Текст книги "Теоретическая и практическая конфликтология. Книга 3"

Отличающийся от Бертонских контролируемых коммуникаций Фермедский семинар (названный так в честь отеля в Южном Тироле, Италия) Леонарда У. Дуба и его помощников был еще одной важной инициативой исследования нетрадиционных стратегий разрешения конфликтов, опирающихся на метод «разрешения проблем»[29]29
  Doob L. W., Foltz W. J., Stevens R. B. The Fermeda Workshop: A Different Approach to Border Conflicts in Eastern Africa // Journal of Psychology. 1969. Vol. 73, no. 2. P. 249–66.


[Закрыть]. Семинар был призван помочь в выработке решения приграничных конфликтов на Африканском Роге между Сомали и ее соседями Кенией и Эфиопией.

Если целью Бертонского процесса было выработать определенные идеи, которые можно было бы затем передать лицам, ответственным за принятие решений, то цель Фермедского семинара – включить укрепившиеся понимание и отзывчивость, достигнутые участниками во время встреч, в процесс принятия решений по возвращении домой. При использовании обеих технологий предполагается, что окончательное разрешение конфликта возможно только через формальные переговоры. Однако основное различие в том, как они оказывают влияние на официальных лиц, ответственных за принятие решений.

Участниками Фермедского семинара были научные работники (в случае Кении и Эфиопии), а также чиновники и специалисты в областях, связанных с внутренней политикой (в случае Сомали). Хотя продолжительность процесса потребовала одобрения правительств трех сторон и составила две недели, участники семинара отбирались спонсорами, исходя из пользы для гражданского населения. Однако организаторы осторожно подходили к приглашению лиц, влияющих на политический процесс в своей стране. Группа фасилитаторов состояла из трех академических ученых из Йельского университета и четырех американцев, специализирующихся в области «тренингов эмпатии». В приглашении участников особо подчеркивалось, что это эксперимент и что будут применяться упражнения из тренинга по развитию эмпатии. Их также поставили в известность, что организаторы надеются на выработку возможных решений приграничного конфликта.

Семинар был схожим с упражнением Дж. Бертона в том, что первые несколько дней были посвящены несущественным вопросам конфликта, а скорее обсуждению, направленному на улучшение коммуникаций и укреплению доверия между участниками. В упражнении Бертона это достигалось через анализ восприятия конфликта, а также целей и взаимных обид двух сторон. В Фермедском семинаре это обеспечивалось в первую очередь тренингом по эмпатии и групповой динамике. Другим сходством была роль фасилитаторов – их участие было основано на принципе сотрудничества, а не вмешательства.

По прошествии нескольких первых дней участники распределились на национальные группы, задачей которых была попытка мысленно обменяться ролями и понять обиды и восприятие противоположной стороны. Хотя в этом отношении эксперимент оказался успешным, подгруппы, снова собравшись вместе, не смогли передать свои возросшие понимание и отзывчивость общей группе. Несмотря на то, что на семинаре не удалось выработать общего согласия, на индивидуальном уровне наблюдался прогресс в том, что касается укрепления межкультурной и межличностной отзывчивости. Кроме того, участники стали выше ценить представление противоположной стороны об источниках конфликта[30]30
  Doob L. W. (ed.) Resolving Conflict in Africa: The Fermeda Workshop. New Haven: Yale University Press, 1970.


[Закрыть].

Во всех этих случаях, как и в последующих семинарах, официальные лица выразили большую степень недоверия и скептицизма по поводу данного подхода. Абсолютно ясно, что политики и дипломаты будут иметь естественное предубеждение, так как они по большому счету исключены из процесса. Однако, как невозможно (на этой стадии) утверждать с точностью, что процесс произвел позитивный эффект, в равной степени невозможно утверждать и обратное. Частный и неофициальный характер процесса не позволяет нам делать однозначные заключения. Несмотря на это и исходя из опыта автора, который измеряется более пятнадцатью семинарами по разрешению конфликтов, не может быть сомнений в том, что данная процедура заставляет участников по-новому взглянуть на свои конфликты и рассуждать о них, используя язык сотрудничества, а не лексикон соперничества. Эта перемена в коммуникациях указывает не просто на улучшение в межличностных отношениях участников (хотя и желательное, оно не обязательно влияет на разрешение конфликта), но, что более важно, на трансформацию их понимания причин и динамики конфликта и на то, что это преображение произошло с обеими сторонами.

Помимо вышеперечисленных тренингов проводилось большое количество других экспериментов, основанных на принципах разрешения проблем (полное перечисление и краткое описание таких проектов, включая инициативы на местном уровне, а также в сфере бизнеса и производства см. у Фишера[31]31
  Fisher R. J. Third Party Consultation as a Method of Intergroup Conflict Resolution: A Review of Studies. In Journal of Conflict Resolution. 1983. Vol. 27, no. 2. P. 301–34.


[Закрыть]). Одна важная серия встреч, известная под названием Дартмутская конференция, была направлена на улучшение отношений между США и Советским Союзом во время «холодной войны» и после неудачи в ослаблении напряжения между этими государствами. (Краткое описание подхода см. у Стюарта[32]32
  Stewart P. D. The Dartmouth Conference: US – USSR Relations // Bendahmane and McDonald (eds.). Conflict Resolution: Track Two Diplomacy. Center for the Study of Foreign Affairs, Foreign Service Institute, 1987.


[Закрыть]) Хотя Дартмутская конференция не была основана на одном лишь «разрешении проблем», она несла в себе идею вовлечь неофициальных, неправительственных участников (состоящих в контакте с лицами, ответственными за принятие решений) в процесс исследования и интерпретации отношений между двумя странами, в то же время обратив внимание на существенные проблемы в этой области.

К другим проектам международного уровня относятся двухдневные пилотные семинары, организованные Стефеном П. Коэном и его помощниками по поводу конфликта на Ближнем Востоке и включающие палестинских и израильских представителей[33]33
  Cohen S. P., Kelman H. C., Miller F. D., Smith B. L. Evolving Intergroup Techniques for Conflict Resolution: An Israeli-Palestinian Pilot Workshop // Journal of Social Issues, 1977, no. 33. P. 165–89.


[Закрыть]. Келман и Коэн описывают другой пилотный семинар по поводу пакистано-индо-бангладешского конфликта с использованием подхода «по разрешению проблем»[34]34
  Kelman H. C. The Problem-Solving Workshop in Conflict Resolution // R. L. Merritt (ed.). Communication in International Politics. Urbana: University of Illinois Press, 1972.


[Закрыть]. Фишер также пишет о подобной инициативе, касающейся конфликта между Индией и Пакистаном. Азар и Коэн выступали в качестве фасилитаторов третьей стороны в обсуждениях между египтянами и израильтянами по поводу мирного процесса между этими двумя странами[35]35
  Azar E. E., Cohen S. P. The Transition from War to Peace between Israel and Egypt // Journal of Conflict Resolution. 1981. Vol. 25, no. 1. P. 87–114.


[Закрыть].

теоретические положения, к которым до сих пор продолжают обращаться исследователи, а также высказались о необходимости развития соответствующих средств проверки гипотез, сформулированных на основе теорий разрешения конфликтов и оценки влияния семинаров[36]36
  Фолтц проводит четкое разграничение между семинарами «по разрешению проблем» и семинарами «по продвижению процесса» – разграничение, полезное при сравнении различных подходов, упомянутых выше (Foltz W. J. Two Forms of unofficial Conflict Intervention: The Problem Solving and the Process Promoting Workshops // M. R. Berman and J. E. Johnson (eds.). Unofficial Diplomats. New York, 1977). По существу, различие касается того, как непосредственно каждый подход может привести к разрешению конфликта. Семинары «по разрешению проблем» в ряде отношений имеют много общего с переговорами, так как здесь участники пытаются составить соглашение, которое затрагивает основные пункты разногласий и в идеальном случае будет использовано в ходе официальных переговоров. Способность представителей к выработке новых и потенциально радикальных решений будет в бóльшей степени зависеть от межличностной динамики и чувства доверия, но «хорошие отношения» не являются сами по себе целью этого процесса. На успешном семинаре «по разрешению проблем» будут достигнуты «формальные соглашения» (слово «формальные» указывает на неофициальный характер контакта). В противоположность этому семинары «по продвижению процесса» проводятся с целью оказания влияния на конфликт менее прямым и конкретным путем. Цель встречи – «натренировать» участников в области межличностных и групповых техник для использования их в повседневной жизни. Формальные соглашения не заключаются, происходят обмен знаниями, их выработка, а также установление личных контактов. В идеале в этом случае нестандартные идеи по анализу конфликта проявляются по возвращении домой, а не на семинаре, как это происходит в случае подхода «по разрешению проблем». Семинар «по разрешению проблем» имеет целью прямое влияние на лидеров и представителей сторон конфликта, тогда как подход «по продвижению процесса» воздействует на лидеров через их общину. (Большая часть процедур, обзор которых предлагается здесь, носит характер «разрешения проблем», а другие, такие, например, как Фермедский семинар, обладают характеристиками обоих типов.)


[Закрыть].

Ни один из упомянутых выше практиков не рассматривает семинары «по разрешению проблем» как панацею при урегулировании конфликтов. Большинство из них согласны с тем, что этот подход надо рассматривать как один из инструментов, который может способствовать мирному разрешению разногласий. Семинары по международным конфликтам (как одна из многочисленных форм дипломатии второго уровня) не могут заменить собой формальной дипломатии. Они могут подготовить почву для продуктивных официальных переговоров, которые пройдут с ориентацией на результат с ненулевой суммой и будут свободными от затаенной злобы и враждебности, возникающих из неправильного восприятия и предрассудков.

Даже если так, этот метод не может подходить для всех конфликтов. Во-первых, не все конфликты, очевидно, являются результатом непонимания. Во-вторых, этот подход основан на убеждении, что существуют общие интересы, выходящие за рамки текущего конфликта, которые оппоненты могут увидеть только в том случае, если они избавятся от паутины недоверия и предрассудков. Однако не все разногласия можно связать с неудачными коммуникациями, так же как и не всегда можно найти интересы, общие для всех сторон конфликта. Более того, как утверждает Келман, даже в случае успешно проведенного семинара или другой процедуры, посредством который удается изменить восприятие участников, нет гарантии, что эти изменения повлияют на неправильное «институциональное» восприятие или на процесс принятия решений, усугубляющий конфликт. Таким образом, этот подход будет полезен только в определенных ситуациях[37]37
  Kelman H. C. The Problem-Solving Workshop in Conflict Resolution // R. L. Merritt (ed.). Communication in International Politics. Urbana: University of Illinois Press, 1972.


[Закрыть].

Вклад, который мы надеемся внести этим исследованием, заключается в том, чтобы предложить теорию конфликта, которая позволит подбирать подходящие стратегии для его урегулирования. Мы убеждены, что основной недостаток многих инициатив в этой области – неспособность связать стратегии урегулирования с пониманием природы конфликта, процессов его эскалации и закрепления в современном контексте. Как только это будет осознано, будут выработаны и опробованы соответствующие технологии урегулирования.

Тактика ведения переговоров
Вильям Мастенбрук

Составлено по: Мастенбрук В. Переговоры. Калуга: Калужский Институт социологии, 1993. Перевод с английского Е. Дементьевой

Модель ведения переговоров. Отношения между переговаривающимися сторонами определяются следующими параметрами:

● стороны в переговорах взаимозависимы,

● стороны в переговорах представляют различные интересы,

● между ними нет значительных различий в силе.

Как действовать в такой ситуации? Все меньше контроль свыше, все более значительны изменения в структуре власти, формальной иерархии, полномочиях. Для этой ситуации непригодны ни модель согласия, ни модель конфликтов. Больше здесь уместна модель так называемой мягкой конфронтации или, если быть более точным, модель переговоров. Переговоры – это комбинация двух факторов зашиты собственных интересов, с одной стороны, и зависимость от оппонента, с другой. Переговоры занимают серединное положение между сотрудничеством и борьбой. Более того, переговоры – это самостоятельное, особое, по сути, социальное умение, которое не идет ни в какое сравнение ни с сотрудничеством, ни с борьбой.

Сотрудничество уместно среди людей, имеющих схожие интересы и цели. Сотрудничество в этой ситуации абсолютно объяснимо: прибыль партнеров прямо зависит от их желания сообща использовать свои возможности – абсолютно очевидная ситуация сильной взаимозависимости.

Переговоры – стратегия, необходимая в случае, когда на карту поставлены различные, если не сказать взаимоисключающие друг друга, интересы.

Но, вместе с тем, существует определенная степень взаимозависимости двух сторон, которая позволит прийти к соглашению, выгодному для обеих сторон. Безусловно, стороны не будут соглашаться друг с другом, но, тем не менее они бы хотели прийти к какому-либо соглашению, так как ни промедление, ни борьба за свои интересы не принесут им пользы.

Со стратегией борьбы мы встретимся наверняка, когда интересы сторон жестко противопоставлены друг другу и одна из сторон глубоко уверена в том, что борьба за свои интересы принесет больше пользы нежели переговоры. Иногда методы противостояния используются людьми намеренно, чтобы доказать и показать, что они – серьезные партнеры в переговорах. Вообще, стратегия борьбы имеет прямое отношение к аспекту сбалансированности сил и оказывает на него значительное влияние: одна сторона пытается подчинить себе другую, используя всякую возможность упрочить свою силовую позицию.

Четких границ между тремя этими тактиками нет. Полезнее было бы рассматривать их как единый бесконечный процесс. Чем больше степень взаимозависимости, тем больше вероятность использования тактики сотрудничества. Таблица 1 прояснит различия между этими тремя стратегиями.

Неоднозначность решений, принимаемых в ходе переговоров объясняется присутствием в них защиты собственных интересов, с одной стороны, и взаимозависимости, с другой. Очень часто в переговорах люди настолько сосредоточены на защите собственных интересов, что не замечают ничего вокруг. Это приводит к тому, что они выбирают более жесткую тактику, не согласующуюся с существующей взаимозависимостью.

Таблица 1

Тактики, используемые при сотрудничестве, переговорах, борьбе

И, позже обнаруживается, что не предугадав всех неблагоприятных последствий взаимного недоверия, стороны оказываются в ситуации практической невозможности дальнейшего сотрудничества.

С другой стороны, люди иногда слишком поспешно выбирают стратегию сотрудничества в ситуациях, когда большее внимание необходимо уделять собственным интересам и позиции. И, если, попытки сотрудничать не приносят ожидаемых результатов, они чувствуют, что их использовали, испытывают неудовлетворенность, что приводит к усилению вероятности перехода к стратегии борьбы и подавления.

Ну и, наконец, удивительно то, как охотно люди выбирают своей стратегией борьбу, объясняя свой выбор «не-конструктивностью поведения» оппонента, оппоненты же поступают так же – таким образом мы получаем замкнутый круг. Такого рода процессы, когда стороны настолько бестактны по отношению друг к другу, что престижа ради идут на конфликт и борьбу, очень часто спонтанны и не начинаются намеренно. Оглянувшись, они вдруг в испуге осознают, что оказались в ситуации все возрастающей враждебности. Некоторые коррективы, вносимые в эти «спонтанные» процессы, огромное количество поведенческих альтернатив, без сомнения, могут предотвратить поведенческие тенденции в сторону деструктивных конфликтов. Очень долго люди пренебрегали переговорными умениями. Для того, чтобы извлечь выгоду из использования переговорных моментов, необходимо рассматривать переговоры как вид деятельности, используемый в ситуациях с определенной степенью взаимозависимости, в которых возможны и конфликты, и сотрудничество. В таких ситуациях, опираясь и используя только тактику сотрудничества, мы можем спровоцировать жестокое сопротивление, очень часто неподдающиеся контролю.

Именно здесь заложен, как мне нравится это называть, парадокс сотрудничества: если в ситуации столкновения различных интересов кто-то выбирает тактику сотрудничества с присущей ей искренностью и доверием, он фактически увеличивает вероятность атмосферы деструктивной конфликтности!

Есть масса примеров, когда одна из сторон думает, что может направить переговоры в русло согласия и дружелюбия, внося «благородное» предложение с самого начала. А что произойдет, если оппонент сначала извлечет выгоду из этого предложения и лишь затем сядет за стол переговоров? Безусловно атмосфера в переговорах будет крайне напряженной, потому что первая сторона чувствует себя подло обманутой. В такой ситуации у переговорщика вряд ли есть альтернатива. Во-первых, у него уже нет иллюзий по поводу того, что в данной ситуации он еще может что-то выиграть, во-вторых, много хлопот ему принесут его клиенты, которые свято верят в то, что их интересы будут стоически отстаиваться в процессе переговоров, которые искренне надеются на выгодный им финал переговоров. Утверждение, что если одна из сторон выбирает тактику сотрудничества, то и другая сторона последует ее примеру, несостоятельно.

Наоборот, существует тенденция рассматривать здесь тактику сотрудничества неуместной, указывающей на слабость и мягкость. Она провоцирует поведение эксплуатации и соперничества, порождает сопротивление и мстительность. Таким образом, можно сделать вывод о деструктивности тактики сотрудничества в ситуации, когда на карту поставлены противоположные интересы.

Мне кажется, что людям все-таки еще трудно осознать тот факт, что тактики борьбы и сотрудничества могут быть использованы в комплексе. Долгое время мы мыслили и действовали под влиянием жесткого разделения между согласием и конфликтом. Тем не менее, я вижу абсолютно возможной комбинацию из взаимозависимости и строгого следования своим интересам. Можно даже сказать, что эта комбинация придает отношениям оттенок продуктивного напряжения и энергичности. Борьба и сотрудничество являются как бы дополняющими друг друга элементами. В этом случае переговоры можно представить как динамическое равновесие между борьбой и сотрудничеством.

Для того, чтобы сбалансировать сотрудничество и борьбу, мы должны обладать умением оперировать некоторым количеством дилемм: «Не слишком ли искренне я говорю о своем положении или не слишком ли малую информацию я утаиваю?» «Насколько я могу доверять оппоненту?» «Не повредит ли атмосфере, в которой проходят переговоры, проявление недоверия?» «Должен ли я быть настолько непреклонен, насколько этого требует ситуация, либо мне следует быть немного по сговорчивее с тем, чтобы увеличить шанс компромисса?». Каждый из этих вопросов иллюстрирует различия между тактикой борьбы и сотрудничества по-своему. Иногда они представляют состояние неопределенности и сомнений, иногда они открыто проявляются в состоянии осознания трудности выбора. Мы либо чересчур искренни либо чересчур замкнуты, слишком настойчивы или податливы, через меры подавляем, либо слишком покладисты, строго официальны или сверх дружелюбны. Дилеммы могут рассматриваться как аспекты полярности между сотрудничеством и борьбой. Каждая из дилемм представляет из себя искусно созданное равновесие, с тем, чтобы либо не передать либо не додать. Строгая дифференциация методов борьбы и сотрудничества порождает напряженность и сомнения. Искушение находиться на одном из полюсов равновесия между борьбой и сотрудничеством может быть велико, кому-то может показаться, что таким способом можно управлять ситуацией без труда.

Именно поэтому опытные переговорщики не любят иметь дело с новичками в переговорах, т. к. в большинстве случаев просчитать их ходы практически невозможно. Очень часто, прежде чем сторонами будут использованы все доступные варианты, неопытного переговорщика охватывает эмоциональный взрыв, либо, абсолютно не ведая этого, он загоняет себя в угол. Этой ситуации очень свойственны такие мотивы, как «либо все или ничего», «победа или проигрыш»: причем, эти мотивы рождаются иногда независимо от того, осознает это переговорщик или нет он просто настроен на «выигрыш очков», он становится подозрительным и настороженным, утаивает большее количество информации, чем это требуется на самом деле.

Переговоры – способ аккуратного и гибкого использования нескольких дилемм. Дилеммы, приведенные ниже, приемлемы для анализа переговоров как комплекса пяти видов деятельности:

1. Достижение значительных результатов, с дифференциацией затрат и прибыли, добиваясь целей, продиктованных вашими интересами.

2. Влияние на баланс сил между сторонами: поддержание силового равновесия, либо небольшой сдвиг в сторону, выгодную для одной из сторон.

3. Влияние на атмосферу: поддержание конструктивной атмосферы и положительным личностным контактам.

4. Влияние на клиентов: укрепление собственной позиции в соответствии с запросами клиентов, чьи интересы защищаются в процессе переговоров.

Четыре эти вида деятельности иллюстрируют различные основополагающие намерения и имеют абсолютно разные эффекты. Все они важны за столом переговоров. Каждый из четырех видов деятельности характеризуется свойственным только ему соотношением между сотрудничеством и борьбой.

5. Влияние на процедуры: внедрение процедур, позволяющих людям быть гибкими вместе с увеличением шансов достичь выгодного компромисса.

Пятый вид деятельности не характеризуется полярностью между борьбой и сотрудничеством, ему больше свойственна характеристика в терминах поведения развертывания (активности и уклонения), пассивности.

Как добиться поставленных целей. Переговорным аспектам, основанным на достижении реальных результатов, обычно, уделяется особое внимание. Здесь я имею в виду деятельность, фокусирующуюся на содержании переговоров: аргументы, факты, точки зрения, цели, интересы, основные предложения, компромиссные предложения, уступки и условия. Переговорщики пытаются влиять на распределение издержек и выгод способом, выгодным им в смысле содержания переговоров, например:

● создавая возможности для маневров;

● представляя свои предложения как очевидные;

● предъявляя выгодные для них факты;

● делая лишь мелкие уступки.

Наиболее важные виды деятельности:

● тактический обмен информацией о целях, надеждах, и приемлемых соглашениях;

● преподнесение своего мнения таким образом, что может повлиять на мнение другой стороны по поводу доступных в этой ситуации соглашений;

● кропотливая работа в направлении компромиссного решения, предполагающего уступки, сделанные обеими сторонами.

Тактический выбор, который в этой ситуации должен сделать переговорщик, предполагает слом сбалансированности между покорностью и настойчивостью, если даже не упрямством в манере поведения. В таблице 2 будет дано разъяснение этой дилеммы.

Таблица 2

Дилемма «уступчивость – неподатливость»

Разрешение этой дилеммы может быть затруднено тем фактом, что переговаривающаяся сторона очень часто не всегда уверена в том, какие из поставленных ею целей она может реально достичь. Чтобы убедиться в этом, она прежде всего должна выяснить, что известно второй стороне о ее целях и приоритетах. Вообще, для того чтобы добиться результатов, обе стороны должны обладать информацией о целях оппонента. Сторона, которая первой осознает необходимость в этой информации и получит ее, безусловно получит преимущество. В этом случае переговорщики будет намного легче выработать эффективную стратегию и занять выгодную ему позицию в начальной стадии переговоров Он очень хорошо знает, чего можно добиться в этой ситуации, поэтому он осознает, насколько далеко он может зайти ест своими требованиями. Без сомнения, это увеличит его шансы в том, что он абсолютно не должен идти на уступки. Обе стороны будут знать об этом, что заставит их быть осторожнее при утаивании той или иной информации. Также они осознают, что если они будут утаивать слишком много, то это сведет степень эффективности переговоров к минимуму.

Второй фактор, усложняющий разрешение этой дилеммы, – тенденция принижать значимость интересов оппонента, свои же представлять как само собой разумеющиеся и неопровержимые. Переговорщик знает, что решительность, с какой он действует, без сомнения, повлияет на ход переговоров, но и решительность своего оппонента он рассматривает в том же свете. Обе стороны осознают, что границы уже выстроены ими и им необходимо продемонстрировать, что они придерживаются их с тем, чтобы добиться какого-либо результата.

Есть несколько способов управлять этой дилеммой, они представлены нами в терминах 3-х категорий: 1) тактическое использование информации; 2) выбор позиции; 3) способность идти на уступки.

Тактический обмен информацией. Эта тактика может быть использована для следующего:

1. Выяснить глубинные интересы оппонента и в дальнейшем подчинить его себе;

2. Преподнести свои желания таким образом, чтобы оппоненту они показались реальными и неизбежными.

Информация, используемая в тактических целях, может преподноситься несколькими способами, например такими:

● Информация, которую кратко можно охарактеризовать следующим высказыванием: «Она, без сомнения, заденет за живое оппонента». Профсоюзы могут сказать: «Если руководство компании переедет в Бирмингем, по крайней мере четверть команды будет искать новую работу. И, без сомнения, это будут самые высококвалифицированные специалисты, для которых не составит труда найти ее»

● Информация, которая уже содержит в себе уступку, предполагает, что в дальнейшем переговорщику уже не придется идти на другие уступки. Управленцы скажут: «Повышение ежегодных расходов предприятия на отпуск стоит ему миллионов. Вы, конечно, понимаете, что с нашей стороны это большая уступка».

● Преподнесение информации с тщательным отбором примеров. Опять управленцы могут сказать «Вы хотите, чтобы в каждом отделе были посредники. Точно такая же система была введена в Голландии и результаты, должны вам сказать, были губительными».

Использование информации в тактических целях – право любой стороны. Но информация будет иметь эффект в случае, если факты и их источники будут иметь определенный авторитет для оппонента. Если переговорщику редко, либо никогда не удается успешно проделывать такого рода маневры, он становится просто смешон, либо теряет доверие. Границы между тактическим и некорректным использованием информации достаточно расплывчаты. Преподнесение заведомо ложной информации обычно чревато ослаблением позиции переговорщика, ухудшением отношений между сторонами. Интерпретация и преподнесение информации в свете, выгодном для одной или другой стороны, вполне нормальная вещь, на взаимоотношения между ними это не повлияет ни в коей мере.

Это достаточно безобидные тактики воздействия на интересы и позиции Для того чтобы проверить позицию оппонента, могут быть использованы более жесткие тактики, например:

● Отсрочки либо прекращение переговоров.

● Пренебрежение позицией, выбранной второй стороной.

● Установление временных рамок (вариант: продолжения встречи до поздней ночи).

● Ссылки на клиентов «Я не могу пойти с этим к своим клиентам».

● Ссыпки на личные обстоятельства: «Если дело пойдет таким образом – я умываю руки».

● Ультимативные заявления.

Блеф – это, например, не показывать ни малейшей заинтересованности, или, если требование не удовлетворяется, предъявить его при следующей возможности.

В этом случае есть шанс, что вторая сторона призовет вас быть более «благоразумным», что означает, что она готова обсудить с вами первое требование. Вариант поведения – сначала быть действительно благоразумным, но сразу же, когда второй стороной будет принято первое требование, предъявить второе. Обычно этот трюк используется для того, чтобы заставить вторую сторону пойти на как можно большее количество уступок. В переговорной практике этот прием получил название «тактика салями».

● Делегирование представителя. Человек, имеющий действительную власть, прежде всего убедится в том, что он не заявлен в участии в переговорах. Он делегирует туда своего представителя, а сам тем временем спокойно наблюдает за ходом и характером переговоров. Таким образом, он абсолютно развязывает себе руки с одной стороны и не подвергает себя опасности с другой. Вторая сторона в этом случае может защитить себя лишь тем, что незамедлительно начнет поднимать свой уровень власти до уровня оппонента, если чувствует, что ее собственный уровень неудовлетворителен. Делает она это, выдвигая требование вести переговоры только с тем человеком, который действительно может принимать решения.

● «Добрый» и «злой» переговорщик. Иногда команда переговорщиков использует хорошо известную интеррогативную модель диалога. Один из команды избирает жесткую линию поведения для того, чтобы показаться неблагоразумным, другой же, наоборот, достаточно рационален. Вторая сторона предпочтет иметь дело с «добрым» переговорщиком, чья «благоразумная» позиция на деле обернется достаточно жесткой и основательной.

Надо отметить, что эти тактики должны использоваться с немалой долей осторожности. Если их использование создает впечатление, что отношения больше напоминают борьбу, то увеличится шанс деструктивной эскалации. Использование этих тактик должно быть пропорционально важности обсуждаемых вопросов. Вы должны знать им меру: они эффективны лишь тогда, когда их не так много. В том случае, когда они используются, их воспринимают как резервный способ для достижения значительных результатов. Переговорщик, злоупотребляющий их использованием, обрекает себя на получение репутации одержимого, агрессивного и, в конце концов, может потерять всякое к себе доверие и уважение.

Выбор позиции. В идеале, лучше начать переговоры с обмена информацией об интересах и приоритетах. Не торопитесь с выбором позиции, внося предложение, делая выбор или принимая решение!

Мы должны различать две тактики при выборе позиции тактика закрытой позиции и тактика открытой позиции.

Закрытая позиция. У тактики закрытой позиции есть несколько вариантов:

● «либо возьми, либо не трогай»;

● ультиматум;

● fait accompli (свершившийся факт);

● сначала конечное предложение.

Последний вариант – самый жесткий. Он предполагает, что одна из сторон преподносит свое предложение как последнее, сказанное ей слово, но сказанное в самом начале переговоров. У такой тактики есть несколько очевидных преимуществ. Одна из сторон берет на себя инициативу и заставляет вторую сторону защищаться. Причем всю ответственность за возможность тупиков она возлагает на вторую сторону. Более того, незамедлительный выбор позиции создает стороне репутацию решительного, серьезного и надежного партнера. А это, без сомнения, может быть очень важным фактом для будущих переговоров. Но это предполагает и определенную степень риска. Если вдруг придется идти на попятный, то это обязательно нанесет урон вашей репутации, даже в случае, если позже окажется, что вы были правы. Особенно, если отношения в переговорах не налажены, другая сторона чувствует, что у нее нет выбора и в силу этого она будет оказывать сопротивление всему, что предлагает ей оппонент.

Наиболее выгодная ситуация для успешного использования этой тактики возникает тогда, когда одной стороне точно известна вся подноготная ее оппонента. В этом случае, без всяких сомнений, может быть получена «сверхприбыль», т. к. вторая сторона совсем не заинтересована в том, чтобы переговоры зашли в тупик из-за какого-то одного нерешенного вопроса.

Открытая позиция. Очень часто стороны начинают переговоры, открывая свои позиции, например, открывая оппоненту свои интересы, либо излагая свой взгляд на то, что можно предпринять, но, вместе с тем, оставляя массу возможностей для маневров. Иногда открытая позиция переговорщика носит крайний характер, хотя он утверждает, что готов быть гибким и идти на уступки. Если предложения, в ситуации открытой позиции несколько нереальны, то такую ситуацию принято называть «безоблачными переговорами». Сказать по правде, использование таких тактик не совсем разумно, потому что оно может разрушить степень доверительности в отношениях, и воспринимается как оппортунистическое. Если позицию действительно необходимо выбрать и занять, то лучше начать с «наиболее защищенного требования». Это означает, что переговорщик может доказать правомочность своего требования и вместе с тем сохранить возможность для маневра.

Постепенно всплывает все большее количество информации о позиции оппонента, поэтому собственная позиция будет все крепче. Переговорщики всегда держат в резерве набор уступок с тем, чтобы если переговоры зайдут в тупик, то их можно возобновить вновь, сделав незначительную уступку или проведя обмен мнений по определенному вопросу.

Значительные преимущества этого метода следующие:

● в основном стороны не зависят от первоначальной информации оппонента;

● создается атмосфера отдачи и прибыли, отношения в переговорах вряд ли ухудшатся;

● потенциальный риск состоит в том, что придется сдать ранее занятую позицию; невелик, опасность позиционной неустойчивости тоже становится меньше.

К недостаткам метода можно отнести уменьшение шансов влияния на позиционной выбор оппонента. Для того, чтобы скомпенсировать этот недостаток, можно использовать тактики предоставления/добычи информации, описанные выше. Другой недостаток можно сформулировать так постоянно идя на уступки, сторона в какой-то степени заранее дискредитирует свой каждый новый позиционный выбор. Такой способ вести переговоры может даже отрицательно действовать на их участников, так как они чувствуют, что уступки в какой-то степени нанесут урон их репутации.