методы планирования качества, наиболее часто использующиеся в проектах. Существует также много других методов, которые могут оказаться полезными в конкретных проектах или в конкретных прикладных областях.

Описан в разделе 4.1.3.1. Устав проекта предоставляет высокоуровневое описание проекта и высокоуровневые характеристики продукта. Он также содержит требования по утверждению проекта, измеримые цели проекта и связанные с ними критерии успеха, которые оказывают влияние на управление качеством проекта.